New SMEs Landscapes หาโอกาสธุรกิจบนความถดถอย

โลกของธุรกิจในปัจจุบันเปลี่ยนแปลงไปจากทศวรรษที่ผ่านมาอย่างเห็นได้ชัดในหลากหลายด้าน ทั้งเรื่องเทรนด์ธุรกิจ เทคโนโลยี หรือความต้องการของผู้บริโภค ปัจจัยเหล่านี้ล้วนเป็นความท้าทายที่สำคัญของ SMEs ที่มีข้อจำกัดเรื่องทรัพยากร และอาจถูกกดดันมากขึ้นจากความเสี่ยง Recession ที่ปะทุขึ้นมา

THE SME HANDBOOK by UOB: Growth Hack in Recession ตำรา SMEs ปรับกระบวนทัพ รับมือเศรษฐกิจถดถอย เอพิโสดแรกของซีซันนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน เคน-นครินทร์ วนกิจไพบูลย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และบรรณาธิการบริหาร THE STANDARD มาร่วมฉายภาพและทำความเข้าใจกับโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป อะไรคือความเสี่ยง และอะไรคือโอกาส หากเราปรับตัวได้ทัน

ภาพรวมเศรษฐกิจในปัจจุบัน กับโอกาสและความท้าทายของ SMEs ยุคนี้

ถ้าพูดในภาพใหญ่จะเห็นว่าภาพรวมเศรษฐกิจของปี 2023 ไม่ค่อยดีเท่าไร เศรษฐกิจมีความถดถอย แต่จะถดถอยมาก น้อย หรือปานกลาง อันนี้คงถกเถียงกันต่อได้ แต่ถ้าจะให้ผมตีความสำหรับ SMEs หรือคนทำธุรกิจ กำลังซื้อน่าจะไม่ค่อยดีนัก ไม่เติบโตเหมือน 2-3 ปีที่ผ่านมา ภาพรวมเรื่อง Fund Flow ต่างๆ อาจจะไม่ค่อยดีนัก แต่ว่ากันตามตรงคือปัญหาเหล่านี้มันเป็นเรื่องของนักลงทุน ถ้าเป็น SMEs คงกระทบเป็นส่วนๆ เท่านั้น

ผมชอบคำที่ อ.ธนัย ชรินทร์สาร ใช้ นั่นคือคำว่า Deaverage เราไม่ควรมองแค่ค่าเฉลี่ย ต้องตัดบางปัจจัยออก เพราะว่าถ้าเราดูแค่ค่าเฉลี่ยตามข่าวที่เห็นกันทุกวันนี้ จะพบว่ามีแต่ข่าวร้ายๆ ทั้งนั้น เช่น การเลย์ออฟของฝั่งเทค เศรษฐกิจถดถอย หรือสงครามยูเครน-รัสเซีย แต่เอาเข้าจริงไม่ใช่ทุกเซ็กเตอร์จะโดนผลกระทบเหมือนกัน โดยเฉพาะในไทยซึ่งเป็นประเทศที่ค่อนข้างฟื้นตัวช้ามากกว่าคนอื่น ปีนี้เราอยู่ในช่วงฟื้นตัว นักท่องเที่ยวกำลังกลับเข้ามา คนในประเทศกำลังจะกลับมาใช้จ่ายกันมากขึ้น ผมคิดว่าถ้าคุณไม่ได้ทำธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับต่างประเทศก็อาจจะไม่ได้โดนผลกระทบมาก แต่ถ้าเป็นธุรกิจส่งออกหรือนำเข้า อันนี้กระทบแน่นอน เพราะโดยภาพรวม ต้นทุนสินค้าโดยเฉพาะเรื่องพลังงานยังคงสูงอยู่ เงินเฟ้ออาจจะลดลงมาก แต่สุดท้ายมันจะไม่กลับไปสู่จุดเดิม โดยเฉพาะเรื่องราคาพลังงานและสินค้าอุปโภคบริโภค หลายเซ็กเตอร์ก็ขึ้นแล้วขึ้นเลย เพราะฉะนั้นถ้าเกิดคุณต้องนำเข้าสินค้าก็ต้องพิจารณาดีๆ อันนี้คือข้อแรก

