เพราะอะไรบริษัทเคมีภัณฑ์ที่ดูเหมือนจะไม่มีอะไรมาดิสรัปต์ได้ จึงเร่งปรับตัวก่อนที่เกิดความปั่นป่วนทางธุรกิจ การสร้างวัฒนธรรมที่ใช้ได้จริงต้องเริ่มต้นอย่างไร และทำไม GC จึงมุ่งเน้นสร้างแผนไปสู่ความยั่งยืน
สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ คงกระพัน อินทรแจ้ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) ในรายการ The Alpha
รับชมในรูปแบบวีดีโอสัมภาษณ์
ผมเข้าใจว่า PTT Global Chemical ทำเรื่อง Digital Tranformation ค่อนข้างจริงเอาจังพอสมควร คุณคงกระพันเห็นสัญญาณความเปลี่ยนแปลงของ Digital Disruption มาตั้งแต่ตอนไหนครับ
เราก็คงเหมือนกับบริษัทใหญ่ๆ ทั่วไปนะครับ มีการมองแล้วก็วางแผนระยะยาว เพราะฉะนั้นเรื่อง Digital Disruption มันก็เป็นอะไรที่เราเห็นอยู่แล้ว แต่ว่าวิธีดำเนินการหรือการเอาเรื่องดิจิทัลเข้ามา เราทำเรื่องเบสิกก่อน คือเราไม่อยากเอาเครื่องมือทางดิจิทัลเป็นเครื่องมือ เราไม่อยากเอาเข้ามาโดยที่พื้นฐานของเรายังไม่พร้อม เพราะฉะนั้นก่อนหน้านั้นเมื่อ 5-6 ปีที่แล้วนะครับ เราก็เลยมีการทำโปรแกรมที่เรียกว่า MAX คือการลดส่วนเกิน การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ลดต้นทุนต่างๆ เพื่อให้รู้สึกว่าเราทำได้เต็มที่แล้ว โดยที่เหมือนกับทำแมนวลกันเอง แล้วระหว่างนั้นพอทำไปสักพัก เมื่อ 2-3 ปีก่อนเราก็เลยต่อด้วยโปรแกรมที่เรียกว่า Digital Transformation ซึ่งพื้นฐานมันก็จะมีความพร้อมระดับหนึ่งแล้ว การต่อยอดของดิจิทัลมันก็เลยเห็นชัดมากขึ้น
มันเกิดแรงกระทบอะไรมาที่ทำให้เราจะต้องปรับตัวอย่างชัดเจน มันมากระทบยอดขายเรา มันมากระทบการแข่งขันเรา สู้เขาไม่ได้หรือเปล่า
เราก็ต้องทำก่อนที่เรื่องเหล่านี้มันจะเกิดใช่ไหมครับ ทีนี้มุมมองที่เราคาดการณ์ว่าจะเกิด อย่างที่คุณสุทธิชัยพูดครับ มีทั้งเรื่องยอดขาย โอกาสทางการตลาดนะครับ แล้วก็ความสามารถในการแข่งขัน มันก็จะมาในหลายๆ มุม ฉะนั้นพอเรื่องดิจิทัลเราก็เลยเริ่มทำจาก Digitization ก่อน อะไรที่เป็นแมนวลเราก็ทำให้มันดิจิทัลให้หมด อันนั้นเป็นเบสิก แต่สิ่งที่เราคิดว่าจะต้องทำให้มันสำเร็จ แล้วก็กำลังอยู่ในระหว่างดำเนินการก็คือเรื่อง Digital Transformation of Function คือมันต้องปรับรูปแบบการทำงานด้วย ไม่ใช่แค่เอาเครื่องมือเข้ามา แต่ปรับรูปแบบ ทำให้มันแข็งแรงขึ้น ให้องค์กรมันลีนขึ้น แล้วก็ลดขั้นตอนการทำงาน เพิ่มประสิทธิภาพ ซึ่งพวกนี้มันจะทำให้เราสามารถให้บริการลูกค้าได้ดีขึ้น สองคือมันจะทำให้เราแข่งขันได้ดี เพราะเราจะมีเครื่องมือ มีความรวดเร็ว มี Agility ในการตัดสินใจได้มากขึ้น
