ถอดบทเรียนจาก SCB องค์กรใหญ่ที่ทำเรื่อง Digital Transformation มาตลอดหลายปี แต่เมื่อเจอผลกระทบที่ไม่คาดคิดอย่างโควิด-19 อาทิตย์ นันทวิทยา ในฐานะผู้นำองค์กรจึงต้องเร่งสปีดอีกครั้งเพื่อตอบรับกับคลื่นความปั่นป่วนที่เกิดขึ้น
สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ อาทิตย์ นันทวิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และประธานกรรมการบริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ ในรายการ The Alpha
รับชมเอพิโสดนี้ในรูปแบบวิดีโอสัมภาษณ์
บทสนทนาในช่วงนี้ ไม่มีอะไรสำคัญเท่ากับว่า คนที่เคยทำเรื่อง Digital Transformation มาระยะหนึ่ง พอเจอโควิด-19 ต้องปรับตัวอย่างไร ต้องถอยรถ ต้องเลี้ยวซ้าย ต้องเลี้ยวขวา หรือต้องกระโดดข้าม หรือต้องคลานไป เพื่อที่จะหาทางออกให้ได้
ผมแชร์กับคุณสุทธิชัยอย่างนี้ว่า วันที่มันเกิดโควิด-19 มันไม่เหมือนตอนลดค่าเงินบาท ลดค่าเงินบาทมันประกาศเปรี้ยงเดี๋ยวนั้น แล้วก็เป็นวันเดียวเลย คนก็จะจดจ่ออยู่กับข่าว ช็อกทีเดียว แต่ว่าจริงๆ คนยังประเมินไม่ถูกว่าผลมันขนาดไหน ซึ่งคล้ายๆ กันกับเรื่องโควิด-19 แต่โควิด-19 ตอนที่มันเกิด คนค่อยๆ รับรู้ และไม่รู้ว่าจริงๆ มันคืออะไร จนกระทั่งมันกลายเป็น Pandemic เพราะตอนก่อนหน้านั้นมันยังไม่ใช่ แล้วพอเริ่มรู้ว่านี่มันเรื่องใหญ่มาก คนก็งง ผมเชื่อว่าคนในโลกนี้งงทั้งโลกเลยว่ามันแปลว่าอะไร เสร็จแล้วยากกว่าตอนลดค่าเงินก็คือว่ามันมาทุกมิติเลย เพราะว่ามันเป็นสิ่งที่เกิดขึ้น เราอย่าไปเปรียบเทียบ เพราะว่าเหตุการณ์ในประเทศไทยมันอาจจะทำให้เรารู้สึกว่า เราไม่ต้องเดินใส่หน้ากาก เราไปท่องเที่ยวได้แล้ว โลกมันจะเป็นอย่างนี้ โลกมันอาจจะยังไม่ได้เป็นแบบนี้ และในความเป็นจริงมันก็ไม่ได้เป็นแบบนี้ในหลายส่วนของโลกนี้ ซึ่งมันก็จะทำให้สิ่งนี้ยิ่งน่ากลัว เพราะเราอาจจะประเมินไม่ถูกว่าจริงๆ ความร้ายแรงมันยังเกิดขึ้นอยู่
ประเทศไทยอาจจะทำให้เรารู้สึกว่าเราไม่ต้องเดินใส่หน้ากาก เราไปท่องเที่ยวได้แล้ว โลกมันจะเป็นอย่างนี้ แต่ผมว่าโลกมันอาจจะยังไม่ได้เป็นแบบนี้ และ In Fact มันก็ไม่ได้เป็นแบบนี้ในส่วนของโรคนี้ ซึ่งมันก็จะทำให้สิ่งนี้ยิ่งน่ากลัว เพราะเราอาจจะประเมินไม่ถูกว่าจริงๆ ความร้ายแรงมันยังเกิดขึ้นอยู่
คำว่าบริหารความเปลี่ยนแปลงเดิมทีความหมายหนึ่ง พอมาถึงเจอโควิด-19 คำว่าบริหารความเปลี่ยนแปลงมันหนักหน่วงขึ้นอีกหลายเท่า ความไม่แน่นอนมันสูงกว่าเดิมอีกหลายเท่า แผนเดิมต้องปรับมากน้อยแค่ไหน
มากทั้งเงื่อนของเวลา และมากทั้งเรื่องของปริมาณ เดี๋ยวผมแชร์ให้ฟังว่าตอนเกิด พอเราเริ่มตั้งหลัก ตั้งสติได้แล้วว่าจริงๆ นี่มันขนาดไหน มันแปลว่าอะไร เรารู้แล้วว่าลูกค้าเราเดือดร้อนแน่ แล้วลูกค้าจะเดือดร้อนเป็นวงกว้างกว่าอย่างที่ไม่เคยเห็นมาก่อน เพราะฉะนั้นเราทำอย่างไรให้องค์กรเราต้องนิ่งให้ได้ก่อน
ช่วงแรก เราก็เป็นหนึ่งในผู้ประสบเหตุด้วย หน่วยงานของเราบางหน่วยงานก็มีคนติด แค่วันนั้นเราต้องทำงานกันถึงดึก ถึงหามรุ่งหามค่ำเลยว่า เราจะแก้ปัญหาหน่วยงานที่มีคนเป็นร้อยคน แล้วบังเอิญมีคนไปติดมา แล้วเราทำอย่างไร เพราะฉะนั้นยังเป็นแค่การเริ่มต้นของเรื่อง แล้วเราก็ค่อยๆ ปรับตัวจนเรื่องนั้นกลายเป็น New Normal ไปแล้ว พอถึงตรงนั้นเราเริ่มรู้ว่า ต้องเอาเรื่องนี้ออกไปให้เป็นเรื่องเล็กให้ได้ แล้วก็ทำให้องค์กรเราเดินเป็นปกติให้ได้ จริงๆ ต้องเดินให้ยิ่งดีกว่าปกติมากกว่าเดิมด้วยซ้ำ สิ่งที่ต้องทำคือทำให้ขวัญกำลังใจขององค์กร ต้องรู้สึกว่าเราโอเคก่อน เราถึงจะมีกำลังที่จะไปช่วยลูกค้า เพราะเรารู้แล้วว่าลูกค้าเดือดร้อนหนักแน่ ถ้าไม่เอาให้องค์กรเราทำได้แบบที่ดีที่สุดแล้ว เราไม่มีโอกาสรอด เพราะฉะนั้นก็ทำใจดีสู้เสือ ทำให้ตัวเองรู้สึกว่าไม่เป็นไร แล้วก็ในที่สุดส่วนหนึ่งของการทำเรื่องของ Digital Transformation ก็ Pay off พร้อมๆ ทางด้านเทคโนโลยี ทำให้คนของเราเปลี่ยนทั้ง Way of Working อยู่แล้ว มาสักพักหนึ่งแล้ว แล้วตอนเกิดเหตุการณ์ใหม่ๆ เราก็ทดลองแล้วพอผมบอกว่า ทำ ลอง ตอนนั้นก็ยังไม่รู้ว่าผลของมันจะเป็นอย่างไรนะ เราจะคอนโทรลอยู่ไหม แต่ว่าทำแบบนี้มันจะลดโอกาสการติดเชื้อของพนักงานในองค์กร ก็ประชุมกันทันทีบอกว่าเราพร้อม เครื่องมือ เทคโนโลยีเราพร้อมนะ ตอนนี้ทุกคนแยกย้ายไปทำงานที่บ้านกัน หลังจากนั้นก็ปรากฏว่า ผมคิดว่าเป็น Blessing in the disguise สำหรับองค์กรไทยพาณิชย์ ก็คือว่าทุกคนพอเข้าสู่ภาวะวิกฤต ทุกคนรวมพลังกัน ทำงานกันเป็นทีม ช่วยกันแล้วก็มีความคิดดีๆ โผล่มาเยอะแยะ ตอนแรกผมคิดว่าประมาณอาทิตย์สองอาทิตย์เท่านั้นที่ขรุขระ เราก็ให้เขาส่งฟีดแบ็กเข้ามา และพอแก้ปัญหาที่มันขรุขระช่วงแรก หลังจากนั้นเราก็เริ่มแล้วว่าทุกคนพร้อม อันนั้นก็เลยเป็นที่มาว่าการปรับปรุงในเบื้องต้น ในเรื่องการจะอยู่ให้รอดในช่วงที่การระบาดมันรุนแรงมากในประเทศไทย แล้วก็สามารถจะพาองค์กรเดินไปได้ จริงๆ แล้วผลประกอบการในช่วงควอเตอร์ที่ 1 รวมถึงควอเตอร์ที่ 2 ก็เป็นที่น่าพอใจ ซึ่งไม่ได้เกิดจากเรื่องของอย่างอื่น แต่เป็นเรื่องของการมีประสิทธิภาพที่สูงขึ้น การที่ใกล้ชิดกับลูกค้า ทำให้เรายังได้ธุรกิจจากลูกค้าที่เจอผลกระทบที่ไม่มาก เพราะว่าเรา Stay Focus ได้ เรามีทีมงานที่ใกล้ชิดลูกค้าได้ แล้วก็ช่วยทั้งลูกค้าที่ถูกผลกระทบอย่างแรง แล้วก็ช่วยลูกค้าที่แข็งแรงยังพอไปได้ ผมคิดว่าเป็นสิ่งที่ทำให้เราไม่ต้องมาพะวักพะวนกับทีมงาน
ที่บอกว่าผลประกอบการไตรมาส 1 ไตรมาส 2 ยังน่าพอใจดี มันไม่ผิดจากแผนเดิมเลยเหรอ
หลายส่วนดีกว่าแผนเดิม เช่น การบริหารต้นทุน คนไม่เดินทาง เวลาทุกอย่างเกิดวิกฤต ความเชื่อหลายๆ อย่าง ผมบอกพนักงานเอาออกไปเลย เช่น เราเคยมีค่าใช้จ่ายที่บอกว่า ค่าใช้จ่ายลิงก์กับยอดขาย ถ้าคุณไม่มีค่าใช้จ่ายอันนี้ ยอดขายไม่มา พนันกับผมได้เลยไม่มีค่าใช้จ่ายตรงนี้ ถ้าคุณทำงานดีๆ มียอดขายมา เพราะว่าการแข่งขันมันน้อยลง
พอเกิดเหตุการณ์ คนอยู่บ้านกันหมด มีบางส่วนตอนนั้นคุณสุทธิชัยอาจจะจำได้ เรื่องขายประกันโควิด-19 ขายกันระเบิดเลยทุกที่ ปรากฏผมไปเยี่ยมพนักงานที่เขาต้องดูแลใบสมัคร แล้วก็ไปเจออีกแผนกหนึ่งที่เขายังต้องมา เพราะเขารับเรื่องของการขอยืดเรื่องการจ่ายสินเชื่อ ดอกเบี้ย เงินต้นอะไรก็แล้วแต่ ทางแบงก์เราก็ช่วยผ่อนผัน ปรากฏเอกสารกองเป็นภูเขาเลากา ผมเดินไปตรวจผมก็ชี้ ทำไมเอกสารเกิดจากอะไรอันนี้ เขาบอกเกิดจากเงื่อนไขทางกฎหมาย ก็ถามไปจริงๆ ถามไปอีก คือมันเหมือนกับความเชื่อเดิม ใส่กุญแจดอกเดียวมันยังไม่เซฟ ใส่ไปสัก 3 ดอก กองนั้นเกิดจากดอกที่ 2 ดอกที่ 3 พอเรียกทีมงานมาคุยวันนี้มันเป็นอย่างนี้ ตกลงดอกที่ 3 จำเป็นไหม ไม่จำเป็นค่ะ ดอกที่ 2 จำเป็นไหม ไม่จำเป็น เพราะดอกที่ 1 ที่ผลเท่ากันหมด อันนี้เป็นตัวอย่างนะครับ
คุณลองคิดถึงสิว่า คุณต้องมีใส่กุญแจดอกที่ 3 แต่ว่าคุณต้องเอาพนักงานมาเสี่ยง นั่งทำสิ่งเหล่านี้ ทุกคนมีส่วนร่วมมีแนวคิดเดียวกัน ไม่จำเป็นค่ะ แล้วเราก็พบว่า จริงๆ แล้วมันมีสิ่งที่ไม่จำเป็นอย่างนี้อีกมากมายในองค์กรของเรา นั่นแหละครับคือสิ่งที่ผมคิดว่า ถ้าองค์กรที่ผู้นำหรือว่าผู้บริหารไม่ต้องแก้ปัญหารายวัน แล้วทำให้องค์กรนิ่งได้ จะทำให้ผู้บริหารขององค์กรนั้นมีความได้เปรียบ เพราะมาคิดเรื่องไปข้างหน้าแล้ว ต้องมองคิดไปให้ไกลแล้วว่าเราจะเตรียมพร้อมอย่างไร
มันยังมีเรื่องอีกมากมายที่ไม่จำเป็นในการบริหารจัดการ ยกตัวอย่างงานเอกสารที่กองเป็นภูเขา มาจากความเชื่อเดิมที่ว่า ใส่กุญแจดอกเดียวยังไม่เซฟเลย ใส่ไปสัก 3 ดอก กองนั้นเกิดจากดอกที่ 2 และ 3 พอเรียกทีมงานมาคุยว่าวันนี้มันเป็นอย่างนี้ กุญแจมากกว่า 1 ดอกยังจำเป็นไหม เขาตอบไม่จำเป็นค่ะ เพราะล็อกแค่ดอกเดียวก็ให้ผลเท่ากับ 3 ดอกแล้ว
คุณต้องสร้างสถานการณ์วิกฤตเป็นระยะๆ เพื่อช่วย Strengths Test ของจริง คือ Strengths Test แบงก์ก็ทำตัวเลขอย่างเดียว แต่ Strengths Test ระบบอาจจะต้องทำเพราะว่าโควิด-19 มันพิสูจน์แล้วว่าพอเกิดวิกฤต เรามาดูทุกรายละเอียดเลย แล้วถามคำถามสำคัญสุดคือจำเป็นไหม มันโยงกันไหม ค่าใช้จ่ายกับยอดขาย ความเชื่อดั้งเดิมของเรา พอมีวิกฤตมันจะทดสอบเดี๋ยวนั้นเลยใช่ไหม
ใช่ เดี๋ยวนั้นเลย แล้วพอทุกคนทำได้ด้วยตัวเองแล้วเราทำให้เขารู้สึกว่าเขาทำได้ เขาก็มีความเป็นเจ้าของในสิ่งเหล่านี้
แล้วการทำงานที่บ้าน การประชุมผ่านออนไลน์ ในฐานะเป็น CEO คิดไหมว่าต่อไปนี้หลังจากโควิด-19 แล้วเราก็ไม่จำเป็นต้องทำเหมือนเดิมหลายอย่างเลยไหม กระบวนการในการทำงานเปลี่ยนไปเยอะไหมครับ
เปลี่ยนไปเยอะมากครับ จริงๆ ที่องค์กรไทยพาณิชย์เรา ผมก็เลือกช่วงเวลาอยู่นะครับว่า ขณะนี้จริงๆ เราใช้คำว่า Work from Home เพราะว่าสถานการณ์ของประเทศก็ยังไม่สะดวกสำหรับผู้คนที่จะออกไปเวิร์กที่ร้านกาแฟ ร้านอาหาร หรือที่ไหนก็แล้วแต่ มันก็ยังเป็นคำว่า Work from Home แต่ว่าสมมติวันที่ประเทศเราคลายเรื่องล็อกดาวน์ไปหมดแล้ว ปัญหาโควิด-19 หายไปจริงๆ หรืออาจจะหายไปอย่างน้อยในประเทศไทย สิ่งที่เรากำลังจะประกาศเป็นนโยบาย ก็คือ Work from Anywhere ซึ่งอันนี้หลายคนจะเข้าใจผิดว่า ผมจะห้ามพนักงานมาที่แบงก์ ซึ่งต่างกันมาก เราไม่ได้บอกว่านโยบายนี้คือการห้ามไม่ให้พนักงานมาที่แบงก์ เราบอกว่าแบงก์คุณมาได้ตลอดที่คุณต้องการใช้เครื่องมือเครื่องไม้ แต่คุณควรจะนึกถามตัวเองว่าในทุกระดับชั้น ผู้บริหารในระดับบน กลาง ล่าง อะไรก็แล้วแต่ คุณไปที่ออฟฟิศ คุณไปทำอะไร ถ้าคุณไปนั่งประชุม ตกลงประชุมในห้อง กับประชุมใน Virtual ใครดีกว่า ถ้าเกิดคุณคิดว่าประชุมที่เห็นหน้าเห็นตากัน เพราะเรื่องนั้นจำเป็นคุณก็มา แต่ถ้าคุณรู้สึกว่าเสียเวลา ไม่มีประสิทธิภาพ คุณก็ Make your own decisions แล้วเราก็ให้เขาทดลอง เราเซอร์เวย์ด้วยนะครับ 70% ขององค์กรบอกว่าไม่ต้องมาออฟฟิศ เราเลือกแบบนั้น
คุณต้องเปลี่ยน KPI ด้วย แต่ก่อนนี้มันมีการเข้างาน แต่ก่อนนี้มันต้องมีคะแนน
อันนั้นมันเป็นอดีตไปหมดแล้วครับ การวัดประสิทธิภาพ และการวัดในรูปแบบใหม่ๆ มันจะเข้ามาแทน อันนี้ก็ทำงานกับทีมงานในเรื่องนี้เป็นเรื่องหลักเลย เพราะว่า New way of working คือสิ่งที่เกิดขึ้นแน่ แล้วจริงๆ ไม่ใช่ SCB เป็นคนเดียวและคนแรกด้วย ผมเชื่อว่าหลายๆ องค์กรในโลกนี้กำลังจะทำแบบนี้ หรือทำอยู่แล้ว สตาร์ทอัพไม่ต้องพูดถึง เพราะว่าเขามีเรื่องความคล่องตัว ความยืดหยุ่น ตั้งแต่เริ่มต้นอยู่แล้ว อันนั้นมันไม่ใช่ของใหม่นะครับ เพียงแต่ว่าเราเองจะเห็นบริษัทเป็นจำนวนมากที่เห็นประโยชน์ และมันไม่ใช่ฟอร์ม มันเป็นแก่น มันมีแก่นของมันอยู่ในนั้น มันเป็น New Culture เป็นสิ่งที่ผมคิดว่าเราสามารถเพิ่มประสิทธิภาพ เพิ่มบาลานซ์คุณภาพชีวิตของพนักงาน แล้วโดยทั่วไปมันจะตามมาด้วยความสามารถในการสร้างสรรค์ที่ดี และความรู้สึกของพนักงานที่เขารู้สึกว่าองค์กรทรีตเขาดี ผมเชื่อว่าเราจะได้รีเทิร์นที่ดีกลับมา เพราะมันหมดยุคแล้วที่บอกว่าต้องโทรไปเช็กว่าคุณกำลังทำงานหรือเปล่า และโควิด-19 ตอนช่วงนั้นมันทำให้เราเห็นว่ามันก็ไม่จำเป็นต้องทำแบบนั้น แต่ว่าองค์กรก็มีประสิทธิภาพที่ดีกว่าเดิมด้วย เพราะฉะนั้นแก่นของมันจริงๆ ผมคิดว่าเป็น New way of working นะครับ Virtual Meeting ผมพบว่าอาจจะเป็นองค์กรไทยพาณิชย์ ผู้บริหารระดับสูง อยู่ดีๆ เกิดวัฒนธรรมที่เราพูดกันมานานก่อนโควิด-19 คือเรื่องวัฒนธรรมการฟัง ซึ่งชื่อมันอาจจะแค่คำเดียว แต่ผมว่ามันมีผลอย่างมาก คือการฟังทำให้คนเก่งขึ้น เพราะฉะนั้นผมมีผู้บริหารระดับสูงฟังเต็มไปหมดเลย ผู้บริหารเราก็จะเก่งขึ้น แล้วเหมือนกับมันโอบกอดวัฒนธรรมนี้ มันทำให้อยู่ดีๆ วัฒนธรรมแบบนี้ก็เกิดขึ้น เพราะแย่งกันพูดแล้วฟังไม่รู้เรื่อง แล้วในที่สุดก็เหมือนกับเราตัดความไม่จำเป็นของประชุมที่มันรุงรังออกไป คนที่เข้ามาต้องเป็นคนที่พร้อมจะเข้ามามีส่วนร่วม เพราะฉะนั้นคุณไม่ฟังคุณก็เข้ามามีส่วนร่วมไม่ได้ มันก็เลยเป็นการฟัง มันก็เกิดมีมารยาท มีข้อปฏิบัติใหม่ มีธรรมเนียมปฏิบัติแบบใหม่เกิดขึ้น
