หนึ่งในบิ๊กมูฟสำคัญ ของ บมจ.ทรู คอร์ปอเรชั่น ภายใต้แผน ‘4 Big Moves’ ยุทธศาสตร์การเติบโตระยะ 3 ปี เพื่อเร่งการเปลี่ยนผ่านองค์กรสู่การเป็น Telco-Tech Company อย่างเต็มรูปแบบ คือ ‘การพัฒนาบุคลากร’ โดยตั้งเป้าอัปสกิลพนักงาน 100% ให้มีทักษะพื้นฐานด้าน AI ภายในปี 2569

 

เพราะสมรภูมิการแข่งขันในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมต่อจากนี้ หันมาแข่งขันกันที่ความสามารถในการใช้ AI และการใช้ข้อมูลเป็นตัวขับเคลื่อนการตัดสินใจ

 

 

ศรินทร์รา วงศ์ศุภลักษณ์ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล บมจ.ทรู คอร์ปอเรชั่น หัวเรือใหญ่ที่อยู่เบื้องหลังการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นหนึ่ง เชื่อว่า การเปลี่ยนผ่านสู่การเป็น AI-First Telecom-Tech Company ของทรู ไม่ได้เริ่มจากเทคโนโลยี แต่เริ่มจาก ‘การพัฒนาคน’

 

จากประสบการณ์ที่คลุกคลีในสายงาน HR มายาวนานกว่า 14 ปี ผ่านทั้งวิกฤตองค์กร การเปลี่ยนผ่านยุคสมัย และการทรานส์ฟอร์มวัฒนธรรมครั้งใหญ่ ช่วงเวลาที่นับว่าท้าทายที่สุดคือการควบรวมกิจการระหว่างทรูและดีแทค ซึ่งในฐานะ HR จำเป็นต้อง Move Fast เพื่อดึงพนักงานทุกคนออกจากกระแสความวุ่นวายและความไม่แน่นอนให้เร็วที่สุด

 

“เรารู้ดีว่าการควบรวมกิจการส่วนใหญ่ที่ล้มเหลว ไม่ได้พังเพราะระบบหรือตัวเลขทางบัญชี แต่พังเพราะ ‘คน’ และ ‘วัฒนธรรมองค์กร’ ที่ไม่สามารถหลอมรวมกันได้”

 

ในเวลานั้น ยุทธศาสตร์หลัก 3 เรื่องหลักที่ต้องเร่งทำคือ การรวมทีมให้เป็นหนึ่งเดียว สร้างวัฒนธรรมการทำงานที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ เพื่อให้ทุกคนมีพลังใจสู้ต่อ และยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง โดยปรับวิธีคิดของพนักงานจากการแบ่งแยกฐานลูกค้าเดิม ให้มองเห็นภาพรวมว่าทุกคนคือลูกค้าขององค์กรใหม่

 

และวันนี้ ศรินทร์ราต้องรับมือกับโจทย์ใหญ่ นำทัพกำลังพลของทรูเพื่อเปลี่ยนผ่านองค์กรสู่การเป็น AI-First Telecom-Tech Company ด้วยการ ยกระดับ Organizational Excellence พร้อมพัฒนาศักยภาพบุคลากรด้านดิจิทัลและ AI ในทุกระดับเพื่อสร้างองค์กรที่พร้อมรับอนาคต

 

 

ยุทธศาสตร์ ‘4 Big Moves’ เมื่อเทคโนโลยีสปีดเต็มสูบ ถึงเวลาทรานส์ฟอร์ม ‘HR’ และปลดล็อกศักยภาพคน

 

“เทคโนโลยีอาจสร้างความได้เปรียบเชิงความเร็ว แต่ ‘คน’ คือผู้กำหนดทิศทางของอนาคต” ศรินทร์รากล่าวต่อว่า ภายใต้ยุทธศาสตร์ 4 Big Moves ที่มุ่งสู่การเป็น AI-First Organization ทรูมอง AI เป็นเครื่องยนต์สำคัญของการเปลี่ยนแปลง แต่ AI จะสร้างผลลัพธ์ได้จริง ก็ต่อเมื่อ ‘คน’ พร้อมใช้อย่างมีประสิทธิภาพและนำไปต่อยอดกับงานจริง

