“ในยุค AI เราจะเอาคนไม่เก่งไว้ตรงไหนดี?” เพราะก่อนหน้านี้มีงานบางประเภทที่ต้องใช้คนไม่เก่งทำประเด็นจากพชร อารยะการกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) บนเวที The AI Workforce Shift ในงาน THE STANDARD ECONOMIC FORUM 2026 ชวนให้มองต่อว่า เมื่องานที่ทำซ้ำใช้คนน้อยลง แรงงานไทยจะขยับไปทำอะไร บทสนทนาระหว่างเขากับ ดร.ณภัทร จาตุศรีพิทักษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ViaLink และ Siametrics Consulting พาไปเห็นการเปลี่ยนผ่านสามด้าน ทั้งความสามารถที่คนทำงานต้องมี โครงสร้างองค์กรที่ต้องออกแบบใหม่ และโอกาสงานที่ต้องสร้างขึ้นเพื่อรองรับคนในอนาคต
ประเด็นสำคัญ
งานกำลังหายไป หรือเปลี่ยนไปต้องการคนอีกแบบ?
ในมุมของพชร งานประจำที่ทำซ้ำเคยเปิดพื้นที่ให้องค์กรใช้คนที่มีความสามารถแตกต่างกัน งานบางส่วนต้องอาศัยคนจำนวนมากช่วยลงมือทำตามขั้นตอน เมื่อ AI เข้ามารับหน้าที่เหล่านี้ได้มากขึ้น เหตุผลในการจ้างคนทำงานรูปแบบเดิมจึงเริ่มเปลี่ยนไป องค์กรต้องกลับมาพิจารณาว่าคนแต่ละคนจะสร้างคุณค่าเพิ่มตรงไหนได้บ้าง
สำหรับบริษัทของเขา การเปลี่ยนแปลงนี้ยังไม่ได้หมายถึงการลดจำนวนพนักงานรวม ณ เวลาที่พูด เขายังเห็นโอกาสขยายธุรกิจและต้องการคนเข้ามารับงานเพิ่ม แต่ความสามารถของคนในทีมต้องสอดคล้องกับงานที่เปลี่ยนไปด้วย จึงอาจเกิดทั้งการนำบางคนออกและการรับคนใหม่เข้ามาในองค์กรเดียวกัน
ณภัทรชวนมองผลกระทบอีกด้าน บริษัทอาจรักษาพนักงานเดิมไว้ทั้งหมด แล้วหยุดเปิดรับคนเพิ่ม เมื่อเป็นเช่นนั้น คนที่ได้รับผลกระทบก่อนคือเด็กจบใหม่และคนหางานแรก โอกาสงานจึงอาจค่อยๆ หายไปโดยไม่มีประกาศปลดพนักงานให้เห็น การประเมินตลาดแรงงานต้องมองทั้งคนที่ออกจากงาน และคนที่ยังไม่มีโอกาสเข้าไปทำงานด้วย
คนที่ทำงานรูทีนอยู่ ควรขยับไปสร้างคุณค่าตรงไหน?
พชรเสนอความสามารถที่เขายังให้ความสำคัญสี่ด้าน ได้แก่ ความรู้พื้นฐานในสายงาน การสื่อสารและทำงานกับผู้อื่น การบริหารทรัพยากร และความรับผิดชอบต่อผลงาน ความรู้ในวิชาชีพยังจำเป็น เพราะคนต้องพิจารณาให้ได้ว่าผลลัพธ์จาก AI ถูกต้องหรือไม่ ส่วนการบริหารทรัพยากรครอบคลุมการจัดเวลา เครื่องมือ และงานหลายอย่างให้เดินไปพร้อมกัน
ทิศทางการพัฒนาคนจึงขยับจากการลงมือทำตามขั้นตอน ไปสู่การเข้าใจงานมากพอที่จะสั่ง ตรวจ และตัดสินใจได้ คนต้องรับผิดชอบผลลัพธ์ แม้ AI จะช่วยผลิตงานชิ้นนั้นขึ้นมา การส่งต่อผลงานโดยไม่อ่านหรือไม่ตรวจสอบ อาจทำให้เครื่องมือที่เก่งกลายเป็นตัวขยายความผิดพลาดขององค์กร ยิ่งใช้ AI ได้มากเท่าไร ความสามารถในการกลั่นกรองงานก็ยิ่งมีน้ำหนักมากขึ้น
สำหรับคนที่ยังทำงานแบบเดิม จุดเริ่มต้นตามแนวทางของพชรคือทดลองใช้ AI กับงานจริง ตั้งคำถามกับผลลัพธ์ และเรียนรู้ทั้งสิ่งที่เครื่องมือทำได้กับจุดที่ยังต้องดูแลด้วยตัวเอง การฝึกใช้เครื่องมือควรเดินคู่กับการทำความเข้าใจงานให้ลึกขึ้น เพื่อให้รู้ว่างานที่ดีหน้าตาเป็นอย่างไร และจะตรวจให้แน่ใจได้อย่างไร
ถ้าคนปรับตัวแล้ว องค์กรยังต้องเปลี่ยนอะไรอีก?
