ธนาธร นำองค์กรและบริหารคนอย่างไรให้ไทยซัมมิทกรุ๊ปเติบโต 8 เท่า

หากพูดถึงชื่อ ธนาธร จึงรุ่งเรืองกิจ เชื่อว่าตอนนี้คนไทยคงรู้จักเขาในฐานะนักการเมือง หัวหน้าพรรคอนาคตใหม่ แต่แท้จริงแล้ว ในอีกแง่มุมหนึ่งเขาคือชายผู้มีความเชี่ยวชาญเรื่องบริหารธุรกิจ จากประสบการณ์จริงในการทำงานตลอด 17 ปีที่ไทยซัมมิทกรุ๊ป บริษัทผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ที่ประสบความสำเร็จในระดับโลก เป็นบริษัทไทยเจ้าเดียวที่ได้ส่งชิ้นส่วนให้กับบริษัท Tesla

อะไรคือเคล็ดลับความสำเร็จของการนำองค์กรในแบบฉบับธนาธร การตั้งเป้าหมายที่ดีเป็นอย่างไร การพาบริษัทไปเติบโตที่ต่างประเทศยากแค่ไหน และมีอะไรอีกบ้างที่เขาให้ความสำคัญ

เคน นครินทร์ คุยกับ ธนาธร จึงรุ่งเรืองกิจ ในพอดแคสต์ The Secret Sauce

คุณธนาธรเปรียบการทำธุรกิจตลอด 17 ปีของตัวเองเหมือนการเดินทางและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ จากองค์กรที่ใช้ระบบเถ้าแก่ ดูแลโดยคนรุ่นคุณพ่อ สู่ยุคใหม่ที่ใช้ระบบทันสมัยเข้ามาบริหารและเสริมกำลังให้บริษัทแข็งแกร่งขึ้น

“ตอนแรกๆ ที่เข้ามาทำงาน ผมงงมาก เพราะมีผู้บริหารอยู่ครบในองค์กร ผมเข้ามาใหม่ในตำแหน่งสูงเลย เป็นรองประธานกรรมการบริษัท ยุคนั้นยังไม่มีอินเทอร์เน็ต ผมมีหนังสือความรู้อยู่เต็มหลังโต๊ะทำงาน ส่วนใหญ่เกี่ยวกับการบริหารทั้งหมด เพราะเราไม่รู้และไม่มีคนให้ปรึกษา มันเลยเป็นช่วงที่ค่อนข้างลำบาก ต้องเรียนรู้มากหน่อย”

แต่เมื่อเริ่มปรับตัวได้ คุณธนาธรก็เริ่มสร้างระบบการทำงานแบบใหม่ขึ้นในบริษัท โดยสิ่งที่เขาให้ความสำคัญและพยายามพัฒนามันเป็นอันดับต้นๆ คือเรื่องของเทคโนโลยีและนวัตกรรม

เปลี่ยนจากการตั้งคำถามว่า ‘ควรทำอะไร’ เป็น ‘เลิกทำอะไร’

“เลิกทำกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม ผมจะพยายามผลักดันให้พนักงานเป็นคนคิดนวัตกรรมขึ้นเองเพื่อดึงศักยภาพเขาออกมา และผมมักย้ำกับลูกน้องตลอดว่าคุณทำงานที่นี่ไม่ได้มาขายแรงงาน แต่มาทำผลิตภัณฑ์ที่ดีเพื่อขายลูกค้าด้วยความคิดสร้างสรรค์

“เครื่องจักรตัวหนึ่งต้องใช้ลมในการขับเคลื่อนกลไก ตู้ลมนี้อยู่ชั้น 2 ทุกวันจะต้องมีพนักงานคนหนึ่งใช้เวลาเดินขึ้น-ลงบันไดรวม 10 นาทีเพื่อเปิดสวิตช์ให้เครื่องทำงาน สิ่งที่ผมทำคือการติดไวไฟทั้งโรงงาน ใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วย ทำให้พนักงานแค่กดปุ่มผ่านโทรศัพท์มือถือ เครื่องก็เปิดได้แล้ว โดยเขาเป็นคนคิดวิธีการนี้ขึ้นมาเอง ผมมีหน้าที่แค่กระตุ้นให้ทุกคนคิดเท่านั้น มันช่วยประหยัดเวลา และทำให้เขาได้ไปทำสิ่งอื่นที่มีคุณค่ามากกว่า”

