วิกฤตช่วงปี 2540 เป็นทั้งบทเรียนและบทพิสูจน์ที่ชัดเจนถึงคำกล่าวที่ว่า ‘Cash is King’ ในตอนนั้นธุรกิจไหนที่ยังมีเงินสดในมือหรือสภาพคล่องทางการเงินดีอยู่ ถึงจะมีบาดแผลแต่เปอร์เซ็นต์รอดตายก็มีสูง จนถึงวิกฤตครั้งนี้หรือในช่วงสภาวะปกติก็ตามแต่ กระแสเงินสดยังเป็นเส้นเลือดใหญ่สำหรับการทำธุรกิจ เชื่อว่าหากตรวจอาการของธุรกิจที่กำลังเจ็บหนักในตอนนี้ คงเจอบาดแผลเดียวกัน นั่นคือ ‘ขาดเงินสด’
อย่างที่กล่าว ขาดทุนยังพอทำใจ แต่ขาดเงินสดเมื่อไร เตรียมพับเสื่อกลับบ้านได้เลย โดยเฉพาะผู้ประกอบการ SMEs ที่กำลังฮึดสู้กับภาวะยากลำบากเช่นนี้ คงต้องเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารกระแสเงินสด และนี่คือบทเรียนฉบับเร่งรัดในการบริหาร Cash Flow ที่ผู้ประกอบการ SMEs ต้องรู้ จากพอดแคสต์ THE SME HANDBOOK by UOB พอดแคสต์ที่ทำหน้าที่เป็นคู่มือสำหรับผู้ประกอบการ SMEs ที่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 ในเอพิโสดที่สาม ‘หลักคิดบริหารการเงินที่ดีในช่วงวิกฤต เพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าต่อได้’ โดย สุวภา เจริญยิ่ง อุปนายกสมาคมนักวางแผนการเงินไทย และที่ปรึกษาด้านการเงินกว่า 80 บริษัทในตลาดหลักทรัพย์ ที่จะพาผู้ประกอบการไป Cash Cycle ก่อนเริ่มต้นวางแผนบริหาร Cash Flow อย่างไรเพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าต่อในสภาวะวิกฤตที่ยังไม่รู้จุดจบ
ก่อนรักษาภาวะเงินสดรั่วไหล ถามตัวเองก่อนว่า “คุณรู้ไหม Cash Cycle ของบริษัทคุณคือกี่วัน?”
Cash Cycle หรือวงจรเงินสด ซึ่งแต่ละธุรกิจต่างกันจะมีวงจรต่างกัน ถ้าคุณยังไม่รู้ว่าเส้นทางของ Cash Cycle เดินทางอย่างไร สุวภาอธิบายให้เห็นภาพดังนี้ “คุณมีเงินสดอยู่ในมือ คุณนำเงินสดนั้นไปใช้เพื่อซื้อวัตถุดิบหรือจ้างคนเพื่อผลิตเป็นสินค้า จากนั้นนำสินค้าไปวางจำหน่าย จนกระทั่งเก็บค่าสินค้า นั่นหมายความว่าทุกกระบวนการตั้งแต่เงินออกจากกระเป๋าจนเงินกลับสู่กระเป๋าอีกครั้ง วงจรนี้ธุรกิจของคุณใช้เวลากี่วัน”
เริ่มต้นนับ Cash Cycle โดยแบ่งเป็น 4 ช่วง
วิธีนี้เหมาะสำหรับผู้ประกอบการ SMEs ที่ดำเนินธุรกิจในลักษณะของการผลิต เริ่มจาก
ช่วงที่ 1 ระยะเวลานำเงินสดออกมาซื้อวัตถุดิบ จะจับลงใน ‘บัญชีเจ้าหนี้’ (Accounts Payable) ในการบริหารธุรกิจ ยิ่งระยะเวลาช่วงนี้เยอะยิ่งดี เท่ากับว่าธุรกิจของคุณยังสามารถขยายระยะเวลาการจ่ายเงินสดออกไปได้ ให้เขาติดบัญชีเจ้าหนี้ไว้ก่อน