 

บทบาทของ HR วันนี้จึงไม่ใช่แค่ดูแลหรือพัฒนาพนักงาน แต่คือการขับเคลื่อนการเปลี่ยนผ่านขององค์กร เธอเน้นย้ำว่า ถ้าอยากให้คนทั้งองค์กรเปลี่ยน HR ต้องกล้าเปลี่ยนตัวเองก่อน

 

“เราต้องยอมรับว่า AI เป็น Big Shift ที่มาช่วยปลดล็อกศักยภาพคน ยิ่งเราเปิดใจรับและเรียนรู้เร็ว เราจะเติบโตไปพร้อม AI จึงเริ่มต้นด้วยการ Redesign การทำงานของทีม HR เองก่อน ปัจจุบันงาน HR กว่า 90% เปลี่ยนเป็น Automate ทั้งหมด เนื่องจากงาน HR ส่วนใหญ่เป็นงานที่กระบวนการซ้ำๆ และเป็นงานที่กินเวลาคนทำงานมหาศาล การนำ AI เข้ามาทำแทนในส่วนนี้ เพื่อให้ HR สัมผัสได้ว่า AI มีประโยชน์กับการทำงานของพวกเขาจริงๆ และ อีก 10% ที่เหลือ คือส่วนงานภายนอกที่เราไม่สามารถควบคุมระบบได้โดยตรง เช่น ระบบของสำนักงานประกันสังคม หรือระบบของธนาคาร”

 

เปลี่ยนเลนส์มองคนทำงานจาก Job-Based สู่ Skill-Based แนวคิดตั้งรับ Future-Ready Workforce

 

ศรินทร์ราชวนมองภาพของ ‘Macroeconomics’ โดยเฉพาะมิติ ‘Demographics’ ของไทย ที่ปัจจุบันจำนวนเด็กเกิดน้อย ขณะที่ประชากรสูงอายุกลับเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด คาดการณ์ว่าในอีก 10 ปีข้างหน้า ตัวเลขผู้สูงอายุในประเทศไทยจะพุ่งสูงถึง 20-25 ล้านคน คนอายุ 50 ปีขึ้นไป จะกลายเป็นสัดส่วนที่ใหญ่ที่สุดในตลาดแรงงาน

 

“ตอนนี้อายุเฉลี่ยของคนทั้งองค์กร True อยู่ที่ประมาณ 37-38 ปี ถือว่าต่ำลงกว่าสมัยก่อนเยอะ ขณะเดียวกัน เราก็ยังมีกลุ่มพนักงานรุ่นใหญ่อยู่ด้วย คำถามคือ เราจะทำอย่างไรให้ Workforce กลุ่มนี้ยังมีคุณค่า มีพลัง และสร้างอิมแพคให้กับธุรกิจได้ สิ่งสำคัญที่สุดคือสกิล เราเชื่อว่าพนักงานรุ่นใหญ่มีข้อได้เปรียบคือ ประสบการณ์ ส่วนคนรุ่นใหม่มีทักษะการใช้เทคโนโลยี โจทย์คือ จะทำอย่างไรจึงจะเอาความเก๋ามาบวกความเก่งด้านเทคโนโลยี ถ้าเราผสมสองสิ่งนี้เข้าด้วยกันได้บริษัทเราจะเป็นองค์กรที่เก่งและแข็งแกร่งมากๆ”

 

จะเห็นว่าทรูไม่ได้สปอตไลท์แค่กลุ่มรุ่นใหม่ แต่ดูดูแลคนทุกเจเนอเรชันควบคู่กัน ทั้งหมดนี้เกิดจาก Core Value และความตั้งใจจริงที่จะ ‘ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง’ บทบาทของ HR วันนี้ ต้องเป็นมากกว่ากองกำลังหลังบ้าน แต่ต้องเป็นฟันเฟืองหลักในการออกแบบและเตรียมความพร้อมให้กับ Workforce ใหม่เพื่อรับมือกับโลกยุค AI หรือที่ศรินทร์รานิยามว่า “สถาปนิกผู้ออกแบบกำลังคนและทักษะแห่งอนาคต”