หลังจากฐานการผลิตที่ประเทศไทยเริ่มแข็งแรง คุณธนาธรเริ่มพาองค์กรออกไปสร้างฐานผลิตใหม่ในหลายประเทศ แต่แน่นอนว่าทุกขั้นตอนการทำงานอาจมีล้มเหลวหรือผิดพลาด แต่เขาเชื่อว่าทั้งหมดนั่นคือบทเรียนที่แสนมีค่า

บทเรียนที่ได้จากการไปโกอินเตอร์เมืองนอก

“เจ็บตัวเยอะครับ เรียนรู้จากข้อผิดพลาดมหาศาล ตอนที่เราไปใหญ่จริงๆ มีอยู่ 4 ประเทศ ไปในเวลาที่ใกล้เคียงกันเลยภายใน 3 ปี อินเดีย เวียดนาม อินโดนีเซีย จีน และสุดท้ายล้มเหลวหมดในแง่ที่ไม่ได้รับความพึงพอใจจากลูกค้า ขาดทุน รวมถึงไม่ได้รับความพอใจจากพนักงานชาวต่างชาติด้วย

“ตอนนั้นเราใช้รูปแบบการวางโครงสร้างบริหารของไทยยกไปตั้งต่างประเทศ คิดว่าสิ่งที่เราเคยใช้มาแล้วจะประสบความสำเร็จได้อีก แต่มันกลับไม่ใช่เลย ทำไม่ได้ ต้องปรับเปลี่ยนหลายอย่าง เช่น ที่ประเทศเวียดนาม ทุกบริษัทจะต้องพาพนักงานออกไปเที่ยวต่างจังหวัดอย่างน้อยปีละครั้ง แรกๆ เราก็ไม่ได้ทำ จนตอนหลังเราเริ่มเข้าใจว่าต้องเรียนรู้วัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ค่อยๆ ปรับตัวและเลือกผู้บริหารท้องถิ่นเข้ามาแทน แต่ปัญหาคืออำนาจการจัดการยังอยู่ที่กรุงเทพฯ ท้ายสุดเราต้องมอบอำนาจให้พวกเขา และให้เราเป็นฝ่ายสนับสนุนแทน”

ทำอย่างไร Tesla ถึงยอมรับบริษัทไทย

“ส่วนหนึ่งที่ใหญ่ในอเมริกาได้เพราะไทยซัมมิทกรุ๊ปเป็น Last Man Standing ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจปี 2008-2011 คู่แข่งหยุดกิจการไปเยอะพอสมควรเลย ตอนนั้นเรามีโรงงานที่อเมริกาและอังกฤษ ขาดทุนมหาศาลทั้งคู่ จึงต้องเลือกไปต่อแค่หนึ่งที่ ส่วนอีกที่ต้องขายทิ้ง ผมตัดสินใจขายอังกฤษแล้วเก็บตลาดอเมริกาไว้ เพราะอเมริกาตลาดใหญ่กว่า

“เงินจากการขายโรงงานที่อังกฤษ ผมเอามาสมทบต้นทุนของอเมริกาให้แกร่งขึ้น พอหมดยุควิกฤต เราเลยกลายเป็นเจ้าใหญ่ ประจวบกับ Tesla มาติดต่อให้เราส่งออกสินค้าบางตัวจากประเทศไทยไป เราก็เริ่มทำให้ Tesla โดยที่ตอนนั้นเขาไม่รู้หรอกว่าเรามีฐานการผลิตอยู่ที่อเมริกา จนวันหนึ่งผมไปทำงานที่อเมริกา เลยได้มีโอกาสแวะเข้าไปแนะนำให้ Tesla รู้จักผู้บริหารในระดับสูงของเรา สรุปคุยกันถูกคอ เขาเลยส่งคนเข้ามาดูฐานการผลิตของเราที่นั่นและตกลงเซ็นสัญญากันเรียบร้อย”