ช่วงที่ 2 ระยะเวลาการผลิต ให้เริ่มนับตั้งแต่วันเริ่มผลิตจนออกมาเป็นสินค้าพร้อมขายใช้เวลาทั้งหมดกี่วัน
ช่วงที่ 3 ระยะเวลาพร้อมขาย หลังจากผลิตสินค้าเสร็จ สินค้าของคุณใช้เวลากี่วันกว่าจะขายจนหมด
ช่วงที่ 4 ระยะเวลาได้เงินสดกลับมา ส่วนนี้เรียกว่า ‘บัญชีลูกหนี้’ (Accounts Receivable) ในขั้นตอนระยะเวลา Credit Term ยิ่งสั้นยิ่งดี
วงจรเงินสดจะช่วยสะท้อนให้เห็นถึงความเสี่ยงที่จะขาดสภาพคล่องทางการเงิน ยิ่งเก็บเงินได้เร็ว (Accounts Receivable ระยะเวลาสั้น) และยืดระยะเวลาการจ่ายเงินเจ้าหนี้ได้ช้า (Accounts Payable ระยะเวลานาน) ก็ยิ่งดีต่อสภาพคล่องของธุรกิจ
เพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้น สุวภา ยกตัวอย่าง 3 ธุรกิจที่มีวงจรเงินสดต่างกัน
1. ธุรกิจประเภทห้างโมเดิร์นเทรด อาทิ แม็คโคร, เทสโก้ โลตัส, บิ๊กซี
ห้างโมเดิร์นเทรดสั่งซื้อปลากระป๋องจากผู้ผลิตขอ Credit Term 90 วัน นำมาวางขายในร้าน ลูกค้าซื้อวันนี้ ได้เงินเข้ากระเป๋าทันที นี่คือตัวอย่างของวงจรเงินสดที่เก็บเงินเร็ว จ่ายเจ้าหนี้ได้ช้า แปลว่าธุรกิจนี้แทบไม่ต้องใช้เงินสด
2. ธุรกิจผลิตอาหาร
เช่น ร้านเบเกอรี นำเงินไปซื้อวัตถุดิบเพื่อมาผลิตเป็นสินค้าเพื่อวางขาย อาจใช้เวลา 1-2 วันกว่าจะขายสินค้าหมด จึงจะได้เงินลูกค้ามา แล้วนำเงินไปซื้อวัตถุดิบเพื่อกลับสู่วงจรเงินสดอีกครั้ง
3. ธุรกิจน้ำมัน
เริ่มต้นนำเงินลงทุนสร้างแท่นขุดเจาะ จ้างบุคลากร อาจต้องใช้เวลากว่า 3 ปี เมื่อได้น้ำมันมาจึงขนส่งกระจายตามปั๊มต่างๆ กว่าจะได้เงินกลับมา วงจรเงินสดธุรกิจประเภทนี้จึงยาวนาน
ทางลัดเพิ่ม Cash Flow เร่งด่วน
รับก่อน จ่ายที่หลัง’ ทำให้ธุรกิจเดินหน้าและทำเงินได้บนเงินของคนอื่น แต่ถ้าจ่ายก่อนแล้วรับเงินสดจากลูกค้าที่หลัง นานวันเข้าจะทำให้ Cash Flow มีปัญหา หลักคิดการบริหาร Cash Flow ที่สุวภาฝากถึงผู้ประกอบการ SMEs ว่าควรจำให้ขึ้นใจ แต่จำได้ก็ใช่จะทำได้ ดังนั้นในกรณีที่ขายสินค้าแล้วยังไม่ได้เงิน แต่ต้องการเงินสดเร่งด่วน สามารถนำ ‘บัญชีลูกหนี้’ (Accounts Receivable) ไปขอสินเชื่อจากธนาคารเพื่อรับเงินสดได้ หรือบางธุรกิจใช้วิธีให้ลูกค้าจ่ายผ่านบัตรเครดิต โดยที่ผู้ประกอบการยอมให้ธนาคารหัก 3% เพื่อรับเงินสดในวันนั้น ซึ่งเป็นวิธีที่ SMEs หลายรายใช้บริหาร Cash Flow
ระยะเวลาที่เหมาะของ Cash Cycle นานเท่าไรถือว่าสภาพคล่องทางการเงินยังปลอดภัย
มีเพียง 2 วิธี่จะใช้ตรวจสอบว่าวงจรเงินสดของเรายังอยู่ในเกณฑ์ปลอดภัยหรือใกล้ล้ม
1. เปรียบเทียบกับธุรกิจที่ใกล้เคียงกัน เข้าไปที่เว็บไซต์ ‘ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย’ เลือกหัวข้อ ‘ข้อมูลรายบริษัท/หลักทรัพย์’ และดูที่หัวข้อ ‘สรุปข้อสนเทศ’ จากนั้นเลือกหัวข้อ ‘วงจรเงินสด’ จะพบกับ ‘อัตราส่วนหมุนเวียนลูกหนี้การค้า’ กับ ‘ระยะเวลาเก็บหนี้เฉลี่ยจำนวนวัน’
วิธีอ่านข้อมูลให้เข้าใจวงจรเงินสดแบบทะลุปรุโปร่ง สุวภาเปรียบเทียบระหว่าง
ตัวอย่างบริษัทที่มี Cash Cycle ที่ดี: วงจรเงินสดมีระยะเวลาเก็บหนี้เฉลี่ย 49 วัน ระยะเวลาขายสินค้าเฉลี่ย 38 วัน ระยะเวลาชำระเจ้าหนี้คือ 99 วัน ฉะนั้นวงจรเงินสดติดลบ 10 วัน ถือว่ายอดเยี่ยม
ตัวอย่างบริษัทที่มี Cash Cycle น่าเป็นห่วง: อัตราส่วนลูกหนี้หมุนเวียน 49 วัน ระยะเวลาขายสินค้าเฉลี่ย 400 วัน นั่นหมายถึงคุณมีสต๊อกประมาณ 12 เดือนกว่า ติดลบ Cash Flow ถึง 360 วัน ต่อให้มียอดขายพันล้าน แต่ติดอีกพันล้าน นั่นคือของที่อยู่ในสต๊อก
2. เปรียบเทียบจากตัวเอง กางตัวเลขย้อนหลังทั้งหมดออกมาแล้วดูว่าเราสามารถปรับลดส่วนไหนได้ เช่น เคยมีสต๊อก 12 เดือน ลดเหลือ 9 เดือนได้หรือไม่ หรือเคยมีบัญชีลูกหนี้ (Accounts Receivable) 90 วัน ลดเป็น 60 วันได้ไหม
บริหาร Cash Flow อย่างไรในช่วงวิกฤต
สุวภาย้ำเสมอว่า วิกฤตปี 2540 เป็นข้อพิสูจน์ที่ชัดเจนว่าคนที่ยืนระยะได้นานไม่ใช่บริษัทที่ใหญ่ที่สุด แต่เป็นบริษัทที่สามารถหา Cash Flow มาหล่อเลี้ยงได้ ดังนั้นสิ่งแรกที่ต้องทำในการบริหารวงจรเงินสดในช่วงวิกฤตคือ
1. ลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น ดูว่าแต่ละเดือนใช้เงินเท่าไร มีค่าใช้จ่ายอะไรบ้าง แล้วจะลดค่าใช้จ่ายส่วนไหนได้บ้าง ถ้าลดแล้วจะอยู่ต่อไปได้อีกนานเท่าไร เช่น เจรจาลดค่าเช่า เจรจาลดเงินเดือนพนักงาน หรือขอยืดระยะเวลาการจ่ายเงินจากซัพพลายเออร์ให้นานขึ้น เพื่อให้จำนวนเงินที่ใช้ในแต่ละเดือนน้อยลง
2. ลดแล้วก็ยังไม่ไหว มองหาลู่ทางใหม่ คุยกับสถาบันการเงิน ภายใน 12 เดือนคุณจะชำระเงินคืนอย่างไร อาจจะคุยว่าขอกู้ยืมวันนี้ แต่ขอพักหนี้ก่อน 3 เดือน หลังจากโควิด-19 ซาค่อยเริ่มทยอยจ่ายดอกเบี้ยหลัง 3 เดือน แล้วทยอยคืนเงินต้นหลัง 1 ปี ซึ่งวิธีนี้ก็เป็นรูปแบบที่หลายธุรกิจใช้กันอยู่ทุกวันนี้