ใครมาดิสรัปต์เรา ธุรกิจของ GC ก็คือเคมีภัณฑ์เป็นหลัก ใครเป็นคนดิสรัปต์ มาสร้างความปั่นป่วนให้กับธุรกิจเราแบบเล็กๆ มันก็ไม่มีสตาร์ทอัพให้มากระทบ เพราะว่าบางธุรกิจจะเจอกับสตาร์ทอัพซึ่งมาตอบโจทย์ของลูกค้าได้ดีกว่า เร็วกว่า ต้นทุนถูกกว่า แต่เคมีภัณฑ์น่ะใครจะมาแข่งด้วย เล็กๆ แบบสตาร์ทอัพมันยังไม่มีใช่ไหม
ในช่วง 4-5 ปีที่แล้ว เวลาเราเริ่มคุยกับที่ปรึกษาหรือผู้เชี่ยวชาญต่างๆ คุณสุทธิชัยอาจจะจำได้ มันจะมีรูป Vortex ใช่ไหมครับ พวกธนาคารหรือบริษัทเทคทั้งหลายจะอยู่ตรงกลางหน่อย คือโดนดิสรัปต์เร็ว
FinTech ก็มา EdTech ก็มา ก่อนหน้านี้ก็มีวงการดนตรีที่เจอดิสรัปชันต่างๆ นานา Retail ก็เจอ Shopping E-Commerce แต่เคมีภัณฑ์ผมมองไม่ออก
คุณคงกระพัน: ของเราตอนนั้นทุกคนก็มองว่ามันอยู่ข้างนอกของวง Vortex แต่ก็อาจจะเป็นโชคดีหรือเป็นสิ่งที่บริษัทเราเติบโตมาอย่างค่อนข้างอนุรักษนิยมนะครับ แต่อนุรักษนิยมไม่ได้หมายความว่าไม่ทำอะไรเร็วๆ นะครับ เราคิดอะไร Worst Case หน่อย
คือยิ่งมองไม่เห็นยิ่งน่ากลัว เพราะฉะนั้นระหว่างที่ยังมองไม่เห็นนี่นะครับ ถึงตอนนี้ก็ยังมองไม่ค่อยชัดนะครับ แต่เราต้องทำตัวเองให้พร้อมก่อน สิ่งพื้นฐานอย่าง Digitization หรือ Digital Transformation of Function มันต้องทำไปเลย แล้วอีกสเต็ปที่เรากำลังอยู่ในระหว่างการดำเนินการก็คือทำ Digital Transformation of Business อันนี้เป็นการทำก่อนที่คนอื่นจะมาดิสรัปต์เรา เราก็ยังมองไม่ออกขนาดนั้นนะครับ แต่ว่าถ้าเราไม่ทำจาก A ไป B มันก็จะทำ C ไม่ได้ เพราะฉะนั้นเราต้องทำไปก่อน วันนี้อาจจะโชคดีที่ยังไม่มีดิสรัปต์ เพราะว่าเคมีมันเป็นสิ่งที่ใช้ในชีวิตประจำวัน ปิโตรเคมี พลาสติก โพลิเมอร์ Advanced Material นะครับ โลกจะเปลี่ยนไปยังไง ยิ่งบางทีการดิสรัปต์อย่างรถไฟฟ้านะครับ วัสดุมันก็ยิ่งต้องเบาลง ใช้น้ำมันน้อยลงก็ไม่เป็นไร เราไม่ได้ว่าอะไร แต่ว่ามันต้องเบาลง และยิ่งต้องทำใช่ไหมครับ ผมมองว่ามันอาจไม่ใช่ตัวเนื้อวัสดุจริงๆ ที่เราโดนดิสรัปต์นะครับ แต่อาจจะเป็นวิธีการทำธุรกิจ Business Model วันนี้เราผลิต ขายอะไรต่างๆ มันก็มีมาแล้ว มีแพลตฟอร์มขึ้นมาซื้อขาย