แผนเดิมของ Digital Transformation ที่คุยกับคุณอาทิตย์คราวที่แล้ว 2-3 ปีแล้ว ต้องปรับเยอะแค่ไหนเมื่อมาเจอโควิด-19 แล้วหลังโควิด-19 แผนตรงนี้จะอย่างไร เพราะตอนนั้นคุณอาทิตย์พูดถึง ต้องตีลังกาเลยนะ ต้องมองโลกกลับมุมต่างๆ นานา ตอนนี้มันต้องตีลังกาอีกกี่รอบ
ที่ต้องตีลังกาตรงนั้น อันนั้นที่พูดเป็น Conceptual แล้วก็บอกว่าเราจะ Do Best ที่จะทำให้เกิดขึ้น วันนี้มาถึงจุดที่ช่วงเวลานี้เราก็กำลังทำแผนรีวิวแผนธุรกิจ ไม่ใช่ตัวเลือกที่จะ Do best แล้ว มันเหมือนกับต้องทำตอนนี้ เอาแผนนั้นมาแล้วก็ร่นเวลาทั้งหมดมา
สำหรับบริษัททุกๆ บริษัท จริงๆ มันมีอยู่ 3 บรรทัด มียอดขาย มีค่าใช้จ่าย และมีผลกำไร ซึ่งมันมีแค่ 3 ตัวนี่แหละ โควิด-19 ครั้งนี้มันจะ Hit Top Line หรือว่ายอดรายได้ของภาพรวมก่อนเลย เพราะว่าเราดู Forecast GDP ของโลก การที่วันนี้ อันนี้เท่าที่เราเห็นนะครับ แต่เรื่องของ Anti-Globalization เรื่องของ Geopolitics ผมว่านั่นคือ Downside Risk ที่มีมาก และอาจจะมากกว่าสิ่งที่เราเห็นว่าเป็นวิกฤตในปัจจุบันนี้อีกด้วยซ้ำ เพราะอันนั้นยังเป็นระเบิดลูกที่ 2 ลูกที่ 3 ลูกที่ 4
มันจะมี Second Wave Third Wave เจอวัคซีนเมื่อไร ไม่เจอวัคซีนเป็นอย่างไร เจอวัคซีนแล้วมันอาจจะมีโรคระบาดอีกแบบหนึ่งข้างหน้าอย่างไร มีคนพูดถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ อาจจะเป็นวิกฤตต่อไป ไม่จำเป็นต้องเป็นโรค ฉะนั้นต่อไปนี้มันทำให้เราต้องเตรียมการเพื่อวิกฤตตลอดเวลาหรือเปล่า
ใช่ครับ แล้วมันจะมีเรื่องสงครามทางการค้า มันเป็นเรื่อง Anti-Globalization การย้ายฐานการผลิต สมัยก่อนเจ้าของแบรนด์ เจ้าของสินค้าออกมาเพื่อจะหาโปรดักชันเบสที่มีต้นทุนต่ำ วันนี้คุณสุทธิชัยลองคิดดูสิครับ มันใช้หุ่นยนต์ มัน Fully Automated หมด ทำให้ต้องใช้แรงงานต่ำล่ะครับ ก็กลับไปบ้านเขาก็ได้ ตราบใดที่เขามี IP ตราบใดที่เขามีเทคโนโลยีอยู่ ผมคิดว่า More and More นะครับ เรื่องความได้เปรียบของแรงงานคงเหลืออยู่บางอุตสาหกรรมเท่านั้น
แล้วเรื่องซัพพลายเชนจากโควิด-19 ที่เกิดขึ้น มันก็ยิ่งทำให้เห็นว่าโลจิสติกส์ต่างๆ พวกเขาต้องคิดใหม่ทำใหม่ เรายังไม่ได้เห็นแค่นั้นเอง แต่เขากำลังคิดอยู่แล้ว ผมมั่นใจ แน่นอน เพราะฉะนั้น Downside Risk คือเราเห็นเท่านี้ เราบอกว่าเราคิดว่ามันลบ 7-8% แต่สิ่งที่มันยังไม่เกิดและมันมีเค้าจะเกิดได้ เพราะฉะนั้นการเกิดเหตุการณ์อย่างนี้ ผมเชื่อว่าโลกเรามีโอกาสที่จะเห็น Activity มันเล็กลงในทุกมิติ แล้วถ้าบวกกับมี Downside Risk เกิดขึ้น ผมคิดว่ามันจะเกิดเหตุการณ์อย่างนั้น ทำให้ Top Line Revenue ของทั้งอุตสาหกรรมของทั้งโลก
ฉะนั้นเราต้องมาดูตรง Bottom Line เป็นหลัก Top Line หดแน่
แล้วเราทำอย่างไรดีครับ เพื่อจะทำให้เรายังคงอยู่ได้ มันต้องทำอย่างไรล่ะครับ ผมว่าอีกอันเดียวก็คือต้นทุน ทำอย่างไรที่ทำให้องค์กรเราตัวเบา ตอนนั้นยุทธศาสตร์ผมคือตีลังกา คนจะตีลังกาต้องตัวเบา ต้องผอมต้องตัวเบาอย่างคุณสุทธิชัย ถ้าอ้วนๆ อย่างผมตีลังกาไม่ได้ หนักไป ต้องทำให้ตัวเองผอม จริงๆ เราคิดอย่างนั้นมานาน แล้วตัวผอมตัวเบา จะทำให้มันเป็นภูมิคุ้มกัน ความเสี่ยงใดๆ ที่จะเกิดขึ้น ผมคิดว่านั่นคือสิ่งที่เรากำลังทำอย่างเร่งด่วน
ซึ่งการตัวเบาไม่ได้เกี่ยวกับว่าต้องไปปลดคนก่อนเลย ยังไม่มีเลย เพราะเรายังไม่ได้ทำเลย ที่ผมเรียนคุณสุทธิชัยไปเรื่องของค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับยอดขาย Operation Cost ถึงเวลาลงมาดูกันทุกบรรทัดเลยว่าอันนี้จำเป็นจริงๆ เหรอ วันนี้ต้องวกกลับมาตรงนี้ แล้วทำให้เกิดวัฒนธรรมใหม่ในองค์กรว่าไม่ต้องมีก็ได้ ไม่ต้องทำก็ได้ แล้วก็ไม่ต้องลงทุนอย่างนี้ แต่ลงทุนต้องแยกให้ดี ระหว่างลงทุนสำหรับอนาคต