 

ในการขับเคลื่อนองค์กร ศรินทร์ราเน้นย้ำว่าการทำ Gap Analysis เป็นสิ่งสำคัญที่ช่วยให้พนักงานเห็นว่า ทักษะเดิมที่พวกเขามีไม่ได้หายไปไหน เพียงแต่ต้องเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เพิ่มเติมขึ้นเท่านั้น

 

“สิ่งสำคัญคือเราต้องสร้าง Psychological Safety หรือความรู้สึกปลอดภัยทางใจ เพื่อให้พนักงานมั่นใจว่าเราไม่ได้นำ AI เข้ามาเพื่อทดแทนทุกอย่าง แต่ต้องการช่วยเขาเปลี่ยน Mindset ว่าทุกงานมีคุณค่าในตัวเอง”

 

แนวทางการสร้าง Future-Ready Workforce สำหรับโลก AI ของทรู จึงไม่ได้โฟกัสแค่การ Upskill Reskill แต่คือการ ‘Redesign’ ศักยภาพของคน ผ่าน 3 แนวทางเพื่อให้เกิด Workforce ยุคใหม่ในองค์กร หนึ่งคือ Data Analytics ใช้ดาต้าเข้ามาวิเคราะห์เพื่อการตัดสินใจที่แม่นยำ สองคือ Skills เร่งปรับเปลี่ยนทักษะใหม่ให้กับพนักงาน และสามคือการทำ Focus Group รับฟังเสียงของคนทำงาน

 

“เราทำ Focus Group กับคนในองค์กรเยอะมาก เพื่อเรียนรู้ว่าพนักงานแต่ละกลุ่มมีความต้องการอะไร มีทักษะแบบไหน และอยากเปลี่ยนผ่านตัวเองไปในทิศทางใด การทำงานร่วมกันและมีช่องทางการรับฟังเสียงพนักงานที่มีประสิทธิภาพ ทำให้คนทำงานรู้สึกว่าบริษัทให้โอกาสในการเรียนรู้ และนำสิ่งที่พวกเขาต้องการมาทำให้เกิดขึ้นจริง”

 

คำว่า Redesign ในมุมมองของทรู คือการเปลี่ยนวิธีสร้างคุณค่าให้กับงาน ซึ่งมีวิธีคิดที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง โดย HR ต้องเข้าไปวิเคราะห์งานในแต่ละตำแหน่งอย่างละเอียดว่า มีส่วนไหนที่เป็นงานเชิงกระบวนการ หรืองานเอกสารซ้ำๆ ที่ไม่ควรทำเองแล้ว แล้วให้ AI ทำแทน พนักงานจะได้มีเวลาไปโฟกัสกับงานที่ต้องใช้ Strategic Thinking และ Critical Thinking มากขึ้น

 

กระบวนการนี้เริ่มจากการเปลี่ยนเลนส์มองพนักงานใหม่ จากที่เคยมองแบบ Job-Based ยึดติดกับตำแหน่ง เปลี่ยนมาเป็น Skill-Based ยึดทักษะเป็นหลัก เพราะในโลกยุคใหม่ งานบางอย่างอาจหายไปหรือเปลี่ยนรูปโฉมไปอย่างสิ้นเชิง

 

ศรินทร์ราได้แชร์กรณีศึกษาการนำ AI มาประยุกต์ใช้กับทีม HR โดยเริ่มจากการใช้ AI วิเคราะห์ทักษะของคนในองค์กรเพื่อดูภาพรวมว่าใครมีศักยภาพด้านใดบ้าง ก่อนจะนำมาจัดกลุ่มและให้พนักงานทำแผนพัฒนาตนเองรายบุคคล (Individual Development Plan: IDP) ซึ่งเป็นการ Co-create ร่วมกันว่าพนักงานอยากพัฒนาทักษะไหนเพิ่มเติม โดยอ้างอิงจากระดับสกิลที่บริษัทต้องการ

 

สมมติว่าบริษัทตั้งเกณฑ์มาตรฐานไว้ที่ระดับ 4 แต่พนักงานประเมินว่าตัวเองอยู่ในระดับ 2 หรือ 3 ส่วนต่างตรงนี้ก็คือช่องว่างทักษะที่องค์กรจะเข้าไปช่วยสนับสนุนและเติมเต็ม เพื่อพัฒนาพนักงานให้เติบโตไปสู่จุดมุ่งหมายที่องค์กรตั้งเป้าไว้

 

“ยิ่งเรารู้ชัดเจนว่าเข็มทิศของธุรกิจกำลังมุ่งไปทางไหน เราจะยิ่งจัดวางโครงสร้างและเตรียมสกิลที่ใช่ไว้ต้อนรับอนาคตได้อย่างแม่นยำ”

 

เมื่อถามถึงหน้าตาของ Workforce ของ True ในอนาคต ศรินทร์รามองว่า “อาจไม่ใช่ Workforce ที่เก่งที่สุด แต่เป็น Workforce ที่เรียนรู้เร็ว ปรับตัวเร็ว และทำงานร่วมกับ AI ได้ดีที่สุด เพราะ AI กำลังเปลี่ยนโครงสร้างตลาดแรงงาน ทั้งแทนที่งานบางรูปแบบ สร้างทักษะใหม่ และเปิดโอกาสให้เกิดตำแหน่งงานใหม่ๆ สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่แค่การทำให้พนักงานใช้ AI เป็น แต่คือการสร้างคนที่พร้อมสำหรับงาน ทักษะ และบทบาทใหม่ที่จะเกิดขึ้น สามารถคิด ทำงาน และเติบโตไปพร้อมกับ AI ได้อย่างยั่งยืน”

 

 

ถอดเฟรมเวิร์ก ‘Future-Ready Workforce’ แนวทางสร้าง ‘ผู้ควบคุมและกำหนดทิศทาง’ AI

 

โจทย์ที่ทุกองค์กรน่าจะเจอความท้าทายเหมือนกันคือ ทำอย่างไรให้พนักงานรู้สึกว่าเมื่อ AI เข้ามาพวกเขายังคงเป็น ‘ผู้ควบคุมและกำหนดทิศทาง’ ไม่ใช่เป็นแค่ผู้ใช้งานที่เดินตามหลังเทคโนโลยี

 

ทรูใช้เฟรมเวิร์ก Future-Ready Workforce ที่ประกอบไปด้วย 3 มิติสำคัญ ได้แก่ Digital Skills ความเข้าใจและความสามารถในการใช้เทคโนโลยี, AI Skill การใช้ AI เพื่อวิเคราะห์ ตัดสินใจ และสร้างประสิทธิภาพในการทำงาน และ Human Skills ทักษะที่ AI แทนไม่ได้ เช่น Empathy, EQ และ Critical Thinking มาเป็นแนวทางสำคัญ

 

โดยเริ่มจากวางรากฐานและสร้างภูมิคุ้มกันเรื่องดิจิทัลตั้งแต่ปี 2018 โดยมี ‘True Digital Academy’ ทำหน้าที่ปูพื้นฐานเรื่อง Digitalization และ Data Analytics

 

“ก่อนที่จะก้าวไปสู่ยุค AI ได้ องค์กรและคนทำงานต้องเก่งเรื่องการวิเคราะห์ข้อมูลและการปรับปรุงกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพเสียก่อน”

 

เพื่อให้การพัฒนาคนตอบโจทย์ที่สุด ทรูได้นำ AI Pre-assessment มาเอกซเรย์ระดับทักษะและประเมินระบบคิดของพนักงานว่าใครอยู่ในระดับไหน เพื่อนำมาออกแบบหลักสูตรการ Train ให้ตรงจุด หรือการจัด Hackathon รวมไปถึงงาน AI Festival หรือ AI Day ที่จะเกิดขึ้นในเดือนมิถุนายนนี้

 

“สิ่งสำคัญที่สุดไม่ใช่แค่เรื่อง ‘การเรียนรู้’ แต่คือการทำอย่างไรให้เกิด ‘การใช้งานจริง ในองค์กร”

 