แต่ที่ผมเชื่อว่าดิสรัปต์แน่นอนก็คือเรื่องสิ่งแวดล้อม เพราะว่า GC ก็จะอยู่ในธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับเรื่องธรรมชาติ สิ่งแวดล้อม และทำยังไงถึงจะทำให้ธุรกิจเรารับใช้สังคมด้วย ดิสรัปชันตรงนี้หนักแค่ไหนในเรื่อง Sustainability
อันนี้ก็อาจจะเป็นเรื่องหนึ่งที่ถือว่าเราโชคดีนะครับ และท่านผู้บริหารที่ผ่านๆ มาก็มีวิสัยทัศน์ที่ดี เพราะฉะนั้นเรื่อง Sustainability เรื่องความยั่งยืน มันอยู่กับเรามาเกือบ 10 ปีแล้วนะครับ เราเริ่มทำเป็นบริษัทแรกๆ ในกลุ่มเคมี สมัยก่อนเราจะมองในมุมที่มันเป็น License to Operate หมายความว่าถ้าไม่ทำมันก็ไม่ได้ใช่ไหมครับ เพราะว่าอุตสาหกรรมของเรามันเกี่ยวโยงกับสิ่งแวดล้อมโดยตรง แต่ว่าทำไปทำมามันกลายเป็นดีเอ็นเอ เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เราก็ทำไปเรื่อยๆ ไม่ได้คิดว่าจะต้องเป็นเรื่องรางวัล ทำเพื่อให้มันอยู่ในส่วนนี้ ทำไปทำมา ล่าสุดเราก็ให้เรื่อง Sustainability นี้เป็น 1 ใน 3 เสาหลักของกลยุทธ์ของเราเลยนะครับ
กลยุทธ์ของเรามี 3 เรื่อง เรื่องแรกเรียกว่า Step Changes คือเราต้องเปลี่ยนตัวเอง อันนี้คือทำบ้านให้แข็งแรง แต่ทำให้แข็งแรงมันไม่ใช่เรื่องเก่าๆ นะครับ ต้องคิดแบบ Step Changes ต้องทำผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าสูงขึ้น สอดคล้องกับตลาดที่เปลี่ยนแปลง ที่มันดิสรัปต์ เรื่องที่สองก็คือ Step Out อย่างที่เมื่อกี้เราคุยกัน คุณสุทธิชัยถามว่าทำไม Global Step Out ไงครับ ตรงนี้เราแข็งแรง เราใหญ่ที่สุดในอาเซียน แต่ต้องออกไปมากกว่านั้น ออกจากคอมฟอร์ตโซน โลกมันเกี่ยวโยงกัน ผมต้องไปหาตลาด มีเทคโนโลยีไปทั่วโลก อันนี้เป็นการสร้างบ้านในต่างประเทศ ขยายออกไป แต่กลยุทธ์ที่สามที่ตอบคำถามคือเรียกว่า Step Up
เรายกระดับเรื่อง Sustainability ของเรา ที่ผ่านมาอาจจะทำดีแล้ว ได้รางวัล แต่ว่าตอนนี้ Step Up ก็คือยกระดับให้มันอยู่ในส่วนหนึ่งของธุรกิจ คือมันเหมือนกับเราตื่นมาแปรงฟัน ไม่ต้องมานั่งคิดแล้วว่าทำเรื่อง Sustainability แล้วจะคุ้มไหม
ฉะนั้นการที่เราทำอย่างนี้ เราต้องมาสร้างวัฒนธรรมในองค์กรขนาดไหนอย่างไร