ช่วงวิกฤตมันก็ช่วยตรงนี้ได้เยอะ เพราะทุกคนรู้สึกว่าเราบาลานซ์ผลประโยชน์ของทุกคน ไม่ใช่ว่าเกิดขึ้นมาก็เอาง่ายคือปลดพนักงานเลย อย่างนั้นงานก็ง่ายเกินไป เพราะฉะนั้นพนักงานก็บอกเราไม่ช่วยคุณหรอก แต่ถ้าบอกทุกคนช่วยกัน องค์กรมันก็จะไปได้ ผมคิดว่าดีกรีของความรุนแรงมันมาก
ปัจจัยที่ยังไม่รู้อีกมาก แบงก์ก็ต้องมานั่งเขียนตำราใหม่ เพราะว่าพนักงานเองก็คงงง แม้กระทั่งระดับบริหารผมว่าก็ตกลงหลักที่เคยทำ นโยบายที่เคยใช้ เราต้องเปลี่ยนอะไรอย่างไร พนักงานที่ออกไปเจอลูกค้าแต่ละคนกลับมาก็บอกทำอย่างไรดีครับ ปัญหาเป็นอย่างนี้ครับ ไม่เคยเจอเลยครับ
ผมคิดว่าทุกอย่างมันมารวมกันมัน Connecting the dot ว่าโควิด-19 ทำให้รูปแบบการ Work from Home จริงๆ แล้วเราใกล้ชิดกันมากขึ้น ผมกับพนักงาน กับทีมงาน ผู้บริหารใกล้ชิดกันมากขึ้น พอใกล้ชิดกันมากขึ้นมันมีโอกาสพูดแล้วก็มีการฟังที่ดี ก็เข้าใจกันมากขึ้น เราคิดว่าจริงๆ แล้วตรงนี้เป็นหัวใจสำคัญ การสื่อสารที่ดี การทำให้องค์กรเกิดความเข้าใจที่ชัดเจน รู้ว่าทำไมเราถึงต้องเปลี่ยนวิธีทำ รู้ว่าทำไมเราต้องฉีกตำรา เราแชร์ให้เขาเห็นเสร็จแล้วเขาไปคิดต่อ เขากลับมาบอกเราว่าต้องทำอย่างไร มันก็ดูมีความเป็นเอกภาพในการที่เราจะทำงาน ซึ่งตรงนี้ผมคิดว่ายูนิตี้แบบนี้คือสิ่งสำคัญมาก ไม่ใช่แค่ในระดับของบริษัทนะครับ ของระบบของประเทศ
เห็นว่าเพิ่งจะเปิดตัว Robinhood ขึ้นมา มันอยู่ในแผนเดิมหรือนี่คิดว่า ต้องเร่งให้มันออกมาในจังหวะนี้ หรือเป็นเพราะว่าแบงกิ้งเจอศึกหนักแน่ หาอะไรต่างๆ ที่เรากระจายความเสี่ยง กระจายแหล่งรายได้เพิ่ม
ต้องเรียนคุณสุทธิชัยแบบนี้ว่า คณะกรรมการธนาคาร บอร์ดหลายท่านถามผมก่อนหน้านี้ในช่วงปีที่แล้วบ้าง ต้นปีก่อนเกิดโควิด-19 บ้าง บอกดูแล้วทำไมเราจะมีแพลตฟอร์มที่มันมีเอ็นเกจเมนต์ของลูกค้า แบบที่มันมีวัตถุประสงค์ ที่ไม่ใช่เป็นเพย์เมนต์ที่คนเข้ามาใช้ไม่ถึงนาทีก็ออกไป ทำอย่างไรเราถึงจะมีสิ่งเหล่านี้ได้บ้าง เราเป็นแบงก์เราทำอย่างนี้ได้ไหม เขาก็ถามผมในฐานะ CEO ผมเองวันนั้นนึกไม่ออก ผมบอกใช่ ผมว่ามันต้องทำ แต่ผมก็ยังนึกไม่ออกว่าเราจะทำอย่างไร ก็ต้องบอกว่าอันนี้มันไม่ได้มาจากแกนความคิดของคอมเมอร์เชียลเป็นหลัก โมเมนต์ที่คิดคือเราอยู่บ้าน แล้วเราก็ได้รับรายงานของลูกค้าที่ได้รับผลกระทบ เรารู้สึกว่าทำไมคนเดือดร้อนหนักขนาดนี้ ก็นั่งดูมองฟ้าไปแล้วระหว่างนั้นก็ต้องสั่งอาหารมาทาน แล้วก็รู้สึกว่ามีเรื่องอะไรต่างๆ ที่ทำไมค่าใช้จ่ายมันถึงสูงแบบนี้ ซึ่งช่วงเวลาเริ่มต้นของโควิด-19 คุณสุทธิชัยจะเห็นได้ว่า ทุกองค์กรก็พยายามจะช่วยประเทศ ช่วยเรื่องของการแพทย์ เครื่องมือเครื่องไม้ ทุกคนก็เต็มที่ แต่ผมคิดว่าในฐานะเป็นองค์กรขนาดใหญ่มากๆ ของประเทศ แล้วก็เราเองเราคิดว่าเราต้องทำมากกว่านั้น ก็คิดอยู่ในใจ คุยกับทีมผู้บริหารตลอดว่าไม่ใช่แค่นี้นะ เราต้องคิดว่าเราจะต้องทำอะไรให้กับประเทศ ให้กับระบบมากกว่านี้ วันหนึ่งก็คิดขึ้นมาว่าจริงๆ เรามีความพร้อมหลายๆ เรื่องเลยนะ ถ้าทำให้ Cost of Living หรือทำให้คนในสังคมที่เขาต้องอยู่กับบ้าน แล้วก็มีความไม่สะดวกที่จะออกไปหาอาหารทาน เขามีต้นทุนที่มันถูกลง ก็เป็นการช่วยเหลือที่เราน่าจะทำได้ แล้วเราก็มีความพร้อมในเชิงเทคโนโลยี มีความพร้อมในเชิงลูกค้าที่เป็นร้านอาหาร ซึ่งเรามีอยู่แล้ว ไม่ต้องไปลงทุนอีกรอบหนึ่ง เราน่าจะทำได้โดยต้นทุนที่ไม่แพงจนเกินไป และโมเมนต์นั้นเราไม่ได้คิดว่าเราจะทำเพื่อรายได้ แต่ผมคิดว่านี่คือหนึ่งในตัวอย่างของความคิดที่ลีดเดอร์ขององค์กร ถ้ามีแกนของ ESE มีแกนของเรื่อง CSR มีแกนของเรื่องความยั่งยืน คือการที่มีเรื่อง Empathy ด้วย การคิดที่ว่าเราต้องทำในสิ่งที่ดี มันจะช่วยให้องค์กรเรา ในทางอ้อมมันจะทำธุรกินได้ในแบบที่ผมเชื่อว่าจะได้รับแรงสนับสนุนของสังคม