ทีม HR ของทรูเริ่มต้นขับเคลื่อนจากภายในด้วยการทำ Mini Hackathon เพื่อสร้างความรู้สึกมีส่วนร่วม และเปลี่ยนวิธีคิดจากเดิมที่เป็น Top-Down มาเป็น Bottom-Up โดยตั้งคำถามกับน้องๆ ในทีมว่า “บรรดางานทั้งหมดที่มีอยู่ ตอนนี้มีงานส่วนไหนที่น้องไม่อยากทำแล้วบ้าง อะไรที่อยากยกให้ AI ทำแทน แล้วถ้ามีเวลาว่างเพิ่มขึ้น น้องอยากจะเอาเวลาไปทำงานที่มีคุณค่าอะไร หรืออยากเรียนรู้อะไรเพื่อพัฒนาตัวเอง”

 

จากคำถามนำไปสู่การวางเป้าหมายให้พนักงานพัฒนาจาก AI User ไปสู่การเป็น AI Builder

 

ปัจจุบัน ทรูได้จำแนกพนักงานออกเป็น 3 กลุ่มหลัก ได้แก่ AI Builder, AI User และ AI Citizen โดยตั้งเป้าภายในปี 2570 พนักงานทั้ง 3 กลุ่มนี้ต้องมีความรู้เรื่อง AI แบบ 100% และสามารถนำ AI ไปประยุกต์ใช้งานได้จริงไม่น้อยกว่า 50%

 

ศรินทร์ราชี้ว่ากลุ่ม AI Builder เป็นกลุ่มที่ท้าทายที่สุดเพราะต้องใช้ทักษะขั้นสูงในการสร้างสรรค์โซลูชันใหม่ๆ ขณะที่กลุ่ม AI User เป็นกลุ่มที่ปรับตัวและเปิดรับได้เร็วมาก ทรูจึงได้จัดตั้งกลุ่มคนทีเรียกว่า ‘AI Inspirer’ ขึ้นมาแผนกละ 2-3 คน (รุ่นแรกมีประมาณ 200 คน) ซึ่งเป็นพนักงานรุ่นใหม่ที่มีทักษะดิจิทัลโดดเด่น ทำหน้าที่กลับไปกระตุ้นคนในแผนกตัวเองให้เริ่มต้นใช้งาน AI พร้อมทั้งช่วยกันค้นหา Case Study และร่วมกันสร้าง Solution ที่ตอบโจทย์การทำงานจริง

 

ติดอาวุธด้วยดีเอ็นเอระดับโลก ‘ผสานความลึกจากสหรัฐฯ และความเร็วจากจีน’

 

ทรูยังส่งสัญญาณว่าองค์กรเอาจริงเรื่อง AI ด้วยการลงทุนในศักยภาพของคน สนับสนุนพนักงานตั้งแต่หลักสูตรอัปสกิล ไปจนถึงการมอบทุนการศึกษาระดับโลกอย่าง Harvard, MIT หรือ Stanford

 

ล่าสุดได้ร่วมมือกับสถาบัน Innovera ซึ่งเป็นพาร์ทเนอร์กับ Stanford University ดีไซน์หลักสูตรทักษะนวัตกรรมเพื่อ Reskill พนักงานไปแล้วกว่า 70 คน โดยทุกคนต้องเข้าสอบจริงและต้องผ่านเกณฑ์ 80% จึงจะได้รับ Certificate นอกจากนี้ ทรูยังเตรียมมอบทุนการศึกษาด้าน AI จำนวน 10 ทุน สำหรับการศึกษาต่อในสหรัฐอเมริกาและจีน

 

“ประเทศจีนเก่งเรื่องเทคโนโลยีทีเน้นความเร็วและการนำมาประยุกต์ใช้งานจริง มีเครื่องมือใหม่ๆ เกิดขึ้นตลอดเวลา และด้วยความที่คนจีนมีอัตราการเปิดรับและปรับตัวเข้าหาเทคโนโลยีที่สูงและเร็วมาก ทำให้เราเห็นกรณีศึกษาของการใช้งานจริงในสเกลที่ใหญ่มาก ถ้าพนักงานของเราได้ทั้งงานวิจัยเชิงลึกและนวัตกรรมที่ทันสมัยจากอเมริกา มารวมกับความเร็วและการประยุกต์ใช้จริงจากจีน จะกลายเป็นตัวเร่งสปีดที่ทำให้บริษัทของเราก้าวไปได้ไกลกว่าคนอื่น”