เราก็โชคดี ท่านผู้บริหารรุ่นที่ผ่านมาก็ได้ทำวัฒนธรรมองค์กร มันเป็น Building Block เป็นพื้นฐาน อันนี้นอกจากจะช่วยให้เราทำเรื่อง Sustainability ให้ได้ดี ยังช่วยเรื่อง Transformation อื่นๆ ของเราด้วย ไม่ว่าจะเป็น Digital Transformation หรืออะไรก็ตาม เมื่อก่อนนี้ตอนควบรวมใหม่ๆ เราควบรวมบริษัทกันมา บริษัทนี้อยู่มานานแล้วนะครับ 20 กว่าปี แต่ 9 ปีที่แล้วเอา 4 บริษัทมารวมกัน เป็น PTT GC มันก็ 4 คัลเจอร์ แรกๆ ก็มัวแต่ยุ่งเรื่องธุรกิจกันนะครับ มา 5 ปีล่าสุดก็เน้นเรื่องวัฒนธรรมองค์กร เมื่อก่อนอาจจะมีวัฒนธรรมองค์กรเยอะแยะ เราก็ต้องท่องกันนะครับ แต่มันไม่ได้ซึมซาบเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของจิตวิญญาณจริงๆ
ตอนนี้ก็เลย หนึ่ง ทำให้ง่าย สอง ทำให้ปฏิบัติได้จริง สาม ปฏิบัติแล้วมีประโยชน์ยังไง เรื่องแรกก็คือกล้าคิด กล้าทำ สร้างสรรค์ ทำในสิ่งใหม่ๆ นะครับ ข้อที่สองเป็นเรื่องการพัฒนาตัวเองและการทำงานเป็นทีม เรื่องที่สามเป็นเรื่องการเห็นความสำคัญของลูกค้านะครับ และเรื่องที่สี่สำคัญมากๆ คือการเห็นประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าส่วนตน และอันนี้มันจะไปสู่เรื่องอื่นอีกเยอะเลย พอทำเรื่องพวกนี้เสร็จ ทำให้เรื่อง Transformation เรื่อง Sustainability มันทำได้ง่าย
ในฐานะซีอีโอ ทำยังไงให้คนทั้งองค์กรเห็นพ้องกับเราแล้วก็นำไปปฏิบัติจริงๆ ไม่ใช่แค่เป็นสโลแกน แค่เป็นคำขวัญของบริษัทเท่านั้น แต่ว่ามันอยู่ทุกเนื้อของการทำงาน ของทุกแผนกด้วย
เราก็ต้องทำสองทางครับ จากข้างบนก็มีนโยบาย แล้วเราก็แสดงตัวอย่าง ไม่ใช่แค่ซีอีโอ แต่ว่าผู้บริหารระดับสูง ระดับรองลงมา ทุกคนทำเป็นตัวอย่างนะครับ ในขณะเดียวกันพนักงานระดับล่างทุกคน เราก็จะมีแคมเปญ มีการเทรน แล้วก็มีการให้เข้าไปสู่กระบวนการทำงานทุกข้อนะครับ พยายามสร้างความตระหนักรู้ตลอดเวลา มันคงไม่ได้มีสูตรสำเร็จอะไร แต่มันต้องเป็นการทำงานหนัก แล้วก็ทำร่วมกัน โดยมีความตั้งใจทำให้มันเกิด
เพราะอย่างผู้บริหารระดับสูงก็มี KPI ในเรื่องนี้นะครับ ในการที่จะต้องสร้างวัฒนธรรม ถ้าการประเมินผลพนักงาน เรามี KPI ปกติ เรื่องรายได้ กำไร โครงการสำเร็จตามเป้า แต่มันจะมีอีกส่วนหนึ่งเลยนะครับ 30% เราประเมินเรื่อง 4 Core Behaviors ที่ได้เรียนเมื่อกี้ อันนี้จะถูกประเมิน เป็นส่วนหนึ่งของการประเมินผลงานทุกปี แล้วก็จะเป็นสองทาง ทั้งลูกน้องและหัวหน้า เดี๋ยวนี้ก็ 360 องศาหมดแล้วครับ ไม่มีทางเลี่ยงครับ ยังไงต้องทำ