ถ้าอยากให้องค์กรยั่งยืน ต้องใช้วิชาตัวเบาในการจัดการต้นทุน เราคิดเรื่องนี้มานาน เพราะมันจะเป็นภูมิคุ้มกันในการรับมือกับความเสี่ยงใดๆ ก็ตามที่จะเกิดขึ้น ผมคิดว่านั่นคือสิ่งที่ SCB กำลังทำอย่างเร่งด่วน
เราทำให้สังคมเห็นว่าในยามที่ทุกคนเจ็บป่วย เราก็ไปดูแล เยียวยาเท่าที่จะเยียวยาได้ ในขณะเดียวกันมันก็ตอบโจทย์คำถามที่บอกว่า เราจะเอ็นเกจลูกค้าได้อย่างไร
ใช่ครับ แล้วพอในหลายสมการนั้น ทุกคนคิดว่าจริงๆ มีความพร้อม ผมอาจจะเคยได้พูดไปแล้วว่า ตอนที่มาพูดบอกว่าจะเอาคอนเซปต์แบบนี้นะ เราไม่ได้คิดจะแข่งนะ ไม่ได้จะมาฆ่าใครเพราะไม่มีปัญญาไปฆ่าใครได้อยู่แล้ว แต่ผมมองจากมุมนี้จริงๆ แล้วก็อยากเห็นว่าสิ่งเหล่านี้ทำเพราะว่า Pure-heartedly เราเชื่อว่านี่คือสิ่งที่เราต้องทำ แล้วสุดท้ายพอได้ Buy in จากทีม ผมคิดว่าแพสชันของทีมที่พอคิดว่านี่เรากำลังทำสิ่งที่ดีนะ แล้วผมเชื่อว่าถ้าทำสำเร็จจริงๆ มันจะเป็นสิ่งที่ดี ที่เหลือผมไม่ต้องทำอะไรต่อแล้ว เขาก็รู้ว่าเวิร์ก ทุกคนตื่นเต้นที่จะได้ทำสิ่งที่ดี ผมว่าวัฒนธรรมแบบนี้มันเกิดขึ้นในช่วงที่เรากำลังมีวิกฤต
แล้วคำว่า Robinhood มันมาจากไอเดียว่า คนรวยช่วยคนจนหรือเปล่า
ผมขอเขา 2 เรื่อง เคยได้พูดไปบ้างแล้ว คือ 1 ทำให้สังคม เพราะฉะนั้นเราไม่เอาอะไร แต่ทำให้ 3 ปาร์ตี้ก็คือ ร้านอาหาร คนส่งอาหาร และคนสั่งอาหารหรือผู้บริโภค เรา Readjust ผลประโยชน์ที่มันอยู่ระหว่าง 3 ปาร์ตี้ให้มันเกิดความแฟร์ ความเป็นธรรม แต่เราจะมีส่วนช่วยให้เขามาแบ่งปันกัน เพราะร้านอาหารเวลาขายแบบเดลิเวอรี จริงๆ มาร์จินเขาจะดีขึ้นนะ เพราะเขาไม่ต้องจ้างลูกจ้าง ไม่ต้องล้างจานไม่ต้องมีโต๊ะมีอะไรต่างๆ ผมก็บอกในเมื่อเราไม่เอา เวลาเราไม่มีส่วนร่วมในผลประโยชน์เราพูดได้เต็มปาก เพราะฉะนั้นขอให้คุณทำในสิ่งเหล่านี้ให้มันเป็นธรรมกับทุกฝ่าย
เราก็ช่วยเขาอย่างที่เหมือนกับเมื่อสักครู่เราพูด Top Line เขาจะลดลง เพราะว่ายอดขายเขาจะลดลง แต่ถ้าเราช่วยลดต้นทุนเขา ค่าใช้จ่ายเขา ผลกำไรเขาก็อาจจะไม่กระทบหนักเกินไปนักใช่ไหมครับ
ใช่ครับ แล้วเราคิดว่าถ้าจะเป็นอีกหนึ่ง New Normal คล้ายๆ กับเรื่อง Work from Home เรื่องของการเดลิเวอรีก็จะเป็นทางเลือกของงานอีกประเภทหนึ่ง เพราะคุณสุทธิชัยลองดูว่าคนขับแท็กซี่ น่าจะต้องดรอปลงไปเยอะมากเลย เพราะนักท่องเที่ยวหายไป คนไม่ได้เดินทาง เพราะว่าเกิดจาก Work from Home อะไรก็ดีต่างๆ แต่เดลิเวอรีเติบโตขึ้น แล้วยังต้องเติบโตอีกมาก ฉะนั้นถ้าเราทำตรงนี้ให้มันเป็นทางเลือกขึ้นมาอีก แผนต่อๆ ไปของเราก็คือ ทำให้คนมีโอกาสได้มาขี่มอเตอร์ไซค์ได้มากขึ้น ไม่ใช่ไปเปลี่ยนสีเสื้อวิ่งไปวิ่งมาแค่นั้น เราควรจะเปิดให้คนได้มีโอกาส เป็นงานที่เขามีรายได้ด้วย ผมก็คิดว่าอันนั้นก็คือเป็นอีกทางหนึ่ง ร้านค้าก็อยู่ได้ คนขี่มอเตอร์ไซค์ก็มีมากขึ้น มีงานมากขึ้น คนสั่งอาหารก็ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการสั่งอาหารที่แพงจนเกินไป ตรงนั้นคือความคิดที่ 1 ความคิดที่ 2 ผมบอกว่า เพราะรากของความคิดมาอย่างนี้ ผมเห็นสตาร์ทอัพในเมืองนอกเขาสร้างธุรกิจที่ฐานของความคิดมาจากสิ่งนี้ แล้วเขาก็เรียกตัวเองว่า Robinhood แต่ว่าเขาได้รับแรงสนันสนุนของสังคมที่ทำให้เขาเติบโตจากสิ่งที่เป็นผลพลอยได้ของสิ่งที่มาจาก Principle นี้ ผมก็บอกว่ามันเหมือนกัน เพราะฉะนั้นผมก็ขอทีมงานบอกว่า ผมขอแค่ 2 เรื่องนี้ ที่เหลือคุณไปทำเอง