 

ศรินทร์ราบอกว่า การให้ทุนการศึกษารวมไปถึงโครงการต่างๆ ทำให้พนักงานเห็นว่าทรูเอาจริงกับเรื่อง AI “เรายังมีโครงการ MIT LGO (Leaders for Global Operations) ที่ร่วมมือกับจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และอีกหลายโปรเจกต์ ทั้งหมดนี้ส่งสัญญาณไปถึงพนักงานว่าองค์กรใส่ใจและพร้อมที่จะสนับสนุนให้พวกเขาเติบโตไปพร้อมกับบริษัท และเมื่อพนักงานกลุ่มนี้เรียนจบกลับมา พวกเขาจะเป็น ‘AI Inspirer’ ที่มาจุดประกายและส่งต่อความรู้ให้กับเพื่อนๆ ในองค์กรต่อไป”

 

อีกหนึ่งกลไกสำคัญคือโครงการ True Next Gen ที่เดินทางมากว่า 10 ปี โดยในช่วง 5 ปีหลังมานี้ ทรูได้ปรับกลยุทธ์จำกัดจำนวนให้เหลือปีละ 50 คน เพื่อเน้นการบ่มเพาะและให้ความรู้อย่างเข้มข้น

 

“True Next Gen รุ่นล่าสุด เราให้โจทย์เรื่อง ‘AI First’ เพื่อปั้นพวกเขาให้เป็น Change Maker ด้าน AI ควบคู่ไปกับการพัฒนาทักษะฝั่ง Human โดยคนกลุ่มนี้จะถูกส่งไปหมุนเวียนทำงานในแต่ละแผนก เพื่อมองหาโอกาสและช่องว่างในการเปลี่ยนกระบวนการทำงานแบบเดิมให้ขับเคลื่อนด้วย AI เพราะการที่ทรูจะชนะในยุค AI ได้ เราจำเป็นต้องมีคนเก่งกลุ่มนี้เข้ามาเป็นกำลังสำคัญในการเปลี่ยนผ่านองค์กร”

 

‘Human Skills’ ทักษะที่เอไอทำแทนไม่ได้

 

การมาถึงของ AI วันนี้คือ Economic Shift ที่เข้ามาปฏิวัติวิถีการทำงาน เพิ่ม Productivity ตลอดจนยกระดับประสิทธิภาพและประสิทธิผลในแบบที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน การที่มนุษย์จะเติบโตไปพร้อมกับเทคโนโลยีนี้ได้ จำเป็นต้องปรับมุมมองที่มีต่อ AI ใหม่

 

“เราต้องมองว่า AI มาเพื่อสร้างแรงบันดาลใจและปลดล็อกให้เราได้ไปทำงานอื่นๆ ที่มีความซับซ้อนมากกว่าเดิม ทำให้เราได้ดึง ‘ความเป็นมนุษย์’ ออกมาใช้มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการคิดวิเคราะห์ การแก้ปัญหา หรือการตัดสินใจ”

 

นี่จึงเป็นเหตุผลที่ศรินทร์รายกให้ ‘Human Skills’ เป็นเสาหลักในเฟรมเวิร์ก Future-Ready Workforce เพราะแม้ AI จะมีเก่งเรื่องจัดการงานเอกสาร งานรูทีน หรือช่วยประมวลผลไอเดียต่างๆ แต่สิ่งที่ AI ขาดไปโดยสิ้นเชิงคือ ‘วิจารณญาณและจริยธรรม’ ซึ่งเป็นจุดเด่นที่มนุษย์ต้องนำมาใช้กำกับดูแล ควบคู่ไปกับการทำงานร่วมกันอย่างทรงพลัง หรือที่เรียกว่า AI & Human Team-up

 

“Human Skill อย่าง Critical thinking, Problem solving, Coaching, Empathy เป็นสิ่งที่ AI ไม่สามารถทำแทนได้ AI ไม่สามารถโค้ชคนได้ เพราะไม่เห็นและไม่ได้สัมผัสความรู้สึก (Emotional) หรือการใช้ AI ประมวลผล สุดท้ายคนต้องตรวจสอบว่าข้อมูลถูกต้องหรือไม่ถูกต้องตามจริยธรรมหรือเปล่า”

