ในปี 2563 วิกฤตโควิด-19 เป็นตัวกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน การซื้อสินค้าออนไลน์ การประชุมทางไกลผ่านระบบทางไกล การเรียนหนังสือจากที่บ้าน การกระตุ้นเศรษฐกิจของภาครัฐผ่านแอปพลิเคชันบนมือถือ ฯลฯ ทุกคนต้องเรียนรู้การดำเนินชีวิตและธุรกิจแบบใหม่ (New Normal) อย่างรวดเร็ว โดยโควิด-19 กลายเป็นตัวผลักดันการเปลี่ยนแปลงอันทรงพลังที่ประวัติศาสตร์ต้องจารึกไว้
ปี 2564 ที่กำลังจะมาถึง คนส่วนใหญ่มักจะตั้งความหวัง อยากให้สิ่งดีๆ ได้กลับเข้ามา อยากให้เศรษฐกิจปีนี้ดีกว่าปีก่อน อยากให้ประชาชนได้รับการฉีดวัคซีนให้เร็วที่สุด อยากให้เศรษฐกิจกลับมาคึกคัก อยากให้นักท่องเที่ยวได้กลับมาเดินทางโลดแล่นอีกครั้ง และที่สำคัญ หวังว่าฝันร้ายจากโควิด-19 จะจบลงเสียที เพื่อทุกคนจะได้กลับมาดำเนินชีวิตอย่างเป็นปกติอีกครั้ง ดังนั้นผู้บริหารควรย้อนมองอดีต สำรวจปัจจุบัน และพิจารณาอนาคต เพื่อประเมินว่าบริษัทมีความพร้อมที่จะก้าวข้ามความท้าทายในอนาคต ด้วย 5 คำถามเชิงกลยุทธ์ ดังต่อไปนี้
- Corporate Purpose – บริษัทมีวัตถุประสงค์องค์กรที่ตอบสนองต่อความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เหมาะสมหรือไม่
จากการสำรวจของผู้บริหารทั่วโลก ผู้บริหารร้อยละ 79 มีความเห็นว่า วิกฤตโควิด-19 ได้เปลี่ยนมุมมองในการทำธุรกิจ
บริษัทต้องกลับมาประเมินและปรับปรุงวัตถุประสงค์องค์กรให้ตอบสนองต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยบริษัทควรใส่ใจในความรับผิดชอบต่อสังคมมากขึ้น จากการศึกษาพบว่าบริษัทที่มีประวัติที่ดีในการให้ความสำคัญเรื่องสิ่งแวดล้อม ความยั่งยืน และหลักบรรษัทภิบาล จะมีผลการดำเนินงานที่ดีกว่าบริษัทที่ไม่ได้ให้ความสำคัญในเรื่องดังกล่าวทั้งในช่วงก่อนและหลังเกิดโควิด-19 นอกจากนี้ ผู้บริโภคจะเลือกซื้อสินค้าจากบริษัทที่มีภาพลักษณ์ที่ดีในด้านวัตถุประสงค์องค์กรมากกว่าถึงสองเท่าเมื่อเทียบกับบริษัทที่ไม่ได้มีภาพลักษณ์ที่ดี
ผู้บริหารควรต้องกลับมาทบทวนว่าบริษัทมีวัตถุประสงค์องค์กรที่เน้นบรรษัทภิบาล ความโปร่งใส เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ช่วยเหลือสังคม ดูแลพนักงาน และตอบสนองต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างเหมาะสมเพียงพอและสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจหรือไม่ เพื่อความยั่งยืนขององค์กรในอนาคต
- Business Model – บริษัทมีโมเดลธุรกิจที่ตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าอย่างเพียงพอหรือไม่
ในช่วงโควิด-19 ธุรกิจออนไลน์เติบโตอย่างก้าวกระโดด จากการศึกษาแนวโน้มของผู้บริโภคทั่วโลก พบว่าผู้บริโภคซื้อสินค้าจากร้านค้าในลักษณะเจอหน้ากัน (Face-to-Face) ลดลงร้อยละ 20 ในขณะที่ผู้บริโภคซื้อสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์เพิ่มขึ้นร้อยละ 18 (จากร้อยละ 26 เป็นร้อยละ 44 ก่อนและหลังโควิด-19) โดยผู้บริโภคร้อยละ 45 เห็นว่าช่องทางดิจิทัลจะเป็นช่องทางในการติดต่อกับผู้ขายต่อจากนี้ไปจนถึงอนาคต ทั้งนี้ ในการตัดสินใจซื้อสินค้า ผู้บริโภคให้ความสำคัญ 3 ประเด็นคือ ความคุ้มค่ากับเงินที่จ่ายไป ความง่ายในการซื้อสินค้า และความน่าเชื่อถือในแบรนด์ของสินค้า
ผู้บริหารควรพิจารณาเพิ่มเติมว่าโมเดลธุรกิจของบริษัทตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าอย่างเพียงพอหรือไม่ บริษัทควรจะทำอย่างไรในการขยายการจำหน่ายสินค้าผ่านช่องทางดิจิทัล การเสนอขายสินค้าที่สร้างความคุ้มค่าในสายตาผู้บริโภค และการสร้างความเชื่อถือในภาพลักษณ์ของสินค้าและองค์กร เพื่อการเติบโตของธุรกิจในอนาคต