เป็นอีกวัฒนธรรมใหม่ เป็นปรากฏการณ์ใหม่ ที่เราก็ไม่เห็นว่าเราจะทำขนาดนี้ได้ ทั้งการสร้างตัวแพลตฟอร์มทางเทคโนโลยีในเวลาที่รวดเร็วมาก การเข้าใจ การสร้างตัว Customer Experience เรื่อง UX ต่างๆ การที่จะเอาคนของสาขา ซึ่งวันนี้เขาก็รู้สึกว่าเขามีคุณค่านะ เขาเดินออกไป มีคอมมูนิตี้ มีคนที่อยู่ใกล้ๆ สาขาที่เขามีอยู่ ฝึกถ่ายรูป เพราะว่าต้องเอาหน้าร้านไปลงบนแพลตฟอร์ม ลงบนดิจิทัล เราจะเอาอีกเป็นพันเป็นหมื่นร้านค้า เป็น 2 หมื่นร้านค้าขึ้น เราไม่ได้มีอยู่เดิม ถ้าให้เขาถ่ายรูปเองเขาอาจจะทำไม่ดี เราก็ใช้วิธีการแบบนี้ ในขณะเดียวกัน พนักงานสาขาก็มีโอกาสมีปฏิสัมพันธ์กับร้านค้าไปด้วย
ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างเรา ร้านค้า ลูกค้าใกล้ชิดกันมากกว่า เราจะเข้าใจ Pain Point เขามากขึ้น
ใช่ เพราะว่าสิ่งหนึ่งเลยคือคนสาขา โดยเฉพาะไทยพาณิชย์ไม่เคยถูกฝึกให้เดินออกนอกสาขา รอให้คนมา เดินออกไปแล้วตัวเหี่ยวเลย พออยู่ในสาขาแล้วตัวพอง เพราะว่าเคยฝึกท่านั้นมาอย่างเดียว ตอนนี้ก็ได้หมดแล้ว ผมคิดว่ามันก็เป็นสิ่งได้ประโยชน์หลายๆ ทางในเวลาเดียวกัน
Robinhood เป็นปรากฏการณ์ใหม่ที่ผมไม่คิดว่ากลุ่ม SCB จะทำได้ขนาดนี้ เราให้พนักงานสาขารู้สึกว่าเขามี Value เขาเดินออกไป เจอคอมมูนิตี้ที่อยู่ใกล้ๆ เขาได้ฝึกถ่ายรูปเพื่อเอาไปลงบนแพลตฟอร์ม เขามีโอกาสได้ปฏิสัมพันธ์กับร้านค้า เพราะที่ผ่านมา เราให้เขารอลูกค้าเดินเข้าหาทางเดียว ฝึกมาแบบเดียว แต่ตอนนี้ได้ทำมากขึ้น ผมคิดว่ามันเป็นสิ่งที่ได้ประโยชน์หลายทางในเวลาเดียวกัน
เป็นไปได้ไหมว่าทางแบงก์ก็จะคิดว่า นี่ก็เป็นอีกกลุ่มหนึ่งที่ถ้าเราอุ้มเขาตอนนี้ เขาอาจจะมีทางรอดและอาจจะเป็นกลุ่มธุรกิจที่เรามีปฏิสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดมากยิ่งขึ้น ยังไม่คิดถึงอย่างอื่นซึ่งผมเชื่อว่าลูกค้า ฐานลูกค้าของไทยพาณิชย์ก็มีมากมาย มานั่งดูแต่ละกลุ่ม ถ้าเราไปช่วยเขาตอนนี้ มันอาจจะคือปรากฏการณ์ใหม่ของบริการของธนาคารได้
ตอนนี้ผมต้องเรียนว่า เรายังมีอีกหลายโปรเจกต์ หลายความคิด แล้วเป็นความคิดที่จะทำให้สำเร็จด้วย ไม่ใช่ว่าจะคิดเฉยๆ ผมคิดว่าสิ่งหนึ่ง ความเชื่อหรือความคิดหนึ่งเลย ที่ว่าหลังโควิด-19 แล้วที่เราจะไม่เปลี่ยน คือว่าความเจริญก้าวหน้าของเทคโนโลยีจะต้องเติบโตขึ้นอย่างไม่หยุดยั้งแน่ๆ ถ้าเราเดินหันหลังให้เทคโนโลยี คือแปลว่าหมดอนาคตแน่นอน เพราะฉะนั้นการที่องค์กรเราจะทางตรงทางอ้อม ทางอ้อมผ่านการเข้าไปช่วย การเป็นพาร์ตเนอร์เข้าไปเวิร์กร่วมกับสตาร์ทอัพ คือการทำให้องค์กรเราดึงดูดหรือ Adopt เรื่องเทคโนโลยีหรือ Know-how เข้ามา เป็นสิ่งที่มีแต่ต้องทำมากขึ้น ทำน้อยลงไม่ได้ ทำเท่าเดิมก็ไม่ได้ ทีนี้เราเองจริงๆ อีกสักพักหนึ่งผมคงจะได้มีโอกาสมาแชร์ว่า ผมเชื่อว่าเหตุการณ์ของโควิด-19 และเรื่องสงครามทางการค้า เรื่องของการค้าระหว่างประเทศต่างๆ เรื่อง Anti-Globalization เป็นการคุกคามต่อภาคการผลิตอย่างมาก เรื่องการท่องเที่ยวเราพูดกันเยอะแล้ว แต่ว่าตรงนี้ผมคิดว่าการที่ภาค SMEs ซึ่งคิดว่าจะมีแรงทนทานต่อสภาพของการที่มันจะสวิง ทั้งความเสี่ยงในมิติต่างๆ ได้ทำลาย SMEs ไปเยอะมาก ในขณะเดียวกันผมคิดว่าก็ยังมี SMEs อีกจำนวนไม่น้อยที่ยังมีทั้งอยากจะสู้ และเหมือนกับยังไม่ได้อยู่ในสถานการณ์ที่มันแย่จนเกินไป ผมคิดว่าเรามีความจำเป็นอย่างมากที่จะต้องตีโจทย์นี้ให้แตกว่า ช่วยแต่เรื่องการเงิน ช่วยแต่ยืดออกไป ดึงให้มันยาวขึ้น
ไม่น่าจะพอ เพราะเขาต้องการเทคโนโลยี เขาต้องการซัพพอร์ตทางด้านเชื่อมเข้ากับตลาด เขาต้องการเอาเทคโนโลยีที่เหมาะสมเข้าไปแล้วไม่ต้องลงทุนมากนัก ถ้าทางแบงก์มีอยู่แล้วแชร์กันได้ไหม อย่างนั้นใช่ไหม
ใช่ครับ การทำให้มันง่ายต่อการที่จะ Adopt การทำให้เห็นจริง ไม่ใช่ถ้าต้องมาทำอันนี้เดี๋ยวจะไม่ได้ทำธุรกิจ ก็เลยไม่เอาสักที ไม่ทำสักที ความสามารถมันก็เลยไม่ไปไหน ตรงนี้เป็นสิ่งที่ต้องถอดให้ออกจริงๆ เรื่องนี้เราก็ทำงานร่วมกับสถาบันอย่าง VISTEC ซึ่งไทยพาณิชย์เองเข้าไปทำงานร่วมมือที่ระยอง ของ ปตท.