ข้อที่สอง ผมอยากจะพูดถึงเมกะเทรนด์ที่มีหลายมุมมองมากๆ อันแรกเป็นเรื่องของความยั่งยืน (Sustainability) ที่อย่างไรเราก็ต้องกลับมาพูดเรื่องนี้อยู่ดี เพราะมันกระทบกับหลายภาคส่วน แต่สำหรับ SMEs ผมมองว่าเป็นหนึ่งในห่วงโซ่ของธุรกิจ (Supply Chain) ทั้งหมด ตอนนี้ธุรกิจขนาดใหญ่ปรับตัวสู่ Sustainability แล้ว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องข้อบังคับ แรงสนับสนุน จิตใต้สำนึกที่เขาอยากจะทำเพื่อโลก รวมทั้งแรงกดดันจากผู้บริโภคเองก็ตาม

แต่คำถามคือมันกระทบอย่างไร ถ้าพูดในมุม SMEs อาจมองว่าผู้บริโภคยังไม่ปรับเลย อันนั้นอาจจะใช่ การจะมองภาพระยะยาวคงต้องใช้เวลา แต่ถ้ามองไปรอบตัวว่าคนที่อยู่ใน Supply Chain เดียวกันกับเราเขาปรับไปแล้ว แล้วถ้าเราปรับไม่ทันก็จะกลายเป็นตัวเลือกท้ายๆ ในอุตสาหกรรม หรือไม่ก็อาจจะถูกตัดออกจากห่วงโซ่นี้ไปเลยก็เป็นไปได้

Sustainability เป็นเรื่องที่ต้องมองกันในระยะยาวก็จริง แต่ที่เราต้องเริ่มตั้งแต่วันนี้ก็เพราะ Sustainable Transformation เป็นเรื่องที่ใช้เวลาในการทำ เพราะมันต้องการความรู้และทักษะหลายภาคส่วน ต้องการมาตรวัดหลายรูปแบบ เพื่อลองดูว่าผลกระทบที่จะเกิดขึ้นเป็นอย่างไร ถ้ายังไม่พร้อม คุณอาจยังไม่ถึงขั้นต้องกระโจนเข้าไปทำเต็มตัว เพราะเรื่องแบบนี้ช้าไปก็ไม่ได้ เร็วไปก็ไม่ดี แต่ไม่เริ่มไม่ได้

ข้อที่สาม กลับมาเรื่องเทรนด์ดิจิทัลเหมือนเดิม ซึ่งผมขอพูดถึงในเชิงเทคโนโลยีด้วย SMEs ควรถามตัวเองว่าเรานำเทคโนโลยีมาใช้มากน้อยแค่ไหน จริงๆ แล้วในโลกของเทคโนโลยีมันกว้างมาก มีทั้งเรื่องของการจัดซื้อจัดจ้าง การใช้ AI บล็อกเชน ฯลฯ คำถามคือเราเอาสิ่งนี้มาใช้แล้วหรือยัง ถ้ายัง ผมคิดว่าสิ่งนี้ไม่ใช่แค่ไม่เริ่มไม่ได้ แต่ไม่เร่งไม่ได้ ต้องเร่งให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพราะธุรกิจทั้งโลกมันมุ่งไปในทางนี้ทั้งหมดแล้ว และมันจะแรงมากขึ้นเรื่อยๆ ด้วย

ข้อที่สี่ สุขภาพ หรือเรื่องที่เกี่ยวข้องกับร่างกายและจิตใจ ร่างกายคนเรามันเสื่อมถอยลงทุกวัน แล้วแรงงานเราจะเป็นอย่างไร แต่มองอีกมุมหนึ่งก็ถือว่าเป็นโอกาสมากๆ อย่างผมเองที่ได้คุยกับนักธุรกิจอสังหาริมทรัพย์หลายราย ผมกล้าพูดเลยว่าไม่มีรายไหนไม่สนใจเรื่องสุขภาพ อยู่ที่ว่าเขาสนใจมุมไหน อาจจะทำเป็น Wellness Center หรือไปร่วมทุนกับพาร์ตเนอร์คนอื่น ซึ่งมันมีหลายมุมมอง

