ลองนึกถึงห้องประชุมที่ผู้บริหารสูงสุดนั่งอยู่หัวโต๊ะ ทุกสายตารอฟังว่าเขาจะตัดสินใจอย่างไร ความรู้สึกอยากพูดก่อนและฟันธงทันทีเป็นเรื่องธรรมชาติของคนที่มีอำนาจสูงสุดในห้อง แต่ผู้นำที่คนในทีมอยากทำงานด้วยจริงๆ มักเลือกทำตรงข้าม
ประเด็นสำคัญ
แนวคิดนี้เป็นหนึ่งในหัวใจของ Session ‘Likable Leader’ โดยธนา เธียรอัจฉริยะ ในงาน WTF Festival: Into the World of Outliers ที่ชวนมองว่าการเป็นผู้นำที่ดีครอบคลุมมากกว่าการวางกลยุทธ์ให้ธุรกิจสำเร็จ ไปถึงการดึงดูดและรักษาคนเก่ง พร้อมสร้างบรรยากาศที่ดึงศักยภาพของทีมออกมา
ฟังให้จบ แล้วค่อยเป็นคนพูดคนสุดท้าย
ทักษะแรกที่ธนาให้ความสำคัญคือการเป็นผู้พูดคนสุดท้าย แม้การนั่งหัวโต๊ะจะทำให้อยากแสดงความเห็นหรือตัดสินใจทันที แต่การกลั้นไว้ก่อนคือจุดเริ่มของการรวมใจคน
เขายกตัวอย่างเนลสัน แมนเดลา ที่เรียนรู้เคล็ดลับนี้จากบิดาซึ่งเป็นหัวหน้าเผ่า โดยให้ผู้เข้าประชุมนั่งเป็นวงกลมเพื่อให้ทุกคนรู้สึกเท่าเทียม ปราศจากอิทธิพลของคนตำแหน่งสูงสุด และตัวหัวหน้าเผ่าจะเป็นคนพูดปิดท้ายเสมอ
การรับฟังจนจบช่วยให้ผู้นำเก็บไอเดียได้ครบ นำมาผสมผสาน และทำให้ทีมพร้อมลงมือเพราะรู้สึกว่าตัวเองมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ อีกเทคนิคคือเมื่อมีคนเสนอความคิด ผู้นำควรวางตัวเป็นกลาง ไม่รีบแสดงสีหน้าหรือชม เพื่อเปิดทางให้คนที่เห็นต่างกล้าพูดออกมาเต็มที่
ให้ข้อมูลชนะตำแหน่ง และกล้าทิ้งคำว่า ‘เราเคยทำมาแบบนี้’
หลักการต่อมาคือการใช้ข้อมูลนำการตัดสินใจ หรือ ‘Data beats hierarchy’ ที่ผู้นำต้องไม่ตัดสินเรื่องต่างๆ เพียงเพราะมีตำแหน่งสูงสุดหรืออาศัยความรู้สึก
ธนาเล่ากรณีร้านสะดวกซื้อเซเว่นอีเลฟเว่นในญี่ปุ่นที่พบว่าถุงน่องสตรีเป็นสินค้าขายดี หากใช้สัญชาตญาณก็อาจวางเครื่องสำอางคู่กัน
แต่ข้อมูลกลับพบว่าคนซื้อถุงน่องช่วง 17.00 ถึง 20.00 น. ส่วนใหญ่เป็นผู้ชายวัยกลางคนที่ซื้อตามคำสั่งภรรยาระหว่างกลับบ้าน ร้านจึงนำเบียร์แช่เย็นมาวางข้างถุงน่องแทน และยอดขายก็เพิ่มขึ้น
เรื่องเล็กๆ แบบนี้นำไปสู่อีกหลักการ คือการเลิกยึดติดกับประโยค ‘เราเคยทำมาแบบนี้’ และกล้าตั้งคำถามกับกฎที่ทำสืบต่อกันมานาน
เขายกตัวอย่างธุรกิจธนาคารที่เคยบังคับให้ลูกค้าไปแจ้งความเมื่อสมุดบัญชีหาย ซึ่งเป็นกฎที่ใช้มากว่า 40-50 ปี ทั้งที่ปัจจุบันยืนยันตัวตนผ่านมือถือได้ หรือการกำหนดให้เปลี่ยนที่อยู่ได้เฉพาะที่สาขาต้นกำเนิดเท่านั้น
เมื่อเปิดให้พนักงานหน้างานแจ้งปัญหาของลูกค้าและผู้บริหารสั่งแก้กฎที่ล้าสมัย บริการก็ดีขึ้นทันที รวมถึงรายงานหลายอย่างที่ใช้เวลาทำมากแต่ไม่มีใครใช้จริง ก็ควรได้รับการทบทวนและยกเลิกเช่นกัน
สร้างพื้นที่ให้คนได้คิดและได้ลอง
ธนามองว่าความคิดสร้างสรรค์ไม่เกิดขึ้นภายใต้แรงกดดันหรือตัวชี้วัดที่เข้มงวด การกดดันให้นักแต่งเพลงทำงานให้เสร็จตามกำหนดไม่ได้ทำให้ผลงานดีขึ้น