จากทั้งหมดที่คุยมา สรุปเคล็ดลับความสำเร็จของคุณธนาธรในการสร้างอาณาจักรไทยซัมมิทกรุ๊ปให้เติบโตและขยายฐานการผลิตไปไกลถึงหลายประเทศทั่วโลก มีด้วยกัน 5 ข้อ

1. ล้มเลิกทำสิ่งที่ไม่จำเป็น และโฟกัสเฉพาะจุดแข็งขององค์กร

“ช่วง 10 ปีแรกผมคิดว่าตัวเองเป็นนักขาย ผมขายกิจการทิ้งไปไม่รู้เท่าไร เพราะช่วงแรกบริษัทมีผลิตภัณฑ์เยอะมาก แล้วมันมีสิ่งที่ขายไม่ได้ ต้องแข่งขันกับตลาด หรือต้องพึ่งพาเทคโนโลยีคนอื่น ผมขายทิ้งหมดเลย

“ยกตัวอย่าง ไส้กรองรถยนต์ มันอาจเป็นผลิตภัณฑ์ง่ายๆ แต่ไปเกี่ยวข้องกับความปลอดภัย ต้องใช้ระบบทดสอบเยอะแยะไปหมด แค่ลงทุนเครื่องทดสอบก็หลายสิบล้าน กว่าจะจ้างวิศวกรที่มีความรู้เฉพาะทั้งด้านตัวผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตก็ใช้เวลานานมาก ทำได้ประมาณ 7-8 ปี ผมบอกว่าไม่เอาแล้ว มันไม่ใช่ความถนัดเฉพาะทาง ขายเถอะ ท้ายสุดจึงค่อยๆ ปรับบริษัทมาให้เหลือแต่ผลิตภัณฑ์ที่เราขายได้ แล้วพัฒนาเทคโนโลยีพวกนี้ให้เป็นของเราเอง ทุ่มทุนสร้างศูนย์ทดสอบเพื่อวัดคุณภาพของผลิตภัณฑ์

“ผมเชื่อมั่นว่าในอนาคต บริษัทของคนไทย รวมถึงเศรษฐกิจไทยจะแข่งขันกับตลาดโลกได้ มันต้องอาศัยวิศวกรรม วิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี”

2. ให้ความสำคัญกับการพัฒนาสินค้า

“ภายใน 1-2 ปีแรก ผมเลือกโฟกัสที่การทำ R&D (Research and Development) ตั้งหน่วยงานขึ้นมาเพื่อออกแบบและวิจัยผลิตภัณฑ์ ปัญหาที่เจอยุคนั้นคือผมรู้ว่าวิศวกรที่ทำงานอยู่ในประเทศไทยเปลี่ยนงานบ่อย ทำสัก 3-4 ปีก็เปลี่ยนแล้ว ผมเลยกลับมาคิดว่าจะทำอย่างไรให้เขาอยู่กับเรานานที่สุด ผมเลยแก้ปัญหาด้วยการเพิ่มเงินเดือนให้มากกว่าวิศวกรทั่วไป แต่ทำสัญญาไว้ว่าเขาต้องทำงานกับเรากี่ปี

“ผมเริ่มสร้างวิศวกรกลุ่มนี้ขึ้นมา เริ่มแรกมีประมาณ 20 คน ปัจจุบันของทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์น่าจะมีมากถึง 50 คนแล้ว ที่ผมให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เพราะตอนนั้นบริษัทยังไม่มีเทคโนโลยีเป็นของตัวเอง ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีต่างชาติ ทำให้เราไม่ยั่งยืน”

3. สร้างแผนงานอย่างชัดเจน

“ช่วงแรกที่ผมเข้ามา บริษัทไม่มีแผนธุรกิจ ไม่มีการกำหนดงบประมาณ ไม่มีการประเมินผลแบบ KPI ไม่มีการตั้งเป้าหมาย ไม่มีระบบไอทีชั้นนำ

