The Art of Better Decisions – บทความที่ 1 จาก 3
บทความนี้เป็นตอนแรกของชุด The Art of Better Decisions ซึ่งผมอยากชวนสำรวจว่า ทำไมคนเก่งจึงตัดสินใจต่างกัน เราจะใช้ความแตกต่างนั้นช่วยกันตัดสินใจให้ดีขึ้นได้อย่างไร และ AI จะมีบทบาทในการยกระดับคุณภาพการตัดสินใจของเราได้แค่ไหน
เริ่มจากเรื่องใกล้ตัวที่สุดก่อนครับ วิธีคิดของเราเอง
คนเก่งสองคนอ่าน Board Pack เล่มเดียวกัน
คนหนึ่งเห็นโอกาส อีกคนเห็นเหว
ใครอ่านผิด?
เมื่อวันที่ 2 พฤศจิกายนที่ผ่านมา ผมมีโอกาสเป็น Moderator ในงาน Chairman Forum 2026 ของ Thai IOD ก่อนเริ่มเสวนา คุณอภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา แห่ง Slingshot Group บรรยายเรื่อง The Psychology of Boldness โดยหยิบตารางสี่ช่องขึ้นมาบนจอ
ใครเห็นก็คงนึกถึงเพื่อนกรรมการขึ้นมาทันที น้อยคนจะนึกถึงตัวเอง
1. สี่พี่บนรถคันเดียวกัน
คุณอภิวุฒิใช้แบบจำลองพฤติกรรมสองแกน อธิบายความแตกต่างของคนจากสิ่งที่ให้ความสำคัญ และวิธีที่ใช้ในการตัดสินใจ พร้อมตั้งชื่อให้จำง่าย
ใช้ข้อมูล ใช้สัญชาตญาณ
งานและเหตุผล พี่ละเอียด พี่อำนาจ
คนและความรู้สึก พี่สุขุม พี่บันเทิง
พี่อำนาจขอ Executive Summary แล้วถามต่อว่า มี Summary ของ Summary ไหม
พี่ละเอียดขอ PowerPoint 80 หน้า พร้อมภาคผนวก และอ่านภาคผนวกจริง
ลองจับสี่พี่ขึ้นรถคันเดียวกันดูครับ
พี่อำนาจเหยียบคันเร่ง พี่ละเอียดเปิดแผนที่เทียบกันสามแอป พี่สุขุมหันไปถามเบาๆ ว่าคนข้างหลังเมารถหรือเปล่า ส่วนพี่บันเทิงเปิดเพลงชวนทุกคนร้อง และเป็นคนเดียวที่มีความสุขตลอดทาง
ไม่มีใครผิด แต่ทุกคนรู้สึกว่าอีกสามคนกำลังทำให้ไปถึงช้า
คุณอภิวุฒิเตือนว่า อย่าเอาตารางนี้ไปติดป้ายใคร เพราะคนเราเปลี่ยนพฤติกรรมได้ตามสถานการณ์ และความชอบในการตัดสินใจไม่ใช่สิ่งเดียวกับความสามารถ – Preference, not Ability.
จริงครับ เวลาอยู่บ้าน ผมไม่ใช่พี่อำนาจแน่ๆ ตำแหน่งนั้นมีคนครองอยู่แล้ว
แต่ลองคิดต่ออีกนิด
คนที่บอกให้เหยียบคันเร่ง กำลังมองเห็นโอกาส หรือแค่ไม่ชอบรอ?
คนที่บอกให้ชะลอ กำลังมองเห็นอันตราย หรือเพียงไม่ชอบความไม่แน่นอน?
พฤติกรรมเหมือนกันอาจเกิดจากเหตุผลต่างกัน และคนสองคนที่มองเรื่องเดียวกันต่างกัน อาจมีเหตุผลที่ดีทั้งคู่
บางทีปัญหาไม่ได้อยู่ที่เราคิดต่างกัน แต่อยู่ที่เรารีบตัดสินว่าคนที่คิดต่างจากเรากำลังคิดผิด
2. ขอข้อมูลเพิ่ม เพื่อให้ตัดสินใจดีขึ้น หรือเพื่อให้ดูว่าเรารอบคอบ?
ก่อนนอน บางคนเดินไปเช็กกลอนประตู
รอบแรกเพื่อความปลอดภัย รอบที่สองเพื่อความแน่ใจ
รอบที่สาม ประตูไม่ได้ล็อกแน่นขึ้นเลย แต่เรานอนหลับสบายขึ้น
Board Pack ก็เป็นอย่างนั้นได้เหมือนกัน
100 หน้ายังไม่แน่ใจ ขออีก 50 หน้า ถึงรอบหน้าทุกคนรู้มากขึ้น แต่ก็ยังไม่แน่ใจเหมือนเดิม วาระนั้นอาจไม่ผ่าน แต่การขอข้อมูลเพิ่มผ่านฉลุยทุกครั้ง
คุณอภิวุฒิเล่างานศึกษาของ Paul Slovic ที่ชวนเซียนม้า 8 คนมาทำนายผลการแข่งขันจริงในอดีต โดยให้เลือกข้อมูลจากตัวแปรจำนวนมาก เริ่มจาก 5 ตัวแปร แล้วเพิ่มเป็น 10, 20 และ 40 ตัวแปร
ข้อมูลเพิ่มแปดเท่า ความแม่นยำเฉลี่ยในการทำนายผู้ชนะกลับแทบไม่เปลี่ยน อยู่ราว 17%
แต่ความมั่นใจเพิ่มจากประมาณ 19% เป็น 31%
ส่วนม้าไม่ได้รับทราบข้อมูลเหล่านี้ และวิ่งตามปกติ
แน่นอนว่าคนแปดคนไม่ใช่ข้อพิสูจน์สำหรับทุกสถานการณ์ รายคนก็มีทั้งทายแม่นขึ้น แม่นลง และเท่าเดิม ห้องบอร์ดก็ไม่ใช่สนามม้า อย่างน้อยก็ไม่ใช่ทุกวัน
แต่งานวิจัยนี้ชวนให้เราแยกสองสิ่งที่มักถูกเข้าใจว่าเป็นเรื่องเดียวกัน
ความแม่นยำในการตัดสินใจ กับความมั่นใจว่าเราตัดสินใจถูก
บางครั้งข้อมูลใหม่ช่วยให้เห็นสิ่งที่ไม่เคยรู้ บางครั้งมันเพียงช่วยยืนยันสิ่งที่เราเชื่ออยู่แล้ว
ผมคิดว่ามีอีกเหตุผลหนึ่งที่กรรมการอาจขอข้อมูลเพิ่ม ซึ่งไม่เกี่ยวกับความแม่นยำในการตัดสินใจโดยตรง
นั่นคือความต้องการมั่นใจว่าได้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความระมัดระวัง หรือ Exercise Duty of Care แล้ว
ถ้าโครงการล้มเหลวในอนาคต อย่างน้อยก็สามารถบอกได้ว่าได้ขอข้อมูลเพิ่มเติม ศึกษาความเสี่ยง และทำการบ้านอย่างรอบคอบแล้ว
ฟังดูมีเหตุผลครับ เพราะกรรมการมีหน้าที่และความรับผิดชอบตามกฎหมายจริง
แต่ผมอยากชวนให้เอ๊ะอีกนิด
เรากำลังขอข้อมูลเพิ่มเพื่อให้ตัดสินใจดีขึ้น หรือเพื่อให้มีหลักฐานว่าเราได้พิจารณาอย่างรอบคอบแล้ว?
สองเรื่องนี้อาจไม่ใช่เรื่องเดียวกัน
พ.ร.บ.หลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ มาตรา 89/8 ไม่ได้บอกให้กรรมการต้องมีข้อมูลมากที่สุด หากกรรมการพิสูจน์ได้ว่า ณ เวลาที่พิจารณา ได้ตัดสินใจด้วยความเชื่อโดยสุจริตและสมเหตุสมผลว่าเป็นไปเพื่อประโยชน์สูงสุดของบริษัท บนพื้นฐานข้อมูลที่เชื่อโดยสุจริตว่าเพียงพอ และตนไม่มีส่วนได้เสียไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อมในเรื่องนั้น กฎหมายให้ถือว่าได้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความรับผิดชอบและความระมัดระวังแล้ว
คำสำคัญคือ ‘เพียงพอ’ ไม่ใช่ ‘มากที่สุด’
ก่อนขอข้อมูลเพิ่มอีก 50 หน้า ลองถามตัวเองว่า ข้อมูลที่กำลังขอจะเปลี่ยนการตัดสินใจของเราหรือไม่? จะช่วยตรวจสอบความเสี่ยงสำคัญที่ยังไม่ชัดเจนหรือเปล่า? และระหว่างที่รอ บริษัทกำลังเสียโอกาสอะไรไปบ้าง?
บางครั้งการขอข้อมูลเพิ่มคือความรอบคอบที่จำเป็น แต่บางครั้งเราอาจกำลังเปลี่ยนจาก Duty of Care เป็น Duty to Cover โดยไม่รู้ตัว
เพราะเมื่อโครงการล้มเหลว เราสามารถหยิบ Board Pack ทั้ง 150 หน้ามายืนยันได้ว่าเราได้รับข้อมูลมากมาย
แต่เอกสารเหล่านั้นตอบได้หรือไม่ว่า เราได้ใช้วิจารณญาณอย่างรอบคอบแล้วจริงๆ ?
ความรอบคอบไม่ได้วัดจากจำนวนหน้าของ Board Pack แต่อยู่ที่ว่าเราใช้ข้อมูลเหล่านั้นคิดและตัดสินใจอย่างไร
และประตูบางบานก็จำเป็นต้องเช็กจริง โดยเฉพาะบานที่เปิดแล้วปิดไม่ได้
3. ไม่ตัดสินใจ ก็เป็นการตัดสินใจ
ถ้ามีคนชวนโยนเหรียญ ออกหัวได้ 3,000 บาท ออกก้อยเสีย 2,000 บาท คุณจะเล่นไหม?
ถ้าคิดตามค่าเฉลี่ย เราได้เปรียบ 500 บาทต่อครั้ง แต่ไม่ได้หมายความว่าทุกคนควรเล่น เพราะเงิน 2,000 บาทที่อาจเสียไป มีความหมายกับแต่ละคนไม่เท่ากัน
งานวิจัยเรื่อง Loss Aversion อธิบายว่า ในหลายสถานการณ์คนเราให้น้ำหนักกับความสูญเสียมากกว่าผลได้ที่มีมูลค่าเท่ากัน
ลองนึกภาพในห้องประชุมบอร์ด
CEO เห็นตลาดใหม่ที่กำลังเติบโต กรรมการบางท่านเห็นความเสี่ยงที่จะขาดทุน
ทั้งสองฝ่ายมีข้อมูลเหมือนกัน แต่ให้น้ำหนักกับผลได้และผลเสียต่างกัน
การระมัดระวังไม่ใช่เรื่องผิด เพราะบางความเสี่ยงเมื่อเกิดขึ้นแล้ว บริษัทอาจไม่เหลือโอกาสแก้ตัว
แต่ลองมองอีกด้านหนึ่ง
ถ้าลงทุนแล้วขาดทุน จะมีคนถามว่าทำไมบอร์ดถึงอนุมัติ
แต่ถ้าไม่ลงทุน แล้วคู่แข่งประสบความสำเร็จจากโอกาสเดียวกัน กลับไม่ค่อยมีใครถามว่าทำไมบอร์ดถึงไม่อนุมัติ
ต้นทุนจากการไม่ทำมักไม่มีบรรทัดชื่อ Opportunity Cost ในงบการเงิน ไม่ต้องตั้งสำรองสำหรับกำไรที่ไม่เคยเกิดขึ้น และบางครั้งก็ไม่มีใครต้องอธิบายว่าบริษัทพลาดโอกาสอะไรไปบ้าง
ไม่ได้แปลว่าทุกโอกาสควรคว้าไว้
แต่ถ้าเราประเมินเฉพาะความเสี่ยงของการลงมือทำ โดยไม่ประเมินความเสี่ยงของการไม่ทำ เราอาจกำลังมองเห็นเพียงครึ่งเดียวของการตัดสินใจ
การไม่เสี่ยงไม่ได้แปลว่าปลอดภัยเสมอไป บางครั้งมันเป็นเพียงการเลือกความเสี่ยงที่มองเห็นยากกว่า
บางบริษัทไม่ได้ล้มเหลวเพราะตัดสินใจผิดครั้งใหญ่ แต่ค่อยๆ สูญเสียความสามารถในการแข่งขัน โดยไม่มีใครรู้แน่ว่ามันเริ่มตั้งแต่เมื่อไร
4. ความคิดแวบแรก อาจไม่ใช่คำตอบสุดท้าย
ก่อนคนกล้าจะยิ้มกว้างเกินไป ลองตอบคำถามนี้ครับ
ไม้เบสบอลกับลูกบอลราคารวมกัน 1.10 ดอลลาร์ ไม้แพงกว่าลูกบอล 1 ดอลลาร์ ลูกบอลราคาเท่าไร?
ถ้าตอบ 10 เซนต์ ลองคิดอีกทีครับ คำตอบคือ 5 เซนต์ เพราะไม้ราคา 1.05 ดอลลาร์ ไม่ต้องกังวล บทความนี้ไม่มีการจดชื่อ
คำตอบแรกมาเร็ว ดูถูกต้อง และน่าเชื่อจนเราไม่คิดจะตรวจสอบ
Shane Frederick จาก MIT ใช้คำถามลักษณะนี้ศึกษา Cognitive Reflection หรือความสามารถในการหยุดตรวจสอบคำตอบที่ผุดขึ้นมาโดยอัตโนมัติ
ผมคิดว่าสิ่งสำคัญไม่ใช่การคิดช้าหรือคิดเร็ว แต่อยู่ที่ว่า เรามีกระบวนการ ‘เอ๊ะ’ กับคำตอบแรกของตัวเองหรือเปล่า
เอ๊ะ…ที่เราคิดว่าถูก มันถูกจริงไหม?
เอ๊ะ…มีอะไรที่เรายังมองไม่เห็น?
เอ๊ะ…ถ้าสิ่งที่เราเชื่อไม่จริง ผลจะเป็นอย่างไร?
ความคิดแรกไม่จำเป็นต้องผิด บางครั้งสัญชาตญาณที่เกิดจากประสบการณ์ก็แม่นยำมาก แต่ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อเรามั่นใจจนไม่ยอมตรวจสอบมันอีก
โดยเฉพาะในห้องประชุมบอร์ด ซึ่งคนที่มีประสบการณ์มากอาจมีคำตอบอยู่ในใจตั้งแต่ฝ่ายจัดการยังนำเสนอไม่จบ
บางทีสิ่งที่เราต้องฝึกอาจไม่ใช่การคิดให้เร็วขึ้นหรือคิดให้นานขึ้น แต่เป็นการกล้า ‘เอ๊ะ’ กับสิ่งที่ตัวเองมั่นใจที่สุด
คุณอภิวุฒิยังเล่าการทดลอง Balloon Analogue Risk Task หรือ BART ให้คนปั๊มลูกโป่งบนจอคอมพิวเตอร์ ปั๊มหนึ่งครั้งได้เงินเพิ่ม หยุดเมื่อไรก็เก็บเงินสะสมไปได้ แต่ถ้าลูกโป่งแตก เงินรอบนั้นหายหมด และไม่มีใครรู้ว่ามันจะแตกเมื่อไร
บางคนปั๊มไม่กี่ครั้งก็หยุด
บางคนบอกตัวเองว่า อีกทีเดียว
ลูกโป่งไม่มี Risk Committee
แต่บริษัทมีบอร์ด
ในการลงทุนจริง เราอาจมีเหตุผลดีมากในการตัดสินใจครั้งแรก แต่ก่อนลงทุนเพิ่มครั้งที่สองหรือสาม เราเคยหยุดถามตัวเองไหมว่า สมมติฐานที่ทำให้เราตัดสินใจครั้งแรกยังเป็นจริงอยู่หรือเปล่า?
บางครั้งการหยุดต้องใช้ความกล้ามากกว่าการเดินหน้าเสียอีก เพราะเราต้องยอมรับว่าสิ่งที่เคยเชื่อมั่นอาจไม่จริงอีกต่อไป
แต่ผมก็ไม่อยากให้เรื่องนี้กลายเป็นข้อสรุปว่าคนระมัดระวังดีกว่าคนกล้า หรือคนกล้าดีกว่าคนระมัดระวัง
บางครั้งเราต้องการคนที่กล้าเหยียบคันเร่ง บางครั้งเราต้องการคนที่กล้าแตะเบรก
คำถามคือ เรารู้ตัวไหมว่าโดยธรรมชาติเราเป็นคนแบบไหน และยอมให้คนอื่นช่วยมองในมุมที่เราไม่ถนัดหรือเปล่า?
เพราะถ้าเราไม่เคย ‘เอ๊ะ’ กับความคิดของตัวเอง เราจะเปิดใจฟังคนที่ ‘เอ๊ะ’ กับความคิดของเราได้อย่างไร
5. เราต้องการ Second Opinion หรือแค่คนเห็นด้วย?
เวลาต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะเรื่องสุขภาพ เรามักไปขอ Second Opinion จากหมออีกคนหนึ่ง
ถ้ายังไม่แน่ใจ ก็อาจไปขอ Third Opinion
การขอความเห็นเพิ่มเติมเป็นเรื่องดี โดยเฉพาะเมื่อการตัดสินใจมีผลกระทบสูง หรือผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนมีความรู้และประสบการณ์ต่างกัน
แต่ลองคิดดูครับ
สมมติหมอคนแรกบอกว่าควรผ่าตัด หมอคนที่สองเห็นด้วย แต่เรายังไม่อยากผ่า จึงไปหาหมอคนที่สาม คนที่สี่ จนเจอหมอที่บอกว่าไม่ต้องผ่า
เราจะหยุดหาความเห็นตรงนั้นหรือเปล่า?
ถ้าใช่ เรากำลังแสวงหาความเห็นเพิ่มเติมเพื่อให้ตัดสินใจดีขึ้น หรือกำลังแสวงหาคนที่บอกสิ่งที่เราอยากได้ยิน?
แน่นอนว่าในการรักษาพยาบาล ความเห็นต่างของแพทย์อาจมีเหตุผลสำคัญ และต้องพิจารณาจากหลักฐานและความเชี่ยวชาญ ไม่ใช่นับเสียงข้างมาก
ในชีวิตการทำงานก็คล้ายกัน
เรามักชอบคุยกับคนที่นิสัยเหมือนเรา รู้ใจกัน พูดไม่กี่คำก็เข้าใจ มีกรอบความคิดคล้ายกัน
เป็นเรื่องธรรมชาติครับ ใครๆ ก็อยากอยู่กับคนที่ทำให้สบายใจ
แต่ในการตัดสินใจเรื่องใหญ่ ความสบายใจนั้นอาจกลายเป็นจุดอ่อน
ลองนึกถึงพี่อำนาจสามคนที่เห็นตรงกันว่าต้องเหยียบคันเร่ง
เราอาจได้ความเห็นสามเสียง แต่ยังไม่มีใครดูแผนที่เลย
การมีคนเห็นด้วยหลายคน ไม่ได้แปลว่าเราได้พิจารณาหลายมุมมอง
Second Opinion ที่มีคุณค่าไม่ได้อยู่ที่เป็นความเห็นที่สองหรือสาม แต่อยู่ที่มันช่วยให้เราเห็นข้อมูล เหตุผล หรือสมมติฐานที่เราอาจมองข้ามไป
และความเห็นที่ต่างออกไปก็ไม่ได้มีคุณค่าเพียงเพราะมันแตกต่าง
เราต้องพิจารณาด้วยว่ามีเหตุผลและหลักฐานรองรับเพียงใด
แต่ถ้าเราฟังเฉพาะคนที่คิดเหมือนเรา เราอาจไม่มีโอกาสได้ทดสอบความเชื่อของตัวเองเลย บางครั้งคนที่เราไม่ค่อยอยากฟัง อาจเป็นคนที่เราจำเป็นต้องฟังมากที่สุด ไม่ใช่เพราะเขาคิดถูกกว่าเราเสมอไป แต่เพราะเขาอาจมองเห็นสิ่งที่เราไม่เห็น
และนี่ทำให้ผมกลับมาคิดถึงคนเก่งสองคนที่อ่าน Board Pack เล่มเดียวกัน
คนหนึ่งเห็นโอกาส อีกคนเห็นเหว ตอนแรกเราถามว่า ใครอ่านผิด?
แต่บางทีคำถามที่สำคัญกว่าอาจเป็นว่า
ทั้งสองคนได้ฟังกันจริงๆ แล้วหรือยัง?
คืนนี้ก่อนนอน ลองนึกถึงเรื่องสำคัญที่ค้างอยู่บนโต๊ะคุณ
บางเรื่องคุณอาจกำลังเดินไปเช็กกลอนประตูเป็นรอบที่สาม
บางเรื่องคุณอาจกำลังบอกตัวเองว่า อีกทีเดียว
และบางเรื่อง คุณอาจกำลังมองหา Third Opinion ทั้งที่มีใครบางคนบอกสิ่งที่คุณไม่อยากได้ยินมาตั้งแต่ First Opinion แล้ว
คุณกำลังมองหาคำตอบ หรือกำลังมองหาคนที่ตอบถูกใจครับ?
หมายเหตุ:
- บทความนี้ได้รับแรงบันดาลใจจากการบรรยาย The Psychology of Boldness ของคุณอภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา ในงาน Chairman Forum 2026 ของ Thai IOD เมื่อวันที่ 2 พฤศจิกายน 2569
ภาพ: Master1305 / Shutterstock