เราเองเข้าไปเป็นสปอนเซอร์เรื่องดิจิทัล เรื่องของข้อมูล นี่มันก็ผ่านมาหลายปี ความร่วมมือมันก็ยิ่งแนบแน่นขึ้น แล้วเราก็คิดว่าเราจะเอาโครงการเหล่านี้ ที่มีเรื่องของ AI เข้าไปทำให้บริษัทหรือ SMEs มีขีดความสามารถที่มากขึ้นให้ได้ อันนี้คงเป็นงานใหญ่ทีเดียว
วันนี้คำถามก็กลับมาว่า แล้วสุขภาพของแบงก์เป็นอย่าไร ในภาพรวม SCB
ผมอยู่ด้วยความหวังนะครับ ผมคิดบวกตลอดเวลา อย่างที่เรียนคุณสุทธิชัยมาว่า ผมทำให้ความรู้สึก Sentiment ขององค์กรรู้สึกเป็นบวก เวลามันเป็นบวก สิ่งที่เราต้องเจอเราต้องเจออยู่แล้ว แต่ถ้าใจเราเป็นบวก เราไม่ได้เอาสิ่งที่มันอาจจะอยู่ปีหน้าสองปีหน้ามาคิด แต่เราทำไปเรื่อยๆ ทำด้วยสติ ทำด้วยการมองไป ทำทั้งสั้นทำทั้งยาวไปพร้อมๆ กัน แล้วก็สำคัญที่สุดคือตัวตั้ง คือลูกค้า ถ้าเราสามารถสร้างจุดยึดเหนี่ยวว่าทุกคนที่ทำเอาให้ลูกค้ารอด ถ้าลูกค้าไม่รอดเราไม่รอด พอเป็นอย่างนี้ผมเชื่อว่า เราก็จะทำดีที่สุดแล้ว แต่ถ้าเราไม่โชคร้ายจนเกินไป โลกนี้ไม่โชคร้ายจนเกินไป ผมว่าสุขภาพเราจะไปได้ทีเดียว
ฉะนั้นในบอร์ดต้องมีคณะกรรมการชื่อ The Next Crisis Task Force ไหม ผมนั่งคิดอยู่นะ ว่าถ้าเราต้องบริหารองค์กร ระหว่างนี้แล้วบริษัทจะต้องอยู่ไปอีก 50 ปี เราจะต้องมีหน่วยที่จับสัญญาณวิกฤตรอบต่อไปตลอดเวลาเลย ซึ่งมันอาจจะมารูปแบบไหนก็ได้นะ ใช่ไหมครับ
อย่างที่คุณสุทธิชัยพูดเมื่อกี้ ผมว่ามันเรียงคิวกันอยู่ แล้วถ้าเราบอกว่าเจออันนี้แล้วหมดแรงนะ องค์กรก็ไปต่อไม่ได้ แรงเราต้องไม่หมด เราต้อง New Normal คือเราต้องพร้อมที่จะดีลกับสิ่งเหล่านี้ มาอีกก็ต้องสู้กัน Thinking the Unthinkable ว่าจะต้องมีวิธีคิดอีกแบบหนึ่งว่า อะไรที่เคยคิดว่ามันไม่น่าจะเป็นไปได้ ไม่กล้าคิด ไม่ควรคิด ต้องคิดแล้ว
การวิ่งเข้าเส้นชัยไม่มีแล้ว เส้นชัยมันไม่มีสั้นๆ แล้ว มันไปไกลๆ เลย เพราะฉะนั้นวิธีคิดว่าเข้าเส้นชัยตรงนี้ชนะไม่ใช่แล้ว ต้องทำให้องค์กรมีรากฐานที่จะ Resilient กับสิ่งต่างๆ เหล่านี้ให้ได้จริงๆ
ปัญหาคือมันไม่มีเวลาให้เราพักด้วยนะ ไม่ใช่ว่าเราขอสัก 2 ปีเผื่อเราจะมาสร้างอะไรใหม่ มันมีเวลาแบบนั้นนะ มันไม่มีลักชัวรีแบบนั้น
ผมกลับมีความรู้สึกว่าผม Mentally เหนื่อยน้อยลง กว่าตอนก่อนโควิด-19 เพราะผมเชื่อว่ามันทำให้เรามีความสมดุลของชีวิตที่ดีขึ้น
พอเรารู้สึกว่าเราไม่ต้องเสียเวลาไปกับความเหนื่อยในเรื่องอื่นๆ เรารู้สึกว่าเราได้ทำ แล้วเราก็นิ่งขึ้น ความคิดมันก็มี Perspective ที่ดีขึ้น ผมคิดว่าตรงนั้นช่วยได้เยอะ เราต้องบอกตัวเองว่าเราทำดีที่สุดแล้ว อะไรที่เกินกว่าเรา เราอย่าเอามาใส่เป็นกังวลให้ตัวเอง
ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีจะต้องเติบโตขึ้นอย่างไม่หยุดยั้ง ถ้าเราเดินหันหลังให้เทคโนโลยี แปลว่าหมดอนาคตแน่นอน เพราะฉะนั้นเราต้องทำทั้งทางตรงและทางอ้อม ทางอ้อมคือการเข้าไปเป็นพาร์ตเนอร์กับสตาร์ทอัพ รับเทคโนโลยีหรือ Know How เข้ามาใช้ เป็นสิ่งที่ต้องทำมากขึ้น ทำน้อยลงไม่ได้ ทำเท่าเดิมก็ไม่ได้
สามารถฟังพอดแคสต์ The Alpha ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ
Credits
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Show Co-producer อภิสิทธิ์ หรรษาภิรมย์โชค
Account Executive ภัทรลดา พุ่มเจริญ
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์, ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์, ภาวิกา ขันติศรีสกุล
Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admin สุทธกิตติ์ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์
Archive Officer ชริน จำปาวัน