- Investment in Technology – บริษัทมียุทธศาสตร์ในการลงทุนในด้านเทคโนโลยีเพียงพอหรือไม่
ในการเติบโตทางธุรกิจ การลงทุนด้านเทคโนโลยีเป็นเรื่องที่หลีกเหลี่ยงไม่ได้ จากการสำรวจของประธานฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศ (Chief Information Officer: CIO) ทั่วโลก พบว่าการลงทุนในด้านเทคโนโลยีมีมุมมองที่แตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับกลุ่มธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤตโควิด-19 ในกลุ่มธุรกิจที่ได้รับผลกระทบรุนแรง เช่น กลุ่มธุรกิจท่องเที่ยวและโรงแรม ซึ่งแนวโน้มการฟื้นตัวช้าที่สุดเมื่อเทียบกับกลุ่มธุรกิจอื่นๆ จะเกิดการชะลอตัวในการลงทุนด้านเทคโนโลยีมากที่สุด ส่วนกลุ่มธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภค เช่น กลุ่มค้าปลีกที่มีการขายสินค้าออนไลน์เพิ่มขึ้นมาก จะต้องกันเงินสำรองก้อนใหญ่เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี ในขณะที่กลุ่มธุรกิจที่สร้างโอกาสทางธุรกิจจากโควิด-19 เช่น การสร้างระบบประชุมผ่านระบบทางไกล การลงทุนติดตั้งสาย Fiber Optics เพื่อรองรับการใช้งาน Bandwidth ที่เพิ่มขึ้น ธุรกิจกลุ่มนี้ต้องการเงินลงทุนค่อนข้างสูง เพื่อสอดรับกับโอกาสทางธุรกิจที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ส่วนกลุ่มสุดท้ายคือ กลุ่มที่ดำเนินธุรกิจไม่ต่างจากเดิม แต่ต้องเสริมเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและสร้างประสบการณ์ใหม่ให้กับลูกค้า การลงทุนด้านเทคโนโลยีจะเป็นลักษณะค่อยเป็นค่อยไป และจะเลือกการลงทุนในเฉพาะจุดที่สำคัญเท่านั้น ทั้งนี้ จากการศึกษาพบว่า ประเภทของการลงทุนด้านไอทีที่สำคัญ 5 อันดับแรกได้แก่ ความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์, การสร้างประสบการณ์และความสัมพันธ์กับลูกค้า, การลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานและระบบคลาวด์ (Cloud), การสร้างระบบการทำงานแบบอัตโนมัติ (Automation) และการสร้างระบบการรายงานข้อมูลเชิงลึก (Data Analytics)
ผู้บริหารต้องกลับมาพิจารณาว่า ยุทธศาสตร์ในการลงทุนด้านเทคโนโลยีของบริษัทพร้อมที่จะตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมธุรกิจในปัจจุบัน ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และมีระบบการรักษาความปลอดภัยทางไซเบอร์อย่างเหมาะสมเพียงพอหรือไม่
- Cybersecurity – บริษัทมีระบบรักษาความปลอดภัยทางไซเบอร์อย่างเพียงพอหรือไม่
เมื่อธุรกิจมุ่งหน้าสู่ระบบออนไลน์ และการทำงานผ่านกระบบทางไกลเป็นเรื่องปกติประจำวัน ความปลอดภัยทางไซเบอร์จึงเป็นความจำเป็นที่ตามมา จากการทำสำรวจประธานฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศ (Chief Information Officer: CIO) ทั่วโลก พบว่าการโจมตีทางไซเบอร์ได้เพิ่มขึ้นมากกว่าร้อยละ 40 ในช่วงโควิด-19 เนื่องจากพนักงานทำงานจากบ้านมากขึ้น การโจมตีทางไซเบอร์ที่มีมากที่สุดเกิดจาก Phishing, Malware และการบล็อกไม่ให้ผู้ใช้งานเข้าระบบ โดยกลุ่มธุรกิจ 5 อันดับแรกที่เป็นเป้าหมายการโจมตีทางไซเบอร์ได้แก่ กลุ่มพลังงานและสาธารณูปโภค, กลุ่มโรงงานผลิตและกลุ่มยานยนต์, กลุ่มเทคโนโลยี, กลุ่มภาครัฐ และกลุ่มท่องเที่ยว นอกจากนี้ จากการสำรวจพบว่า ผู้บริโภคให้ความสำคัญต่อการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคลค่อนข้างมาก โดยผู้บริโภคจะตัดสินใจซื้อสินค้าผ่านช่องทางที่คิดว่าปลอดภัยเท่านั้น ทั้งนี้ บทบัญญัติหลักภายใต้พระราชบัญญัติคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคลในประเทศไทยจะสิ้นสุดการผ่อนผันและมีผลบังคับใช้ตั้งแต่วันที่ 1 มิถุนายน 2564 เป็นต้นไป โดยในปีนี้มีข่าวการรั่วไหลของข้อมูลลูกค้าบนแอปพลิเคชันของผู้ประกอบการรายใหญ่บางราย ซึ่งหากการรั่วไหลดังกล่าวเกิดขึ้นเมื่อพระราชบัญญัติคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคลมีผลบังคับใช้แล้ว ก็อาจทำให้สร้างความเสียหายแก่องค์กรธุรกิจและบุคคลที่เกี่ยวข้องเป็นอย่างมาก เนื่องจากกฎหมายฉบับนี้มีบทลงโทษทั้งทางแพ่งและทางอาญา คือ มีโทษทั้งจำทั้งปรับ รวมถึงมีบทลงโทษทางปกครองด้วย
ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญเรื่องความเสี่ยงด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์ บริษัทต้องทบทวนว่าบริษัทมีนโยบายและมีการปฏิบัติตามอย่างเข้มงวดหรือไม่ บริษัทมีการทดสอบการปฏิบัติตามอย่างต่อเนื่อง รวมถึงมีการนำเทคโนโลยีมาใช้ในการป้องกัน และมีระบบแจ้งเตือนภัยอย่างเหมาะสมเพียงพอหรือไม่
- Workforce for the Future – บริษัทจะสร้างและพัฒนาบุคลากรแห่งอนาคตอย่างไร
เมื่อบริษัทต้องปรับโมเดลธุรกิจใหม่และมุ่งเน้นความเป็นดิจิทัลมากขึ้น บริษัทต้องการบุคลากรที่สามารถผลักดันพันธกิจขององค์กรให้ไปข้างหน้าได้ ความรู้ความสามารถของบุคลากรจึงเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุด จากผลสำรวจประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคล (Chief Human Resource Officer: CHRO) ทั่วโลก พบว่าเรื่องท้าทายในการบริหารบุคลากรในอนาคต มี 3 ประเด็นหลัก ได้แก่ การสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานจากการทำงานผ่านระบบทางไกล, การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และสร้างให้พนักงานมีความผูกพันกับองค์กรอย่างต่อเนื่อง, การสร้างและพัฒนาทักษะให้กับพนักงานเพื่อรองรับการทำงานในอนาคต นอกจากนี้ CHRO จะต้องนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ เช่น การสร้างระบบวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อเป็นฐานข้อมูลให้ผู้บริหารในการตัดสินใจ รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดีและมีวิธีคิดแบบดิจิทัล การกำหนดทักษะและบทบาทหน้าที่ของพนักงานในอนาคต การสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานในการทำงาน
ผู้บริหารต้องกลับมาพิจารณาว่ายุทธศาสตร์ด้านบุคคลากรต้องมีการปรับปรุงอะไรบ้าง เช่น การปรับปรุงโครงสร้างองค์กร, การสร้างทักษะและบทบาทหน้าที่ของบุคลากร, การสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงาน, การยกระดับแผนก HR ให้มีบทบาทเชิงรุกมากขึ้น
บทสรุป
ก่อนที่จะถึงปี 2564 ผู้บริหารควรจะต้องทบทวนตั้งคำถามที่ท้าทาย รวมถึงมุมมองใหม่ด้านวัตถุประสงค์องค์กร โมเดลธุรกิจที่ทันสมัย การลงทุนในด้านเทคโนโลยีที่เหมาะสม การสร้างระบบความปลอดภัยทางไซเบอร์ที่เพียงพอ การสร้างบุคลากรเพื่อตอบโจทย์ธุรกิจแห่งอนาคต เพื่อรองรับความท้าทายใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้น
พิสูจน์อักษร: วรรษมล สิงหโกมล
อ้างอิง:
