ซีอีโอยามสงบ กับ ซีอีโอยามออกศึก ต่างกันอย่างไร ถึงเวลาที่คุณควรออกรบแล้วหรือยัง

‘ผู้นำยามสงบ’ กับ ‘ผู้นำยามออกศึก’ ต่างกันอย่างไร

ถ้าคุณเดินเข้าไปในร้านหนังสือแล้วเจอเรื่องราวมากมายที่เล่าถึงความสำเร็จของธุรกิจ หนังสือ The Hard Thing About Hard Thing เขียนโดย เบน โฮโรวิตซ์ กลับเล่าถึงอีกด้านที่ไม่ค่อยมีใครเปิดเผยเท่าไร มันคือด้านมืดที่ผู้นำทุกคนต้องเคยผ่าน ทั้งการไล่คนออก การกำจัดการเมืองในออฟฟิศ การแก้วิกฤตฟองสบู่แตก และอีกสารพัดความโหดร้ายจากประสบการณ์จริงของผู้นำที่ผ่านมรสุมในการทำธุรกิจมานับครั้งไม่ถ้วน

เคน นครินทร์ ถอดบทเรียนจากหนังสือ The Hard Thing About Hard Things ฉบับแปลไทย ในรายการ The Secret Sauce

The Hard Thing About Hard Things เขียนโดย เบน โฮโรวิตซ์ ผู้ร่วมก่อตั้ง Andreessen Horowitz บริษัทร่วมทุนแถวหน้าของโลกที่ลงทุนกับธุรกิจชั้นนำมากมาย เช่น Airbnb, Facebook, Pinterest และ Twitter เขาคือหนึ่งในผู้ประกอบการที่ได้รับความเคารพนับถือมากที่สุดในซิลิคอนแวลลีย์ และเคยร่วมก่อตั้ง Opsware หรือ LoudCloud ซึ่ง HP ซื้อต่อในราคา 1,650 ล้านดอลลาร์

ไม่มียามสงบของธุรกิจอีกต่อไป

บทหนึ่งในหนังสือ The Hard Thing About Hard Things เขียนไว้ว่า ผู้นำยามสงบและยามออกศึกแตกต่างกัน แต่หลายครั้งคนมักเข้าใจผิดคิดว่าเป็นคนเดียวกัน และไม่สามารถประเมินได้ว่าตัวเองกำลังตกอยู่ในสถานการณ์แบบไหน

ยามสงบทางธุรกิจ หมายถึงช่วงเวลาที่บริษัทมีความได้เปรียบอย่างมากในตลาดหลัก ทุกอย่างกำลังเติบโต บริษัทสามารถมุ่งเน้นการขาย ขยายตลาด และเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้มากยิ่งขึ้น กลับกันเมื่อถึงยามออกศึก คือตอนที่บริษัทต้องรับมือกับภัยคุกคามจากคู่แข่งที่มองเห็นและมองไม่เห็น เพราะมันคือช่วงเวลาที่การเปลี่ยนแปลงต่างๆ เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว คาดเคาไม่ได้ ทั้งจากปัจจัยภายในและภายนอก

ถามต่อว่าในปี 2020 นี้เป็นช่วงเวลาแห่งยามสงบหรือยามออกศึก

จากการสัมภาษณ์แขกรับเชิญที่ผ่านมา ทุกเสียงชี้ชัดว่า 2020 เป็นปีที่ต้องออกศึก โลกธุรกิจที่สงบจะไม่มีอีกต่อไป หนำซ้ำยังเห็นตรงกันว่าปัญหาในปีนี้นับเป็น Perfect Storm ที่รุนแรง รวดเร็ว และยาวนาน ประเดิมด้วยสงครามสหรัฐฯ กับอิหร่าน รวมถึงปัญหาค้างคาที่ยังดำเนินต่อไป ไม่ว่าจะเป็นความยืดเยื้อของ Brexit เหตุการณ์ประท้วงในฮ่องกง เงินบาทแข็งค่า ปัญหาการส่งออกและการท่องเที่ยวที่หดตัวลงต่อเนื่อง อีกทั้งปัจจัยภายในองค์กร เช่น การทำงานร่วมกับหัวหน้าหรือแผนกอื่น การเตรียมตัวให้พร้อมรับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การตัดสินใจทิ้งกิจการบางอย่าง เรื่องพวกนี้จะวนเวียนอยู่ในธุรกิจตลอดเวลา จนปัญหาทั้งหมดถูกยกเป็น New Normal หรือความปกติใหม่ที่จะคงอยู่ ทำให้ความสำเร็จเดิมใช้ไม่ได้อีกต่อไป เมื่อถึงเวลาคลื่นลมแรง ผู้นำต้องพร้อมตั้งรับและพารานอยด์ต่อสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นตลอดเวลา

ความแตกต่างทางพันธกิจ

ยกตัวอย่างพันธกิจระหว่างสองช่วงเวลาที่แตกต่างกัน Google ในยามสงบ พวกเขาเป็นเจ้าตลาดเสิร์ชเอนจิน มีพันธกิจหลักคือการพัฒนาอินเทอร์เน็ต เพื่อทำให้ผู้คนค้นหาข้อมูลได้เร็วขึ้นและเลือกใช้บริการถี่กว่าเดิม ฉะนั้นพวกเขาจึงกำหนดเป้าหมายไปที่การขยายตลาดมากกว่าการแข่งขันกับเจ้าอื่น เพราะขนาดบริษัทที่แตกต่างทำให้ทิ้งห่างกันมากอยู่แล้วโดยไม่จำเป็นต้องต่อสู้

อีกฟากของผู้นำยามออกศึก ช่วงกลางทศวรรษที่ 1980 บริษัท Intel นำทีมโดย แอนดรูว์ โกรฟ ถูกคุกคามอย่างหนักจากบริษัท Semiconductor ของญี่ปุ่นจนถึงขั้นเสี่ยงล้มละลาย ทำให้ Intel ต้องออกจากธุรกิจหลักของตัวเองซึ่งมีสัดส่วนพนักงาน 80% ของทั้งบริษัท และจำเป็นต้องรีดเค้นศักยภาพทั้งหมดที่มีเพื่อความอยู่รอด

วิธีการบริหารที่ตรงกันข้าม

หนังสือส่วนใหญ่มักสอนว่าผู้นำไม่ควรทำให้พนักงานของตนเองรู้สึกอับอายในที่สาธารณะ แต่โกรฟกลับเลือกฉีกกฎเกณฑ์นั้นทั้งหมด เขาเคยด่ากราดพนักงานที่มาประชุมสายต่อหน้าทุกคนด้วยประโยคที่ว่า “สิ่งเดียวที่ผมมีอยู่ในโลกตอนนี้คือเวลา และคุณกำลังทำให้ผมเสียเวลา” แม้อาจดูรุนแรง แต่เขาเชื่อว่าในยามสงบ ผู้นำต้องขยายโอกาส ณ ปัจจุบันให้ได้มากที่สุด และมุ่งสนับสนุนคนในบริษัทให้บรรลุเป้าหมายที่หลากหลาย แต่ในยามออกศึก ความอยู่รอดของบริษัทอาจขึ้นอยู่กับเป้าหมายหลักเพียงอย่างเดียว โดยไม่มีเวลาให้ความสำคัญกับเป้าหมายอื่น

อีกตัวอย่างของผู้นำที่เก่งกาจอย่าง สตีฟ จ็อบส์ ช่วงที่เขากลับไปกอบกู้บริษัท Apple ที่กำลังจะล้มละลายภายในไม่กี่สัปดาห์ เขาเลือกให้พนักงานทุกคนรวมใจทำตามแผนการของเขาทุกอย่าง เพราะมันไม่ใช่เวลาเปิดช่องทางให้ใครได้สร้างสรรค์สิ่งใหม่นอกเหนือเป้าหมายหลัก เขาต้อง Micro Manage ทุกรายละเอียดให้เป็นไปตามแผน ซึ่งตรงกันข้ามกับ Google ที่ส่งเสริมให้พนักงานใช้เวลา 20% จากเวลางานทั้งหมดเพื่อคิดค้นโครงการใหม่

คนเก่งคือคนที่รักษาแชมป์ได้ ในขณะที่คนอื่นพยายามจะล้มแชมป์

สิ่งสำคัญที่ต้องคำนึงถึงและประเมินอยู่ตลอดเวลาคือ

ต้องรู้ว่าตอนนี้บริษัทของคุณอยู่ในยามสงบหรือยามออกศึก
ลองประเมินตัวเองต่อว่าเรากำลังอยู่ในโหมดไหน ถ้าอยู่ในยามออกศึก คุณเตรียมพร้อมสู้รบหรือยัง
ถ้ารู้แล้วว่ากำลังอยู่ในยามออกศึก คุณต้องประเมินต่อว่าจะบอกพนักงานหรือไม่ ผู้เขียนเชื่อว่าการรักษาบรรยากาศขององค์กรให้เหมือนกำลังออกศึกตลอดเวลาเป็นสิ่งที่เหมาะสม ช่วยทำให้ผลิตภัณฑ์อันหลากหลายพัฒนาไปในทางที่สอดคล้องกันมากขึ้น

โดยเนื้อหาของหนังสือเขียนถึงความแตกต่างของซีอีโอยามสงบและยามออกศึกไว้อย่างชัดเจน ดังนี้