ธุรกิจของเรามักเกี่ยวพันกับเคมีภัณฑ์ ซึ่งมันต้องมีส่วนที่เป็นของเสียใช่ไหมครับ ตอนนี้เราพูดถึง Upcycling หมายถึงว่าเราไม่ใช่แค่ Recycle ให้หมุนเวียนเท่านั้นเอง แต่ว่าจะเพิ่มคุณค่ามากขึ้น มีการนำไปสู่การทำสินค้าที่มีคุณค่า ที่คนใช้อยู่ได้ด้วย ตรงนี้ไอเดีย Upcycling กับโครงการเรื่อง Green แล้วก็เกี่ยวกับเรื่อง Bio ที่บอกว่าเป็น BCG เนี่ย เป็นส่วนหนึ่งของนโยบายของทาง GC เลยไหม
ใช่ครับ เพราะว่าอย่างที่ได้เรียนคุณสุทธิชัยว่ากลยุทธ์ที่ 3 ของเรา ที่เป็นขาหนึ่งเลยคือ Sustainability เนี่ยเป็นส่วนหนึ่งในธุรกิจ เราก็ต้องทำให้มันเกิดผลชัดเจน ไม่ได้ว่าทำเป็น CSR เรื่องนี้มันเป็นส่วนหนึ่งของเรื่อง Circular Economy ที่เราทำมา ทีนี้เราไม่ได้ทำเฉพาะ Upcycling เรามองว่าเราต้องมีคำตอบให้กับทุกคน ทำให้มันครบวงจร ผมยกตัวอย่างง่ายๆ อย่างเรื่องพลาสติกที่เป็นปัญหา เรากลับเป็นผู้ที่มองว่าปัญหานี้แก้ได้ แต่มันต้องประกอบกันหลายอย่าง จะยั่งยืนได้ต้องมีการเอาทุกคนที่เกี่ยวข้องเข้ามา ไม่ใช่ว่าไปแบน ก็จะมีคนเดือดร้อน เรามองอีกแบบว่าปัญหามันเกิดจากการทิ้ง เราก็ต้องหาทางเลือก อันที่หนึ่งก็คือพลาสติกปกติ เราก็เข้าไปร่วมกับหน่วยงานภาครัฐ ภาคเอกชนทุกอย่าง เป็นเจ้าภาพเลยนะครับในการทำกระบวนการให้มันครบวงจร ทั้งเก็บ แยกขยะ ทิ้งให้ดี ทิ้งเสร็จไม่ใช่ว่าเก็บไปรวมกันใหม่ อันนี้ไปฝังดินได้ ย่อยสลาย อันนี้เอาไป Upcycling หรือ Recycling ทำให้ครบวงจรจากเล็กๆ ก่อน เริ่มจากวัดจากแดง รีไซเคิลได้จีวร ชุมชนมีส่วนร่วม ทำกับอุทยานแห่งชาติ ทำโครงการกับตลาดหลักทรัพย์ฯ ที่ถนนสุขุมวิททั้งหมด ส่งขยะกลับบ้าน มีโครงการเยอะเลย ทำให้ทุกๆ ภาคส่วน อันนี้พอได้ผลิตภัณฑ์ออกมาก็นำไป Recycle ไป Upcycle แต่ก็จะมีอีกส่วนที่ของบางอย่างเอาไปรีไซเคิลยาก เราก็มีผลิตภัณฑ์ไบโอพลาสติกที่มันย่อยสลายได้ นำไปฝังดิน 30-60 วันมันก็จะกลายเป็นปุ๋ย เราก็บอกว่าท่านที่อยากใช้ชีวิตปกติก็ใช้พลาสติกปกติ ขอให้ทิ้งให้ถูก แล้วก็ช่วยสนับสนุนเวลาเขาเอามา Upcycle หรือ Recycle ก็สนับสนุนเขา แต่ถ้ารักษ์โลกมากๆ ก็ยอมจ่ายขึ้นอีกนิดไปใช้ไบโอ ใช้เสร็จก็ไปทิ้งให้ถูก ของพวกนี้ไม่ต้องทำอะไรเลย ก็ไปฝังดิน กลายเป็นปุ๋ย เห็นไหมครับว่ามันก็จะแก้ปัญหาได้หมด ทุกคนมีส่วนร่วม