ที่ลืมไม่ได้เลยคือ ต้องประเมินสถานการณ์เศรษฐกิจในอนาคตด้วย ต่อให้เศรษฐกิจกลับมาดี แต่ก็อาจไม่ดีเท่าเดิม พฤติกรรมบางอย่างของผู้บริโภคอาจจะเปลี่ยนไปถาวร ทั้งเรื่องการทำงาน การซื้อของ การใช้ชีวิต การคาดหวังให้คนกลับมาใช้ชีวิตเหมือนเดิมก่อนเกิดวิกฤตเป็นเรื่องยากเกินคาดเดา
สุวภากล่าวว่า “ถามตัวเองว่าอยากเดิมพันต่อหรือไม่ เงินในกระเป๋ามีเท่าไร การเดิมพันต่อในแง่ธุรกิจก็มีข้อดี ถ้าคุณสามารถประคับประคองให้ผ่านช่วงนี้ไปได้ คู่แข่งก็อาจจะลดน้อย ถ้าคิดจะสู้ต้องสู้สุดใจ แต่ถ้าไม่ไหวการหมอบก็ไม่ใช่เรื่องแพ้หรือชนะเสมอไป”
‘ไปต่อหรือพอแค่นี้’ มองเงินในกระเป๋าแล้วหันไปมองรูปแบบธุรกิจของคุณด้วย
ตรวจวงจรเงินสดก็แล้ว เปรียบเทียบคู่แข่งก็แล้ว ถามใจตัวเองก็ยังไม่ชัวร์ สุวภาให้อีกหนึ่งคำถามที่พอจะชี้ช่องให้ตัดสินใจง่ายขึ้นว่า ควรจะไปต่อหรือพอแค่นี้
“สินค้าเราคืออะไร บริการเราคืออะไร และอีก 5 ปีข้างหน้า มันยังเป็นที่ต้องการอยู่หรือไม่?” ถ้าคำตอบคือใช่แล้วเดินหน้าต่อ ลองดูกรณีตัวอย่างของบริษัททั้งขนาดใหญ่จนถึงผู้ประกอบการ SMEs ที่บริหาร Cash Flow ได้ดีจนรอดมาได้
AirAsia บินไม่ได้ก็ขายทรัพย์สิน! แปลงทรัพย์สินให้เป็นสภาพคล่อง เมื่อขายแล้วก็เช่ากลับมาเพื่อหา Cash Flow นี่คือสิ่งแรกที่ต้องทำ จากนั้นจึงเริ่มขายตั๋วบุฟเฟต์ 100,000 ใบ ได้ Cash Flow กลับมาอีก 300 ล้านบาท และล่าสุดออกหุ้นกู้แปลงสภาพอีก 3,900 ล้านบาทลงมาในตัวธุรกิจ ทำให้ธุรกิจของ AirAsia ยังสู้ต่อไปได้
เดลิเวอรีชาบูพร้อมหม้อ! พลิกวิกฤตใช้ทรัพย์สินทางปัญญาหาความต้องการของลูกค้าให้เจอ วิกฤตรอบแรกเจอมาตรการล็อกดาวน์ กินที่ร้านไม่ได้ก็ปรับตัวขายชาบูพร้อมหม้อแบบเดลิเวอรี เจอวิกฤตรอบใหม่ก็คิดใหม่ มีหม้อแล้วไม่เป็นไร เปลี่ยนมาขายทุเรียนก็ได้เหมือนกัน นี่คือตัวอย่างของธุรกิจที่ดิ้นรนเพื่อให้ตัวเองอยู่รอด
กรณีศึกษาที่เล่ามา กำลังบอกให้ผู้ประกอบการ SMEs รู้ว่า นอกจากจะดูสุขภาพ Cash Flow ของธุรกิจแล้ว ต้องเรียนรู้พฤติกรรมผู้บริโภคด้วย
อยากไปต่อแต่คงต้องขอ ‘ยื่นกู้แบงก์’ แนะข้อควรรู้ แบงก์ดูอะไรถึงให้หรือไม่ให้สินเชื่อ
ในฐานะที่สุวภาคลุกคลีอยู่ในแวดวงการเงินมานาน กล่าวว่าสิ่งที่ธนาคารอยากรู้คือ “เงินกู้เอาไปใช้เรื่องอะไร ต้องการใช้ Cash Flow เท่าไรในรอบ 12 เดือน มีหลักทรัพย์ค้ำประกันหรือไม่ และความสามารถในการชำระคืนมีมากน้อยแค่ไหน” ธุรกิจใหม่ช่วงนี้อาจจะขอกู้ยากหน่อย เพราะแบงก์พร้อมปล่อยให้กับธุรกิจเก่าก่อน เว้นเสียแต่ว่าธุรกิจของคุณจะน่าสนใจจริงๆ