ท้ายที่สุดผมว่ามันเป็นเรื่องความกังวลในเรื่องสุขภาพอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน แล้วถ้าเชื่อมไปสู่อีกเทรนด์หนึ่งที่ผมมองเห็นเหมือนกันคือการเปลี่ยนแปลงของประชากร ทุกวันนี้เรากำลังก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ พวกเขาเหล่านี้ไม่ได้มีมุมมองเหมือนสมัยก่อนอีกต่อไป เขาไม่ได้แก่แล้วเกษียณอยู่บ้าน แต่แก่อย่างแข็งแรง คนเราจะอายุยืนขึ้นเพราะเทคโนโลยีทางการแพทย์ดีขึ้น ออกไปใช้จ่าย ท่องเที่ยว ทำให้วิธีคิดต่างๆ มันเปลี่ยนไป ซึ่งตรงนี้ก็จะเป็นมินิเทรนด์ที่แตกแยกย่อยออกไปอีก

อีกมุมหนึ่งคือเรื่องของคนรุ่นใหม่อย่าง Gen Z ซึ่งเขากำลังเติบโตขึ้นมาเป็นทั้งแรงงานหลัก และจะเป็นคนที่เป็นกำลังซื้อของเราในอนาคตด้วย ความท้าทายคือ Gen Z เป็นกลุ่มคนที่มีพฤติกรรมที่คาดเดาได้ยาก ไม่ได้คิดเป็นเซ็ตเดียวกันเหมือน Gen Y ที่เราคุ้นเคย พวกเขาแตกออกเป็นหลายๆ กลุ่มด้วยความ Fragmented ของสื่อและคอมมูนิตี้ นักธุรกิจทุกคนรู้ว่านี่คือตลาดใหม่ และเป็นตลาดที่มีความ Loyalty ไม่มากนัก

ภาพรวมทั้งหมดนี้ ผมมองเห็นโอกาสมากกว่าความเสี่ยงนะ ซึ่งถ้าเราไม่สามารถคว้ามันได้ คนอื่นก็จะแย่งเราไป โดยเฉพาะคนที่ทำ SMEs ซึ่งอยู่ในตลาดที่การแข่งขันค่อนข้างสูง ถ้าคุณอยู่ในอุตสาหกรรมที่ไม่มี Barriers to Entry ก็ต้องฟุตเวิร์กให้ดีๆ เพราะเมกะเทรนด์ทั้งหลายมันสร้างคู่แข่งใหม่ๆ ได้ทุกเมื่อ ถ้าหากคุณไม่สามารถคว้าโอกาสนั้นได้

ภาพรวมเศรษฐกิจในวันนี้ ผมมองเห็นโอกาสมากกว่าความเสี่ยง ซึ่งถ้าเราไม่สามารถคว้ามันได้ คนอื่นก็จะแย่งเราไป

เมื่อเห็นโอกาสและความท้าทายแล้ว สิ่งที่จะขับเคลื่อนองค์กรให้โตต่อได้จากเมกะเทรนด์ที่เกิดขึ้นคืออะไร

อันดับแรกคือต้องกลับมาตรวจสุขภาพตัวเองก่อนว่า Core Business และ Core Competency ของเราคืออะไร เพราะหลายครั้งพอเห็นโอกาสต่างๆ เข้ามา เราจะสับสนว่าอันไหนกันแน่ที่มันเหมาะกับเรา สำหรับ SMEs จุดที่ได้เปรียบคือความเร็ว แต่จุดเสียเปรียบคือคุณมีกำลังทรัพย์น้อย กำลังคนน้อย คุณทำทุกอย่างไม่ได้ ไม่เหมือนธุรกิจใหญ่ที่เขาทำได้หลายอย่างพร้อมกัน ดังนั้นต้องหาให้เจอว่าความสามารถในการแข่งขัน จุดได้เปรียบ จุดแตกต่าง หรือความชอบของคุณคืออะไร