 

แนวคิดนี้จะนำไปสู่การ ‘Redesign Job’ หรือการออกแบบนิยามการทำงานของตัวเองใหม่ โดยดึงจุดแข็งของความเป็นมนุษย์มาควบคุมทิศทาง แล้วปล่อยให้งานซ้ำๆ เป็นหน้าที่ของ AI

 

 

ถอดรหัส ‘4C’ วัฒนธรรมองค์กรที่ฝังตัวอยู่ใน DNA คนทรู

 

เมื่อถามถึงกุญแจสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถติดสปีดขับเคลื่อนในยุค AI First ได้อย่างรวดเร็ว ศรินทร์ราย้ำชัดว่าไม่ได้อยู่ที่ตัวเทคโนโลยีแต่อยู่ที่ ‘คน’ และ ‘วัฒนธรรมองค์กร’ ที่สั่งสมมาอย่างยาวนาน

 

วัฒนธรรมองค์กร ‘4C’ คือ DNA ที่หยั่งรากลึกในตัวพนักงานทรูประกอบด้วย ‘Compassion’ ความเห็นอกเห็นใจ มุ่งประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าส่วนตน ‘Credibility’ การสร้างความไว้วางใจและความเชื่อใจซึ่งกันและกัน ‘Co-creation’ การร่วมกันสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ และ ‘Courage’ ความกล้าหาญที่จะพูด กล้าทำ กล้าเปลี่ยนแปลง และเปิดรับสิ่งใหม่ๆ

 

“ไม่ว่าเทคโนโลยีจะเปลี่ยนเร็วแค่ไหน สิ่งที่เป็นข้อได้เปรียบของทรูคือ การที่พนักงานมีทัศนคติและความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง ตลอดจนเปิดรับสิ่งใหม่ๆ ได้อย่างรวดเร็ว เราผ่านการเปลี่ยนแปลงใหญ่มาแล้วหลายครั้ง ประสบการณ์เหล่านี้หล่อหลอมให้พนักงานปรับตัวง่าย ไม่กลัวความเปลี่ยนแปลง จนทำให้เราก้าวขึ้นมาอยู่ในกลุ่ม Top Quartile ของภูมิภาคเอเชีย ในฐานะบริษัทแห่งนวัตกรรมที่มี Learning Agility สูงมาก และนี่คือเหตุผลว่าทำไมพอถึงยุค AI คนทรูถึงขับเคลื่อนได้อย่างรวดเร็ว”

 

สร้าง ‘Best Place to Work’ ด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและการดูแลพนักงานด้วย “หัวใจ”

 

เมื่อถามว่าหากเทคโนโลยีพร้อม 100% แต่คนในองค์กรเพิ่งปรับตัวตามทันได้เพียง 50% ในมุมของ HR ยุทธศาสตร์นี้จะถือว่าประสบความสำเร็จหรือไม่ ศรินทร์รามองว่า 50% คือ จุดเริ่มต้น เพราะเทคโนโลยียังพัฒนาไม่รู้จบ การเรียนรู้ก็เช่นกัน

 

“สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องกล้าเปิดพื้นที่ให้คนได้ใช้งานจริง กล้าให้พนักงานได้ลองผิดลองถูก เพื่อเรียนรู้จากความผิดพลาดแล้วนำมาแก้ไขปรับปรุง ซึ่งกระบวนการเรียนรู้นี้เองคือสิ่งที่มีค่าที่สุดในการขับเคลื่อนคน”

 

คำว่า Best Place to Work สำหรับทรูจึงไม่ได้จำกัดอยู่แค่ ‘การมีสวัสดิการที่ดี’ หรือ ‘สถานที่ทำงานที่ดี’ แต่คือการสร้างระบบนิเวศที่ทำให้พนักงานสัมผัสได้ถึงการเติบโต รับรู้ถึงคุณค่าในตัวเอง และเกิดความภาคภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร

 