แถมท้ายด้วยหลักเกณฑ์ 5C ตามตำราการกรองผู้กู้ยืม เพื่อใช้พิจารณาว่าจะปล่อยสินเชื่อให้หรือไม่ และให้ในจำนวนเท่าไร
1. Character: อุปนิสัยของลูกค้า ดูมีความน่าเชื่อถือหรือไม่ ประสบการณ์ในธุรกิจมีแค่ไหน ประวัติการเงินเป็นอย่างไร และทำธุรกิจด้วยความตรงไปตรงมาหรือเปล่า
2. Capital: เงินทุน โดยปกติแล้วผู้กู้ต้องมีเงินทุนส่วนตัวมาลงทุน และแบงก์จะใส่ให้บางส่วนเพื่อให้เงินกู้ไม่หนักจนเกินไป
3. Capacity: ความสามารถในการชำระหนี้ ธุรกิจไปต่อได้จริงหรือไม่ โดยดูจากรายได้ของธุรกิจหลังหักค่าใช้จ่ายต่างๆ แล้ว ต้องเหลือเพียงพอชำระหนี้ทั้งหมดในแต่ละเดือน
4. Collaterals: หลักประกัน เช่น ที่ดิน สิ่งปลูกสร้าง บางธนาคารจะดูไปถึงความสามารถในการชำระหนี้และแผนธุรกิจอีกด้วย
5. Condition: สำคัญที่สุด สถานการณ์โดยรวมในตอนนี้เป็นอย่างไร
สุวภาเสริมประเด็นนี้ว่า แม้ภาพรวมเศรษฐกิจจะดูน่าเป็นห่วง แต่ธนาคารหลายแห่งกลับแข็งแกร่งขึ้นมาก นี่เป็นโอกาสที่ดีที่ผู้ประกอบการ SMEs น่าจะลองหันไปปรึกษาของสินเชื่อจากธนาคาร หรือ SMEs รายย่อยอาจจะลองไป Non-Bank ซึ่งก็ถือเป็นช่วงที่ตลาดคึกคักเช่นกัน
คาถาบริหาร Cash Flow ให้ยั่งยืน ‘ต้องเข้าใจตัวเลข เข้าใจคน’
เข้าใจตัวเลขและเข้าใจคน จะทำให้คุณหาสัดส่วนที่เหมาะกับธุรกิจได้ เรื่องตัวเลขที่คุณต้องเข้าใจก็เช่น ขายเท่านี้ ต้นทุนเท่านี้ กำไรเท่านี้ ค่าใช้จ่ายประมาณนี้ มี Cash Cycle กี่วัน จับจุดที่เหมาะสมได้เมื่อไร แปลว่าคุณหาโครงสร้างที่ใช้สำหรับธุรกิจเจอแล้ว
ในขณะเดียวกันมันจะนำไปสู่ Business Model ใหม่ เช่น ลดขนาดออฟฟิศปรับรูปแบบการทำงานเป็น WFH เมื่อทั้งสองอย่างเริ่มเข้าที่ ก็แค่บริหารให้สัดส่วนนี้มันดีขึ้นเรื่อยๆ จากที่เคยกำไร 3% ลองพยายามให้ขึ้นมาเป็นกำไร 5% ไหวไหม หรือ Cash Cycle ที่เคยต้องเวลา 170 วัน ลองลดลงมาเหลือ 90 วันได้ไหม ค่อยๆ ปรับทีละนิด
บทเรียนทิ้งท้าย “การหมอบไม่ใช่แพ้ แค่รอพร้อม แล้วเริ่มต้นใหม่”
วิกฤตรอบนี้โดนเหมือนกันทั้งโลก ไม่ใช่คุณคนเดียวที่โดนลงโทษ ดังนั้น “เมื่อคุณจั่วไพ่ใบนี้มาอยู่ในมือแล้ว หน้าที่ตอนนี้คือต้องเล่นไพ่ในมือให้ดีที่สุด
“อย่าเพิ่งหมดกำลังใจ อย่างไรก็ต้องสู้ แต่ต้องสู้แบบรู้สถานะของตัวเอง อย่างหลอกตัวเอง ถ้าไหวก็ไปต่อ หรือถ้าเงินทุนไม่พอแต่ใจยังอยากสู้ต่อ มองเห็นอนาคตที่สดใสรออยู่ข้างหน้า ลองคุยกับคนที่เห็นภาพเดียวกับเรา มองหานักลงทุนเพื่อเดินหน้าธุรกิจต่อ อย่าลืมว่าคนที่รอดในวิกฤตครั้งนี้ก็มีโอกาสได้ Market Share มากขึ้น