พอได้สิ่งนี้แล้ว สิ่งที่ควรคำนึงต่อมาคือเมกะเทรนด์และมินิเทรนด์ที่เรามองเห็นโอกาส สิ่งนั้นมันเป็นโอกาสของเราหรือของคนอื่น แล้วมันเป็นสิ่งที่เหมาะสมกับเราจริงหรือเปล่า ยังอยู่ในระบบนิเวศของเราไหม ซึ่งเรื่องนี้แล้วแต่มุมมอง หากคุณเลือกจะข้ามอุตสาหกรรมไปเลย ถ้าไม่เก่งจริง มันจะเหมือนเปิดหน้าชกมากขึ้น ดังนั้นต้องกลับมาดูเมกะเทรนด์ โอกาส และอินไซต์ของผู้บริโภค เพราะเราอาจจะเห็นในสิ่งที่คนอื่นไม่เห็นก็เป็นไปได้

คำถามที่ผมมักจะถามเสมอคือสเกลของคุณคือเท่าไรกันแน่ สมมติว่าสเกล 100 ล้าน แล้วตลาดที่คุณกำลังจะไป สเกลของทั้งอุตสาหกรรมเป็นอย่างไร มันไม่สำคัญว่าสเกลนั้นจะใหญ่หรือเล็ก แต่สำคัญที่ว่าคุณจะแย่งส่วนแบ่งตลาดมาได้เท่าไร เช่น สมมติเป็นว่าตลาดเครื่องดื่มโซดา ซึ่งเป็นตลาดใหญ่มาก แต่ผู้เล่นเขามี Core Competency ที่แข็งแกร่งมาก ถ้าคิดจะเข้าไป ให้ถามตัวเองว่าคุณมีสิ่งนั้นหรือเปล่า ถ้ามี ผมว่าก็น่าลอง แต่ถ้าไม่มี มันอาจจะไม่เหมาะ แม้ตลาดจะใหญ่มากก็ตาม

แต่ถ้ามองอีกมุมหนึ่ง แม้ตลาดนั้นจะมีผู้เล่นไม่ค่อยเยอะ ไม่ค่อยมีคนมองเห็น แต่ตลาดนั้นมีโอกาสเติบโตทุกๆ ปี อีกทั้งคุณก็พอมีความถนัดอยู่ อาจจะกินส่วนแบ่งแค่ 1-2% แต่อย่างน้อยมันมีสเกลที่เติบโตไปได้ นี่คือ Sunrise Industry แบบนี้ผมว่าน่าจะลองเข้าไปทำ

ฉะนั้นการหาโอกาสคือกลับมาดูเมกะเทรนด์ มินิเทรนด์ แล้วมาจับกับ Core Competency ของเรา พอจับได้แล้วเราจะเห็นว่าอะไรคือ Gap ที่ขาดหายไปของธุรกิจเรา เพราะแน่นอนว่าไม่มีใครที่พร้อมทุกอย่าง มันต้องขาดอะไรสักอย่างหนึ่ง ส่วนตัวผมคิดว่าอยากให้ทดลองทำเล็กๆ ก่อน มันหมดยุคแล้วกับการวางแผน 2 ปีแล้วลงทุนครั้งใหญ่ ส่วนใหญ่จะเป็นแซนด์บ็อกซ์เลย คือลงทุนเล็กๆ ซึ่ง Gap ส่วนใหญ่ที่คนต้องการมากที่สุดในยุคหลังๆ เชื่อไหมครับว่าไม่ใช่เรื่องของความรู้ เงิน หรือคน แต่คือเรื่องของพาร์ตเนอร์ เพราะการที่คุณก้าวข้ามไประบบนิเวศอื่นมากขึ้น คุณจะมีด้านที่ไม่ถนัดแน่นอน

ไม่สำคัญว่าการสเกลนั้นจะใหญ่หรือเล็ก แต่มันสำคัญที่ว่าคุณจะแย่งส่วนแบ่งตลาดมาได้เท่าไร

เป็นไปได้ไหมที่จะเติบโตในรูปแบบตัวเอง แล้วความท้าทายในรูปแบบการเติบโตที่แตกต่างกันคืออะไรบ้าง