“20 ปีที่แล้ว บริษัทมีนโยบายคน 3 คนต่อคอมพิวเตอร์ 1 เครื่อง กระบวนการทุกอย่างแทบจะเป็นกระดาษทั้งหมด ขาด ลา มาสาย เขียนใส่กระดาษไป ผมเลยเริ่มสร้าง Vision หรือแผนธุรกิจ แผนละ 5 ปี ตอนผมออกอยู่ช่วงแผนที่ 4 การวางแผนแบบนี้ดีตรงที่เราสามารถจัดสรรเงินสดได้ว่าเราจะเอาไปลงทุนเท่าไร คืนหนี้เท่าไร ต้องตั้งเป้าหมายจากการทำกำไรเท่าไร เพื่อให้เกิดผลตอบแทนจากการลงทุนเหนือกว่าคู่แข่งในตลาด

“เราอยากเป็นบริษัทที่มีผลประกอบการดีกว่าคู่แข่ง ผมจึงเริ่มไล่ดูงบบริษัทต่างๆ ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันทั้งของไทยและต่างชาติเกือบ 200 แห่ง แล้วนำผลมาเปรียบเทียบเพื่อปรับปรุงองค์กรตัวเองให้เป็นที่หนึ่งในอุตสาหกรรม (Benchmark) ผมทำเพื่อให้รู้ว่าค่าเฉลี่ยอัตรากำไรสุทธิในอุตสาหกรรมคือเท่าไร จะได้ตั้งให้สูงกว่า หรือความเติบโตของอุตสาหกรรมอยู่ตรงไหน เราจะได้ไปให้ไกลกว่าเจ้าอื่น

“ผมดูตัวเลขทุกปี และเอาข้อมูลเหล่านี้มาสร้าง Performance Metrics ของปีถัดไป หรือแผนธุรกิจฉบับถัดไป ฉะนั้นแต่ละแผนเราไม่ได้สร้างขึ้นมาลอยๆ แต่มันมีข้อมูลอ้างอิงได้

“เรื่องเหล่านี้เริ่มทำตอนผมนำระบบ SAP ซอฟต์แวร์ที่เป็นกระดูกสันหลังขององค์กรเข้ามาใช้ บริษัทเราน่าจะเป็นบริษัทแรกในอุตสาหกรรมที่ใช้ระบบนี้เต็มรูปแบบ ยกระดับพร้อมกันทั้งเครือ เป็นการปฏิวัติการบริหารภายในที่ใหญ่มาก คิดดูจากบริษัทที่มีคอมพิวเตอร์ 1 เครื่องต่อคน 3 คนสู่การใช้ระบบแบบนี้ เราทำกันไม่ถึง 10 ปี

“หลังจากมีระบบใหม่ ทำให้มีการเรียกดูข้อมูลเพื่อเปรียบเทียบกันได้ตลอดเวลา และเกิดการแข่งขันในเชิงคุณภาพ ความพึงพอใจของลูกค้า นำข้อมูลมาแชร์กันเป็น Data Bloom เพื่อให้ทุกคนเห็นภาพร่วมกันหมด วัดผลได้หมดเป็นตัวเลข ผมโชคดีที่ผู้บริหารส่วนใหญ่พร้อมเปลี่ยนแปลงและพร้อมเดินไปกับองค์กร”

ตัวอย่างแผนธุรกิจที่ 3 Spring

“แผนที่ 3 ผมตั้งชื่อว่า Spring เปรียบเหมือนฤดูใบไม้ผลิที่มีการผลัดใบ เปลี่ยนจากผู้บริหารรุ่นเก่าที่เติบโตมาพร้อมองค์กรอยู่ในวัยใกล้เกษียณ เตรียมพร้อมพัฒนาคนรุ่นใหม่ให้ขึ้นมาแทนที่