“แต่ถ้าไม่ไหว การตัดสินปิดตัวก็ถือว่าเป็นการประคับประคองเพื่อให้ยังมีเงินเก็บไว้ใช้จ่าย แล้ววันหนึ่งที่ตลาดมันพร้อมเราค่อยกลับมาเปิดใหม่ ดีกว่าที่จะขาดทุนทุกเดือน คิดลึกๆ วางแผนดีๆ รู้ว่าตัวเองกำลังทำอะไรอยู่ ต้องมีเป้าหมาย ต้องรู้ว่าทำไปเพื่ออะไร”
ภาพประกอบ: กริน วสุรัฐกร
พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์
THE SME HANDBOOK by UOB ดำเนินรายการโดย เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี สร้างขึ้นเพื่อเป็น ‘คู่มือเสียง’ สำหรับผู้ประกอบการ SMEs ที่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 และกำลังค้นหาวิธีเอาตัวรอดให้ธุรกิจเดินหน้าต่อได้ โดยเนื้อหาจะให้ทั้งวิธีคิดและกรอบการลงมือทำจริงจากผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน พร้อมยกเคสตัวอย่างที่ผู้ฟังสามารถนำไปทดลองใช้ได้กับธุรกิจของตนเอง
มีทั้งหมด 6 Episode
Episode 1 สร้างกลยุทธ์ SMEs แบบ ‘ผู้รอดชีวิต’ พลิกวิกฤตให้เป็นโอกาส กับ ดร.ธนัย ชรินทร์สาร ที่ปรึกษาและวิทยากรด้านกลยุทธ์ผู้มีประสบการณ์กว่า 20 ปี เจ้าของ Facebook Group Strategy Essential
Episode 2 เช็กลิสต์ปรับธุรกิจให้ทันลูกค้า และบทเรียนสู้วิกฤตที่ SMEs ใช้ต่อได้จริง กับ สมวลี ลิมป์รัชตามร อดีตกรรมการผู้จัดการ บริษัท นีลเส็น (ประเทศไทย) จำกัด
Episode 3 หลักคิดบริหารการเงินที่ดีในช่วงวิกฤต เพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าต่อได้ กับ สุวภา เจริญยิ่ง อุปนายกสมาคมนักวางแผนการเงินไทย และที่ปรึกษาด้านการเงินกว่า 80 บริษัทในตลาดหลักทรัพย์
Episode 4 เทคนิคปรับธุรกิจให้ทันโลกดิจิทัล และสร้างกำไรบนอีคอมเมิร์ซ กับ ภาวุธ พงษ์วิทยภานุ กรรมการผู้จัดการและผู้ก่อตั้งเว็บไซต์ TARAD.com
Episode 5 บริหาร SMEs แบบ Lean ลดต้นทุน ยกประสิทธิภาพทั้งระบบ เพิ่มกำไรยั่งยืน กับสิริพงศ์ จึงถาวรรณ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการแบบลีน (LEAN Master)
Episode 6 เฟรมเวิร์กจัดการความเครียด เพิ่มพลังบวกเมื่อ SMEs ต้องเผชิญวิกฤต กับ ดุจดาว วัฒนปกรณ์ นักจิตบำบัดด้วยการเคลื่อนไหว, ผู้ก่อตั้ง Empathy Sauce และโฮสต์รายการ R U OK
THE SME HANDBOOK by UOB ขอเป็นอีกหนึ่งช่องทางร่วมเดินเคียงข้างกับธุรกิจ SMEs ให้ผ่านเวลาที่ยากลำบากนี้ไปด้วยกัน