ตรงนี้น่าจะหมายถึงเรื่องเงินทุน การหาโอกาส และการหาพาร์ตเนอร์ต่างๆ สำหรับ SMEs เท่าที่ผมเห็นเทรนด์ในยุคหลังๆ ถ้าธุรกิจคุณมีของ มาร์จิ้นดี กำไรสุทธิดี แล้วก็มี Core Competency ที่ดี มีความแตกต่าง และผู้ก่อตั้งเป็นคนที่ Entrepreneurial Spirit จริงๆ คุณจะเนื้อหอมมาก ผมว่ามันเป็นยุคที่ธุรกิจขนาดใหญ่พร้อมจะลงทุนในธุรกิจขนาดเล็ก เขาอยากจะเข้ามาถือหุ้น แม้จะเป็นสัดส่วนที่ไม่ได้เยอะมาก แต่อย่างน้อยขอเป็นส่วนหนึ่งที่จะได้เป็นเจ้าของ เพราะว่ากันตามตรง ธุรกิจขนาดใหญ่หรือแม้กระทั่งกองทุนที่ตั้งมาจากธุรกิจขนาดใหญ่อีกที มันเป็นช่วงที่เขาพยายามหาที่ลงในสินทรัพย์หลากหลายรูปแบบ เพราะมันจับต้องได้ และถ้าสามารถแทงได้ถูกตัว ธุรกิจก็จะก้าวกระโดดมากๆ

อีกอย่างผมคิดว่าธุรกิจขนาดใหญ่ทั้งในและต่างประเทศเขาเริ่มมองเห็นเค้กในเซ็กเตอร์ของเขาที่มันไม่ได้ขยายเหมือนในอดีต ยกตัวอย่างเช่น ธุรกิจพลังงาน อสังหาริมทรัพย์ รีเทล หรือไฟแนนซ์ เราจะเริ่มเห็นว่าเขามีเรดาร์ที่กว้างขึ้น แล้วก็พยายามไปเลือกลงทุนในธุรกิจที่อาจจะอยู่ใกล้ระบบนิเวศเขา หรืออาจจะไกลออกไปนิดหน่อย เพื่อขยายรายได้ ข้อที่น่าสนใจคือ ปัจจุบันนี้เขาไม่อยากโตคนเดียว แต่อยากพา SMEs โตไปด้วย นี่คือความตั้งใจของหลายๆ หน่วยงานในยุคนี้

ถ้าธุรกิจของคุณมีศักยภาพเพียงพอ ผมว่าคุณจะเนื้อหอม และเชื่อว่าจะมีคนมาพูดคุยเจรจาอยู่บ่อยๆ ทีนี้ก็แล้วแต่คุณว่าอยากจะโตไปในท่าไหน ในลักษณะกองทุน สตาร์ทอัพ หรือแบบบริษัทขนาดใหญ่ ผมคงไม่สามารถตอบได้ว่าคำตอบควรจะเป็นแบบไหน แต่เกณฑ์ที่ผมคิดว่าง่ายที่สุด ดูว่าเขามาเติมเต็มอะไรสิ่งที่คุณไม่มี และเป้าหมายของคุณคืออะไรกันแน่ คุณอยากเห็นอะไร เพราะการเติบโตแต่ละรูปแบบก็จะมีวิธีการแตกต่างกัน

ปัญหาของ SMEs ยุคนี้ผมคิดว่าเป็นเรื่องของการสเกลไม่ได้ พอจะสเกลไประดับ 500 ล้าน อยากเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ผมว่าค่อนข้างยาก การสเกลจาก 0 ไป 1 มันยากแล้วนะ แต่จาก 1 ไป 10 หรือจาก 10 ไป 100 จะเป็นอีกอย่างที่ท้าทาย มันต้องการการสเกลคนละแบบ ซึ่งวิธีการเติบโตในแต่ละรูปแบบก็จะมีข้อจำกัดและความท้าทายที่ไม่เหมือนกัน สุดท้ายแล้วคุณก็คงต้องไปประเมินเอาเองว่าอยากโตแบบไหน Growth Engine ของเราคืออะไร New Business หรือ New S-Curve ของเราคืออะไร แต่สำหรับผม Business Development ที่ดีที่สุดไม่มีครับ มีแต่ซีอีโอเท่านั้น เพราะผู้นำจะเป็นคนที่รู้ดีที่สุด