ซึ่งก็แปลว่าเราต้องดึงเยาวชนเข้ามาเกี่ยวตั้งแต่ต้นด้วย เยาวชนกับบทบาทของ GC นี่มันไปโยงกันตรงไหนครับ
เราไปทำค่อนข้างเยอะนะครับ มีโครงการที่เรียกว่า Think Cycle Bank เราก็ทำกับเยาวชนมากมาย แล้วก็ให้เด็กรู้จักเก็บเหมือนเป็นธนาคาร แล้วเขาก็มีเครดิต พวกนี้ต่อไปถ้าจะลิงก์กับเรื่องดิจิทัล เราจะทำเป็นแอปฯ หมด ย้อนหลังนิดหนึ่งครับ อย่างอุทยานแห่งชาติที่เราทำเนี่ย นักท่องเที่ยวไป ทิ้งให้ถูกต้องแล้วจะได้คะแนน คะแนนเยอะๆ ก็สามารถนำมาแลกเสื้อ ได้ของ Upcycling ที่เป็นประโยชน์ มีแอปฯ มีแพลตฟอร์ม เด็กๆ ก็เหมือนกัน เริ่มจากตรงนี้ หรือว่างานปีที่แล้ว จุฬาฯ-ธรรมศาสตร์ มีแปรอักษรอะไรเยอะแยะ ก็จะมีของเหลือเยอะ เราทำด้วยการไปช่วยจุฬาฯ-ธรรมศาสตร์ทำ บนสแตนด์ แก้ว ของใช้ทุกอย่าง
วัฒนธรรมอันนี้มันเกิดขึ้นได้หรือยัง ในแง่ที่ว่าไม่ว่าคุณจะเป็นวิศวกร คุณจะอยู่ฝ่ายบัญชี อยู่ฝ่ายซัพพอร์ต คุณต้องคิด 4 ข้อนี้เหมือนๆ กัน ตรงนี้ไม่น่าจะง่าย แต่ในฐานะซีอีโอคิดว่าได้ผลไหม
ผมคิดว่าเรามาถึงจุดหนึ่งที่ 4 ข้อวัฒนธรรมของเราค่อนข้างแข็งแรง ตอนนี้เราก็เลยยกระดับขึ้นไปอีกครับ พอมาเจอโควิด-19 ปุ๊บ ต้องปลูกฝังหรือเอาเรื่องการเปลี่ยนแปลงมาเพิ่มเข้าไปด้วย ทำแค่นี้ไม่พอ 4 ข้อดีแล้ว ทำต่อไป แต่ว่าต้องกล้าเปลี่ยนด้วย เพราะว่าการเปลี่ยนแปลงหนีไม่ได้ ต้องเปลี่ยน เราก็เลยเอาตรงนี้มาทำเรื่อง Transformation ถ้าสมัยก่อนเขาจะทำให้องค์กรลีน เปลี่ยนกระบวนการทำงาน เครื่องมือเอามาใช้ทีหลัง ของเรานี่ไม่ใช่ครับ เรื่องการปรับองค์กร ปรับ Organization Transformation กับการทำ Digital Transformation เนี่ยมันแยกกันไม่ได้เลย
คุณคงกระพันบริหารยังไง คนรุ่นเก่าก็มีที่อยู่กับเรามานาน ฝีมือก็ใช้ได้ แต่ว่าแต่ละอย่างที่เขาทำอยู่มันไม่จำเป็นแล้ว เราอาจจะใช้ AI มาช่วยต่างๆ นานา แต่เขาอยู่กับเรามานาน เขามีประสบการณ์เยอะ แล้วความจงรักภักดีต่อองค์กรเขาสูง กับคนรุ่นใหม่เลย จบใหม่เลย วัฒนธรรมอีกแบบ คิดอีกแบบหนึ่ง เขาไม่เคยต้องผ่านระบบขั้นตอนแบบแต่ก่อน เดี๋ยวนี้เขาดิจิทัลแล้ว ในฐานะเป็นซีอีโอ บริหารช่องว่างตรงนี้ยังไง
ก่อนจะบริหารช่องว่าง ผมคิดว่าทุกคนต้องมีวิสัยทัศน์เดียวกันก่อน ต้องมี Common View เพราะฉะนั้นหน้าที่ของผมก็คือการสื่อสารต้องชัดเจน แล้วก็ต้องโปร่งใสครับ จำนวนคนที่มันจะลดลง คนบางคนจะต้องถูก Reskill Upskill หรือคนแทบทุกคนที่จะต้องถูก Upskill เนี่ย เราพูดชัดเจนนะครับ เราพูดในทุกระดับชั้น เราก็พยายามสื่อสาร สมัยโบราณซีอีโอต้องไปทาวน์ฮอลล์ต้องไปพูด เดี๋ยวนี้เราไม่ เราก็ผ่านพอดแคสต์บ้าง ห้องนี้เราก็จะทำเป็นวิดีโอ เมื่อก่อนมีคนมาร่วมทาวน์ฮอลล์อาจจะ 1,000-2,000 คนมีถ่ายทอดไปบ้าง ตอนล่าสุดที่เราทำก็มีคนมาร่วมทาวน์ฮอลล์ 4,000 คนผ่านทางออนไลน์นะครับ แล้วเขาก็ชอบ เพราะว่าทุกคนได้ฟัง สามารถมีคำถามส่งมาได้ ตอบไม่หมดก็ไปทำพอดแคสต์ต่ออีก 2-3 รอบ ตอบทุกคำถาม การสื่อสารต้องให้ทุกคนตรงกันว่าเรากำลังจะทำอะไร วิสัยทัศน์เราคืออะไร ไม่ใช่ว่าไปฟังกันเองว่าเราจะลดคน ไม่ใช่อย่างนั้น จำนวนคนสุดท้ายในอนาคตอาจจะลด แต่ว่ามันก็มีคนเกษียณ คนออก อยู่ดีๆ เราไม่ได้ไปจับคนออกนะครับ มันเป็นกระบวนการธรรมชาติ เพียงแต่เราก็ต้องตระหนักว่าบางตำแหน่งที่มันจะต้องลดก็อย่าไปรับเพิ่ม คนที่มีอยู่ก็ค่อยๆ Upskill Reskill ไป เพราะฉะนั้นพอมี Common Message แล้วเราก็สามารถไปคุยกับคนรุ่นเก่า คุณเก่งอยู่แล้ว เราก็ไปสื่อสารกัน เพียงแต่ว่าการถูก Reskill ไม่ใช่ความผิดของใคร เพียงแต่ว่าโลกมันเป็นอย่างนี้
แม้กระทั่งซีอีโอยังต้อง Reskill เลยใช่ไหม
ใช่ครับ ซีอีโอต้อง Upskill ด้วย เพราะว่าคนอื่นเก่ง เขาเร็วกว่าเรา เราก็ต้อง Upskill คนรุ่นใหม่เรื่องพวกนี้เขาเร็วอยู่แล้ว เด็กรุ่นใหม่ต้องไปคุยอีกเรื่องหนึ่ง เราก็ไม่ทิ้งใคร หมายความว่าคนรุ่นเก่าท่านก็ต้องฟังเขาด้วย เพราะว่าเราไม่ได้สร้างโลกนี้สำหรับคนรุ่นใหม่อย่างเดียว คนที่อยู่เขาก็อยู่มาอยู่แล้ว มันต้องอยู่ไปด้วยกัน มันก็ต้องมีส่วนที่อยู่ร่วมกันให้ได้
ขั้นแรก คอนเซปต์มันต้องชัดเจนนะครับ หมายความว่าเรื่องการสื่อสาร เรื่องกลยุทธ์บริษัท เรื่อง HR ทั้งหลาย เราจะมีการนั่งคุยกันประจำ มันไม่ใช่เรื่องแยกกัน ทุกอย่างพอมันมีธีม มี Common Message ก็จะสื่อสารในทิศทางเดียวกัน มันจะลิงก์กับกลยุทธ์ด้วย ลิงก์กับทุกเรื่อง ส่วนวิธีการสื่อสารก็มีช่องทางต่างๆ ทางฝ่ายจัดการ แต่ละคนพอเข้าใจตรงกันก็ไปสื่อสารอยู่แล้ว สมัยนี้มันมีเทคโนโลยีที่ดีที่เข้าถึงได้ ไม่ต้องกลัวว่าข้อความที่ซีอีโอพูดไปจาก 100 มันเหลือ 80 จาก 80 เหลือ 50 ไม่เลย
มองไหมว่าอีก 3 ปี 5 ปีข้างหน้า อุตสาหกรรมนี้จะเปลี่ยนไปยังไงในความเห็นของคุณคงกระพันเอง
ผมมองว่าปิโตรเคมียังอยู่ แล้วก็มีการใช้เยอะนะครับ เพียงแต่ว่ามันต้องปรับ ไปผลิตของทั่วๆ ไป ใครๆ ขายก็ได้ ผมว่าต้องปรับ ทำของที่เป็นที่ต้องการมากขึ้น เพิ่มมูลค่ามากขึ้น เรื่องไบโอเราก็ทำมา 10 กว่าปีแล้วนะครับ เมื่อ 10 กว่าปีที่แล้วเราไปลงทุน คนก็ว่าไปลงทำไมวะ ขาดทุน ผมยอมรับว่ามันไม่ได้สำเร็จทุกอัน มันก็ต้องลองผิดลองถูก เรื่องไบโอไปลงในต่างประเทศก็มีอย่างที่ว่า ลงแล้วขาดทุนก็มีบ้าง ก็เป็นการเรียนรู้ครับ ข้อที่ได้คือเราฉลาดขึ้น เราเก่งขึ้น เรารู้จักที่จะทำอะไรที่มันถูกต้องมากขึ้น
การแข่งขันที่กลัวที่สุดจะมาจากไหน สำหรับคุณคงกระพัน
ตอนนี้ตลาดเรื่องปิโตรเคมีหรือเคมีภัณฑ์เนี่ยมันไม่มีพรมแดนอยู่แล้ว มันจะมีผู้ผลิตในโลก เช่น อเมริกา หรือตะวันออกกลาง ที่ยังไงต้นทุนเขาถูกกว่าเราอยู่แล้ว เราไม่ได้กลัว แต่เรารู้ว่ามันมีอยู่แล้ว และมันก็จะเป็นอย่างนี้ไปตลอด เพราะฉะนั้นการปรับตัวหรือกลยุทธ์ต่างๆ ที่เราทำมามันได้บ่งบอกประเด็นเหล่านี้แล้ว เพราะฉะนั้นเราก็ต้องสู้ให้ได้ เราต้องมีจุดเด่นที่มีความแตกต่าง เช่น ความยั่งยืนเนี่ยเราแตกต่าง มันจะสร้างตลาดใหม่ๆ ให้เราได้
คำถามสุดท้ายสนุกไหม เป็นซีอีโอในยุคเทคโนโลยีดิสรัปชันต์ โควิด-19 ต่างๆ
ดีครับ ก็จะได้มีโอกาสที่ให้เราทำอะไรใหม่ๆ เพราะว่าองค์กรเราอยู่มานาน บางทีการเปลี่ยนแปลงหลายๆ เรื่อง เช่น การปรับเปลี่ยนองค์กร การเอาดิจิทัลมาใช้ก็ต้องโน้มน้าว มาในยุคนี้ ยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงก่อให้เกิดโอกาส เราก็ต้องมองหาโอกาสที่จะเปลี่ยน ซึ่งมันก็เป็นข้อดีอันหนึ่งนะครับ ในธุรกิจเนี่ย ก่อนโควิด-19 ก็มีคู่แข่ง บางคนอาจจะก้าวหน้ากว่าเราเยอะนะครับ ตอนนี้เท่ากัน
Credits
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Show Co-producer อภิสิทธิ์ หรรษาภิรมย์โชค
Account Executive ภัทรลดา พุ่มเจริญ
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า, ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์
Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admin สุทธกิตติ์ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์
Archive Officer ชริน จำปาวัน
Interns เอกราช มอเซอร์