“ตัวชี้วัดสำหรับแผนนี้ในเชิงคุณภาพ S ตัวแรกย่อมาจาก Strengthen Oversea Operations หรือการสร้างฐานการผลิตให้เข้มแข็งขึ้น เพราะจากแผนเดิมที่เราเน้นขยายอย่างเดียว กลับกลายเป็นว่าพอออกไปต่างประเทศแล้วกำไรไม่มี แถมโดนลูกค้าด่า เหตุผลมาจากเราไม่รู้วิธีบริหารคนท้องถิ่น กระบวนการก็ไม่ได้เข้มแข็งเท่าหน่วยงานที่มีในประเทศไทย ผมไปลงทุนที่ประเทศอินเดียตั้งแต่ปี 2006 ภายใน 6 ปี ผมมี 6 โรงงาน ยอดขายประมาณ 9 พันล้านรูปี (เป็นเงินไทยอยู่ที่ 6-7 พันล้านบาท) แต่ลูกค้าไม่พอใจ คุณภาพไม่ได้ ประเทศอื่นก็ขาดทุนบ้าง โดนลูกค้าด่าบ้าง สุดท้ายเราเอาไม่อยู่ เลยตัดสินใจซ่อมธุรกิจ หยุดขยาย ไม่เน้นเติบโต ไม่เน้นยอดขาย กลับมาเน้นที่คุณภาพของสินค้าและความพึงพอใจของลูกค้า

“นอกจากนี้ P คือ People Empowerment ผมให้พลังกับคน เพราะรู้ว่ากำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่าน IN คือ Innovation การสร้างนวัตกรรม และ G คือ Gading Core Business รักษาฐานผลิตในเมืองไทยให้แข็งแรง”

4. บริหารคน (Empower People)

“ก่อนจะสร้างชิ้นงาน เราสร้างคน นี่คือหัวใจสำคัญของนโยบายบริษัทผม ปัญหาของผู้นำที่ไม่กล้าแจกจ่ายงานให้ลูกน้องเป็นคนได้ตัดสินใจเองมาจากเหตุผลที่ว่าเขากลัวลูกน้องตัดสินใจไปทางขวา ในขณะที่ตัวเองตัดสินใจไปทางซ้าย ฉะนั้นเราต้องสร้างเข็มทิศและค่านิยมเพื่อนำทางให้ลูกน้องรู้ว่าเรื่องไหนควรตัดสินใจอย่างไรเพื่อให้ผลลัพธ์เป็นคำตอบเดียวกับผู้นำ

“ไทยซัมมิทกรุ๊ปมีปรัชญา 3 ข้อเป็นปัจจัยพื้นฐานเพื่อชี้วัดธุรกิจทุกหน่วย

1. ธุรกิจต้องเข้มแข็ง

2. องค์กรต้องยั่งยืน

3. สังคมต้องดีขึ้น

ดังนั้นถ้าลูกน้องตัดสินใจโดยยึด 3 ข้อนี้เป็นที่ตั้ง เราให้สิทธิ์เขาในการคิดได้เต็มที่เลย”

หัวใจสำคัญของการบริหารคนคือการทำให้พนักงานมีความสุข ผมว่าปัจจัยที่ทำให้คนลาออก บางครั้งไม่ใช่เรื่องเงิน แต่เป็นเพราะเขาไม่มีความสุข ฉะนั้นทำให้พนักงานรู้สึกว่างานที่ตัวเองมีความหมาย และทุกคนมีคุณค่า อย่าลืมให้ความสำคัญตรงนี้

5. เป็นตัวของตัวเอง

“ผู้นำทุกคนไม่มีใครเหมือนกัน บางคนเป็นผู้นำที่ใช้อำนาจ บางคนเป็นผู้นำที่มีความคิดสร้างสรรค์ดีเยี่ยม บางคนเป็นผู้นำที่ไม่มีอะไรเลยแต่ซื้อใจลูกน้องได้ ฉะนั้น ‘จงเป็นตัวของตัวเอง’ อย่าพยายามเป็นคนอื่น ลองดึงจุดแข็งของตัวเองออกมาใช้ ถ้ารู้ว่าอะไรที่เป็นจุดอ่อนของเรา พยายามหาเบอร์ 2 ที่เก่งจุดนั้นมาเสริม และสร้างสรรค์สิ่งที่ดีที่สุดในกับองค์กร”