คำถามคือคุณเข้าใจอินไซต์ของลูกค้าจริงๆ หรือเปล่า คุณกำความได้เปรียบที่คนอื่นมองไม่เห็นจริงหรือเปล่า คุณคุยกับพาร์ตเนอร์และลูกค้าบ่อยแค่ไหน แล้วคุณรู้ในสิ่งที่แม้แต่ตัวเขาเองยังไม่รู้หรือเปล่า ความต้องการของเขาในอีก 2-3 ปีข้างหน้าคืออะไร ถ้าเราจับตรงนี้ได้ ผมเชื่อว่าไม่ว่าตลาดจะเปลี่ยนไปแค่ไหน มันจะเป็นแค่ปัจจัยภายนอก แต่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือตัวคุณเองที่จะดีลกับลูกค้าอย่างไร ถ้ารู้อินไซต์ อย่างน้อยก็ชนะไปครึ่งก้าว ที่เหลือก็อยู่ที่ตัวคุณเอง

กรณีศึกษาของ SMEs ที่ประสบความสำเร็จ จนสามารถสเกลจากไซส์ M ไปสู่ L ได้ แล้วยังกลายเป็นตัวจริงในตลาดได้ด้วย

จริงๆ แล้วมีหลายตัวอย่างเลย ที่เห็นได้ชัดที่สุดคือแบรนด์สุกี้รายหนึ่งที่กำลังฮิตในตอนนี้ ซึ่งถ้าพูดถึงสุกี้ เมื่อก่อนเราก็จะนึกถึงแบรนด์ใหญ่ที่เป็นเจ้าตลาด แต่จู่ๆ ก็มีแบรนด์หนึ่งที่โดดเด้งขึ้นมา ซึ่งถ้าไปดูประวัติของเขา แน่นอนว่าเขามีต้นทุนที่ดี มีธุรกิจที่บ้านอยู่แล้ว แต่มันไม่เกี่ยวนะ เพราะไม่ใช่ว่ามีเงินแล้วธุรกิจจะประสบความสำเร็จเสมอไป

ผมว่าคิดสิ่งที่เขามีคือจุดขายที่ชัดเจนมากๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการเปิดร้านถึงตีห้า หรือในแง่ของราคาที่จับต้องได้ ผมคงไม่สามารถพูดได้ว่าสุกี้แบรนด์ไหนอร่อยกว่า เพราะรสนิยมเป็นเรื่องที่พูดยาก แต่ที่แน่ๆ คือเขาสเกลได้ เขาขยายไปหลายสาขาได้ ซึ่งผมเชื่อว่าเขามีระบบที่ไม่ธรรมดา และถ้าดูข่าวตอนนี้ก็ไม่น่าแปลกใจที่เขาจะเนื้อหอมมาก มีคนมาร่วมลงทุนแล้วเรียบร้อย และผมคิดว่าเขาคงจะสเกลต่อไปอีกเรื่อยๆ

หรืออีกแบรนด์หนึ่งคือร้านสลัดชื่อดังที่มีธุรกิจขนาดใหญ่ไปร่วมลงทุนเช่นกัน ความน่าสนใจของร้านสลัดแบรนด์นี้คือเขาควบคุมตั้งแต่ต้นน้ำ คือเขาชอบปลูกผัก แล้วก็สามารถทำให้คุณภาพของวัตถุดิบออกมาดี ซึ่งผมเชื่อว่าตรงนี้เป็นหัวใจของแบรนด์เลยนะ การที่คุณสามารถควบคุม Supply Chain ของตัวเองได้ มันได้ทั้งคุณภาพของสินค้า ต้นทุน และมันเกาะกับกระแสของการรักสุขภาพที่มาถูกที่ถูกเวลาพอดี

อีกอย่างที่ผมมองเห็นและคิดว่าเก่งมากคือเขาสามารถจับมือกับพาร์ตเนอร์ได้ถูกคน ซึ่งเป็นพาร์ตเนอร์ที่พร้อมทำเรื่องนี้ เรานึกภาพออกเลยว่าเขาจะขยายสาขาได้ไม่รู้อีกกี่สาขาโดยที่มีความได้เปรียบ เพราะมันมีแพลตฟอร์มที่เขาจะกระจายไปตรงนั้นได้ค่อนข้างเยอะมาก