“คนทั่วไปอาจมองว่าที่ทำงานที่ดีที่สุดต้องมี Well-being ที่ยอดเยี่ยม ออฟฟิศที่สวย หรือการดูแลไปถึงครอบครัวพนักงาน แต่สำหรับคนรุ่นใหม่ สิ่งที่พวกเขาต้องการคือ ‘การรับรู้ว่าตัวเองมีคุณค่า’ งานที่เขาตั้งใจทำได้รับการรับฟัง ไอเดียของเขาถูกนำไปต่อยอดให้เกิดขึ้นจริง และตัวเขาเองมีคุณค่าต่อองค์กร พวกเขาต้องการอยู่ในองค์กรที่ให้ความรู้ ในการเติบโตทางความคิด และพื้นที่ที่ได้แสดงศักยภาพ นี่ต่างหากคือคำนิยามที่แท้จริงของ The Best Place to Work”

 

 

ความยั่งยืนของคน = ความยั่งยืนขององค์กร

 

เมื่อความยั่งยืนของมนุษย์เท่ากับความยั่งยืนขององค์กร ทรูจึงมองลึกลงไปถึงเรื่อง Human Sustainability หรือความยั่งยืนของคนในระยะยาว บนความเชื่อพื้นฐานที่ว่า มนุษย์ทุกคนมีศักยภาพในการเรียนรู้ได้อย่างไร้ขีดจำกัด และองค์กรมีหน้าที่สนับสนุนให้พวกเขาเติบโตไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงของโลก

 

“เมื่อไรก็ตามที่พนักงานเห็นว่าสิ่งที่เขาคิดและลงมือทำ สามารถสร้างอิมแพคและช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตได้จริง ความรู้สึกภูมิใจและรับรู้ถึงคุณค่าในตัวเองจะเกิดขึ้นทันที”

 

แต่การจะสร้างความรู้สึกมีคุณค่าให้เกิดขึ้นจริงได้ องค์กรต้องเปิดโอกาสให้คนได้เรียนรู้ ทดลอง และไม่กลัวความเปลี่ยนแปลง ซึ่งคุณศุภชัย เจียรวนนท์ ได้วางรากฐานไว้ชัดเจนว่า ‘ต้องการให้ทุกคนได้มีโอกาสลองผิดลองถูก’ โดยมีผู้บริหารระดับสูงเข้ามาทำหน้าที่เป็น ‘โค้ช’ คอยประกบพนักงานรุ่นใหม่อย่างใกล้ชิดผ่านโครงการ Strategic Project and Leadership Development

 

“ไม่มีใครไม่เคยทำพลาด แต่ความผิดพลาดนั้นจะมีคุณค่ามากถ้าเรานำมาเรียนรู้และต่อยอดเพื่อพัฒนา”

 

ขณะเดียวกัน กุญแจสำคัญในการปลดล็อกความท้าทายทั้งหมดนี้คือ ‘การสื่อสารที่สม่ำเสมอ ชัดเจน และโปร่งใส’ เพื่อให้พนักงานมองเห็นทิศทางขององค์กรและบทบาทของตัวเองในภาพใหญ่ได้อย่างแม่นยำ ศรินทร์ราเชื่อว่าหัวใจสำคัญของทุกการเปลี่ยนผ่านคือการสื่อสารที่ดี

 

“ถ้าเราสามารถสื่อสารให้พนักงานเข้าใจถึงเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจน และทำให้เขาเห็นภาพว่าสิ่งนี้ดีต่อตัวเขาเองอย่างไร ทุกคนก็พร้อมที่จะก้าวเดินไปข้างหน้ากับเราอย่างแน่นอน”

 

“ไม่ว่าเทคโนโลยีจะเปลี่ยนแปลงรวดเร็วขนาดไหน แต่ทุกอย่างล้วนขับเคลื่อนมาจากคน เพราะท้ายที่สุดแล้ว ‘คน’ คือฟันเฟืองที่สำคัญที่สุด และพลังแห่งความร่วมมือของพนักงานทุกคนคือสิ่งเดียวที่จะนำพาทรูไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืน” ศรินทร์รากล่าวทิ้งท้าย

 

[PR NEWS]