ซีอีโอยามสงบสนใจภาพรวมและมอบอำนาจให้ลูกน้องตัดสินใจเรื่องรายละเอียด
ซีอีโอยามออกศึกจะใส่ใจทุกรายละเอียดที่ขัดกับคำสั่งหลัก
ซีอีโอยามสงบสร้างเครื่องจักรรับสมัครคนขนาดใหญ่ที่ขยายตัวได้ ซีอีโอยามออกศึกทำเช่นนั้นไปพร้อมกับการสร้างฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่สามารถปลดคนออกได้
ซีอีโอยามสงบใช้เวลาไปกับการกำหนดวัฒนธรรมองค์กร ซีอีโอยามออกศึกปล่อยให้การทำศึกกำหนดวัฒนธรรมองค์กร
ซีอีโอยามสงบมักมีแผนสำรองอยู่เสมอ ซีอีโอยามออกศึกรู้ว่าบางครั้งคุณก็ต้องกล้าเสี่ยง
ซีอีโอยามสงบรู้ว่าต้องทำอะไรกับความได้เปรียบที่อยู่ในมือ ซีอีโอยามออกศึกหวาดระแวงไปหมดทุกสิ่ง
ซีอีโอยามสงบพยายามไม่ใช้คำหยาบ ซีอีโอยามออกศึกใช้คำหยาบโดยเจตนาในบางครั้ง
ซีอีโอยามสงบมองว่าการแข่งขันเป็นเหมือนการแล่นเรืออยู่ในมหาสมุทรเดียวกับคู่แข่ง แต่อาจไม่มีวันต้องปะทะกัน ซีอีโอยามออกศึกมองว่าการแข่งขันเป็นเหมือนการแอบเข้าไปในบ้านของคู่แข่งและพยายามลักพาตัวลูกของอีกฝ่าย
ซีอีโอยามสงบมีจุดมุ่งหมายที่จะขยายตลาด ซีอีโอยามออกศึกมีจุดมุ่งหมายที่จะครอบครองตลาด
ซีอีโอยามสงบจะยอมรับความพยายามและความคิดสร้างสรรค์ที่อยู่นอกแผนการ ซีอีโอยามออกศึกจะไม่ยอมให้สิ่งนี้เกิดขึ้นโดยเด็ดขาด
ซีอีโอยามสงบจะไม่ขึ้นเสียง ซีอีโอยามออกศึกแทบไม่พูดด้วยน้ำเสียงปกติเลย
ซีอีโอยามสงบพยายามลดความขัดแย้งให้เหลือน้อยที่สุด ซีอีโอยามออกศึกสร้างความขัดแย้งมากขึ้น
ซีอีโอยามสงบพยายามทำให้ผู้คนเห็นพ้องต้องกันให้มากที่สุด ซีอีโอยามออกศึกจะไม่ทำตามเสียงส่วนใหญ่และไม่ยอมให้ใครเห็นต่าง
ซีอีโอยามสงบกำหนดเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่และท้าทาย ซีอีโอยามออกศึกหมกมุ่นอยู่กับการต่อสู้กับข้าศึกจนไม่มีเวลาอ่านหนังสือด้านการบริหารจัดการที่เขียนโดยที่ปรึกษาที่ไม่เคยแม้แต่บริหารจัดการแผงขายผลไม้
ซีอีโอยามสงบฝึกอบรมพนักงานเพื่อให้พวกเขาพึงพอใจและได้พัฒนาตนเองในด้านอาชีพการงาน ซีโอยามออกศึกฝึกอบรมพนักงานเพื่อไม่ให้พวกเขาถูกยิงไส้แตกในระหว่างทำศึก
ซีอีโอยามสงบมีกฎอย่าง “เราจะออกจากธุรกิจทุกอย่างที่เราไม่ได้เป็นที่หนึ่งหรือที่สอง” ซีอีโอยามออกศึกไม่มีธุรกิจที่เป็นที่หนึ่งหรือที่สอง จึงไม่มีสิทธิ์ทำตามกฎนี้

เนื้อหาจาก: เมื่อไม่มีเส้นทางที่ง่ายในการทำธุรกิจ The Hard Thing About Hard Things โดย เบน โฮโรวิตซ์

ทั้งหมดนี้คุณไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยกับทุกข้อ แต่อย่างน้อยขอให้ประเมินตัวเองได้ว่ากำลังอยู่ในระดับไหน โดยไม่ลืมมายด์เซตสำคัญว่าอย่านิ่งนอนใจ เพราะเรากำลังอยู่ในสงครามที่อาจรุนแรงกับหลายภาคธุรกิจก็เป็นได้

ท้ายสุดผู้นำบางคนอาจเก่งเฉพาะยามสงบ ในขณะเดียวกันบางคนอาจใช้วิธีแบบออกศึกอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นจึงมีซีอีโอเพียงไม่กี่คนที่เก่งทั้งสองด้านพร้อมกัน เพราะพวกเขาต้องเข้าใจกฎการบริหารจัดการที่ยาวเป็นหางว่าว และรู้ว่าเมื่อไรควรปฏิบัติตามหรือฝ่าฝืน

สัญญาณไซเรนในบริษัทของคุณอาจถึงเวลาประกาศออกศึกแล้วก็เป็นได้ ขอให้ทุกคนโชคดีครับ

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

The Host นครินทร์ วนกิจไพบลูย์

Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Episode Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์