เขาเทียบกับองค์กรสื่ออย่างเวิร์คพอยท์ที่ไอเดียรายการใหม่มักเกิดระหว่างกินข้าวในบรรยากาศผ่อนคลาย เช่นเดียวกับพนักงานกูเกิลที่คิดไอเดียออกตอนอาบน้ำ ขับรถ หรือก่อนนอน มากกว่าในห้องประชุม กูเกิลจึงออกแบบที่ทำงานให้สนุกเพื่อจำลองบรรยากาศแบบนั้น
อีกด้านคือความกล้าทดลอง ล้มให้เร็ว และลุกให้เร็ว หรือ ‘Test it’ ธนาเล่าถึงจุดเริ่มต้นของ SCB X ที่ ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย ยอมพูดต่อหน้าทีมว่า ‘ผมไม่รู้’ หลังฟังเรื่อง Fintech จบ แล้วสนับสนุนให้ทีมไปลองทำโปรเจกต์ใหม่และนำข้อผิดพลาดมาเรียนรู้ร่วมกัน
เขายังยกตัวอย่างณัฐวุฒิ พึงเจริญพงศ์ หรือหมู แห่ง Ookbee ที่ให้ทีมทดลองด้วยงบเล็กๆ เช่น วันละ 3,000 บาท เป็นเวลา 10 วัน เพื่อลองลงโฆษณาและเรียนจากความผิดพลาดในแต่ละวัน ซึ่งให้ผลดีกว่าการทุ่มงบก้อนใหญ่ไปกับการเรียนทฤษฎี เช่นเดียวกับการผลิตภาพยนตร์ในยุคบุกเบิกที่องค์กรยอมรับความขาดทุนในผลงานช่วงแรก เพื่อให้ทีมได้เรียนรู้จากการลงมือจริงจนนำไปสู่ความสำเร็จทางธุรกิจในเวลาต่อมา
มอบอำนาจให้คนหน้างาน และไม่หยุดเรียนรู้
ความสำเร็จขององค์กรยังขึ้นอยู่กับการส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้า ผ่านการมอบอำนาจ (Empowerment) ให้พนักงานหน้างานที่เผชิญปัญหาของลูกค้าโดยตรง ธนายกตัวอย่างพนักงานร้านขนมปังที่ตัดสินใจมอบสินค้าให้ลูกค้าฟรีโดยไม่ต้องรออนุมัติ
แนวทางนี้คล้ายกับโรงแรมหรูริตซ์-คาร์ลตัน ที่เคยให้วงเงินพนักงานทุกคน แม้แต่แม่บ้านหรือพนักงานรักษาความปลอดภัย สูงถึง 2,000 ดอลลาร์สหรัฐ (ราว 70,000 บาท) ต่อครั้ง เพื่อแก้ปัญหาให้ลูกค้าทันที จนแม่บ้านสามารถใช้ดุลยพินิจนำแล็ปท็อปที่ลูกค้าลืมไว้ไปส่งคืนถึงที่
เช่นเดียวกับแพลตฟอร์มฟู้ดเดลิเวอรีโรบินฮู้ดที่ให้พนักงานคอลเซ็นเตอร์คืนเงินลูกค้าได้ทันทีเมื่อพบปัญหาอาหาร โดยไม่ต้องผ่านขั้นตอนซับซ้อน การบริการที่เหนือความคาดหมายเหล่านี้กลายเป็นการบอกต่อเชิงบวกและสร้างความภักดีต่อแบรนด์ในที่สุด
ปิดท้ายด้วยคุณสมบัติที่ธนามองว่าสำคัญที่สุด ตั้งแต่ระดับปฏิบัติการถึงผู้บริหาร คือความสามารถในการเรียนรู้และเปิดรับสิ่งใหม่เสมอ ไม่ว่าจะเชี่ยวชาญหรือสำเร็จมามากแค่ไหน เขายกกรณีการเริ่มธุรกิจใหม่ที่ผู้บริหารเลือกเข้าหาผู้เชี่ยวชาญแล้วถามว่าสิ่งใดคือสิ่งที่ไม่ควรทำ คำตอบที่ได้ช่วยให้เลี่ยงการลงทุนในเครื่องจักรที่เสี่ยงล้าสมัยและรอดจากภาวะเงินทุนจม
เมื่อมองย้อนกลับไป จุดร่วมของผู้นำแบบนี้คือการยอมถอยจากการเป็นศูนย์กลาง ฟังมากกว่าสั่ง ไว้ใจคนหน้างาน และยอมรับว่าตัวเองยังมีสิ่งที่ต้องเรียนรู้เสมอ ความน่าทำงานด้วยจึงมาจากการทำให้คนรอบตัวเติบโตและกล้าลงมือ มากกว่าอำนาจในตำแหน่ง และนั่นอาจเป็นเหตุผลว่าทำไมคนเก่งถึงเลือกอยู่กับผู้นำบางคน และเลือกเดินจากผู้นำบางคนไป
ภาพ : eamesBot / Shutterstock