ณภัทรตั้งข้อสังเกตว่า ปัญหาที่ถูกอธิบายว่าพนักงานมีทักษะไม่พอ อาจมีต้นทางจากการจัดงานของผู้บริหาร ทั้งทิศทางที่ไม่ชัด การสื่อสารที่ทำให้ต้องแก้งานซ้ำ และการไม่รู้ว่าจะมอบหมายใครไปทำอะไร การนำ AI เข้ามาจึงเป็นโอกาสให้ย้อนตรวจขั้นตอนการทำงาน ตั้งแต่งานเริ่มตรงไหน ผ่านใครบ้าง และแต่ละคนมีหน้าที่ช่วยให้งานสำเร็จอย่างไร
พชรมองต่อไปถึงโครงสร้างองค์กร บทบาทที่ทำหน้าที่รับคำสั่ง ส่งต่อข้อมูล และติดตามงาน อาจถูกทบทวนเมื่อเครื่องมือเข้ามาช่วยได้ งานที่เคยต้องส่งต่อระหว่างหลายตำแหน่งก็อาจรวมให้คนหนึ่งคนดูแลได้มากขึ้น ขณะเดียวกัน คนที่มีความรู้ลึกพอจะตรวจสอบและให้คำแนะนำยังมีบทบาทสำคัญ การพิจารณาตำแหน่งงานจึงต้องดูเนื้องานจริง มากกว่ายึดตามลำดับชั้นในผังองค์กร
หลักที่เขาใช้คือเริ่มจากดูว่างานส่วนไหนยังต้องใช้มนุษย์ แล้วจัดสัดส่วนคนให้เหมาะสม เมื่อ AI เร่งงานบางขั้นตอนได้ คอขวดอาจย้ายไปอยู่ขั้นตอนอื่น การเพิ่มประสิทธิภาพจึงต้องดูงานทั้งกระบวนการ รวมถึงตรวจว่าการทำงานอัตโนมัติมากขึ้นทำให้จุดตรวจสอบหรือการควบคุมบางอย่างหายไปหรือไม่
ถ้าธุรกิจเดิมใช้คนน้อยลง โอกาสงานใหม่จะมาจากไหน?
ณภัทรเสนอให้ผู้บริหารหาวิธีสร้างรายได้และโอกาสธุรกิจเพิ่ม เพราะการตั้งรับด้วยการปรับต้นทุนอย่างเดียวมีข้อจำกัด เขายกตัวอย่างการให้นักพัฒนาซอฟต์แวร์ในบริษัทออกไปทำงานขาย เพื่อเชื่อมความสามารถทางเทคนิคเข้ากับลูกค้า การปรับบทบาทเช่นนี้เปิดพื้นที่ให้คนใช้ความรู้เดิมกับโจทย์ใหม่ และเข้าใจว่าความสามารถของตนช่วยสร้างรายได้ให้ธุรกิจได้อย่างไร
ในระดับประเทศ เขามองว่าต้องเปิดทางให้เกิดบริษัทและธุรกิจที่หลากหลายมากขึ้น เพื่อสร้างพื้นที่รองรับแรงงาน การประคองธุรกิจเดิมเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ หากธุรกิจเหล่านั้นไม่สามารถพัฒนาหรือสร้างโอกาสใหม่ได้ ขณะที่พชรเสริมว่า การปรับตัวต้องคำนึงถึงความสามารถในการแข่งขันระยะยาว เพราะธุรกิจไทยต้องแข่งขันกับบริษัทจากต่างประเทศด้วย
โอกาสของแรงงานไทยจึงผูกกับความสามารถของธุรกิจในการเติบโตด้วย เมื่อองค์กรหาลูกค้าใหม่ สร้างบริการใหม่ หรือขยายตลาดได้ ก็มีพื้นที่ให้นำความสามารถของคนไปใช้ต่อ การพัฒนาทักษะของพนักงานกับการหาทางเติบโตของธุรกิจจึงต้องเดินไปด้วยกัน
AI ทำงานเบสิคได้ แล้วคนรุ่นใหม่ยังจำเป็นไหม?
แม้การจ้างงานระดับเริ่มต้นจะเผชิญแรงกดดัน ณภัทรยังชวนให้ผู้ประกอบการเปิดพื้นที่รับคนรุ่นใหม่ โดยคิดให้ชัดว่าจะให้พวกเขาเข้ามาทำอะไร และไม่คาดหวังให้ทุกคนพร้อมรับบทบาทที่มีความรับผิดชอบสูงตั้งแต่วันแรก ฝั่งพชรก็ระบุว่า เขายังต้องการคนรุ่นใหม่ที่มีความสามารถ เพราะเครื่องมือช่วยให้คนกลุ่มนี้ทำงานได้มากขึ้นกว่าเดิม
การเปลี่ยนผ่านยังเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของคน ณภัทรชี้ว่า งานเป็นทั้งรายได้ ความภูมิใจ และตัวตน การตัดสินใจของผู้บริหารจึงมีน้ำหนักต่อชีวิตพนักงาน เขาชวนให้หัวหน้าช่วยทีมค้นหาความหมายและแรงจูงใจในการทำงาน ขณะเดียวกัน ทั้งเจ้าของธุรกิจและคนทำงานก็ควรลดการยึดติดกับบทบาทเดิม เพื่อเปิดรับงานหรือเส้นทางอาชีพที่เปลี่ยนไป
เมื่อประมวลมุมมองจากเวที แรงงานไทยกำลังขยับจากงานทำซ้ำไปสู่งานที่ต้องใช้ความรู้ การตัดสินใจ ความรับผิดชอบ และความเข้าใจลูกค้ามากขึ้น คนทำงานควรเริ่มจากใช้ AI กับงานจริง แล้วพัฒนาตัวเองให้ดูแลงานได้กว้างและลึกกว่าเดิม ส่วนองค์กรต้องจัดงานใหม่ สร้างรายได้เพิ่ม และรักษาพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่ได้เริ่มต้น เพราะอนาคตแรงงานต้องมีทั้งคนที่พร้อมทำงานรูปแบบใหม่ และธุรกิจที่สร้างโอกาสให้ความสามารถเหล่านั้นได้เติบโต