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือตัวคุณเองที่จะดีลกับลูกค้าอย่างไร ถ้ารู้อินไซต์ อย่างน้อยก็ชนะไปครึ่งก้าว ที่เหลือก็อยู่ที่ตัวคุณเอง

คำแนะนำสำหรับธุรกิจที่แทบจะไม่มีอนาคตแล้ว แต่ยังอยากไปต่อ

ผมมีคำแนะนำ 2 อย่างตามสัญชาตญาณมนุษย์เลย คือไม่ Fight ก็ Flight ไม่สู้ก็หนี

สำหรับผม การหนีมันง่ายกว่า เพราะถ้าอยู่ในช่วงที่แย่จริงๆ อย่าฝืนเลยครับ อย่างผมเองเคยทำสิ่งพิมพ์มาก่อน อดทนทำอยู่ปีกว่าจนเลือดไหลไม่หยุดก็ต้องเลิก เพราะเรายังรักมันอยู่และเชื่อว่ามันจะไปได้ การสละเรือมันอาจจะเจ็บปวดนิดหนึ่ง แต่การทรานส์ฟอร์มตัวเองไปสู่ธุรกิจใหม่นั้นง่ายกว่า ผมคิดว่าปีศาจที่น่ากลัวที่สุดคือกาลเวลา ถ้าเราไม่ใช่ธุรกิจผูกขาดหรือเป็นคนที่กำหนดกฎเกณฑ์ได้ ตัวแปรมันจะเยอะมาก

แต่ถ้าเลือกที่จะสู้ คุณก็ต้อง Deaverage บางอย่างในตลาดนั้น ถึงแม้จะเป็น Sunset Industry แต่ถ้าเราเป็น Last Man Standing เราก็กินยาวนะครับ กลับมายกตัวอย่างที่ธุรกิจสิ่งพิมพ์ ยุคนี้คนอาจจะอ่านงานพิมพ์น้อยลงก็จริง แต่ถ้าคุณหาเจอ มันก็ยังมีทางไปของมันอยู่ เพราะยังมีสิ่งพิมพ์หลายรูปแบบที่สามารถไปต่อได้ คุณแค่ต้องเพิ่มคุณค่าบางอย่างให้มัน เปลี่ยนฟังก์ชันให้ไม่เหมือนเดิม แล้วคุณจะสามารถเป็น Last Man Standing ได้

หรือถ้ายังอยากอยู่ในอุตสาหกรรมนั้นต่อจริงๆ ผมคิดว่าคุณต้องลงลึกมากขึ้น ทรานส์ฟอร์มมัน แต่ยังอยู่ในเซ็กเตอร์คล้ายเดิม มีเคสตัวอย่างคือผมรู้จักกับเจ้าของโรงพิมพ์ที่พิมพ์ข้อสอบ เหมือนในภาพยนตร์เรื่อง ฉลาดเกมส์โกง เลย ใครต่อใครบอกว่าธุรกิจโรงพิมพ์กำลังจะตาย แต่เขากลับมองเห็นว่าตัวเองไม่ใช่แค่โรงพิมพ์ธรรมดา แต่เป็น Security Printing คือมีความปลอดภัยสูง งานพิมพ์ของเขาคือเช็คธนาคาร หรือกระดาษที่เกี่ยวข้องกับการเงิน เอกสารลับ หรือเอกสารหุ้นกู้ต่างๆ

สมมติว่าธนาคารไทยมีอยู่ 20-30 แห่ง ก่อนหน้านี้เขาอาจจะมีลูกค้าแค่ 1-2 ราย แต่เมื่อโรงพิมพ์อื่นค่อยๆ ตายไป กลายเป็นลูกค้ามาอยู่ในมือของเขาเกือบทุกเจ้า จึงทำให้โรงพิมพ์นี้ยังไปต่อได้ แม้ว่าจะยังอยู่ในตลาดที่ซบเซาแล้ว แต่เขามีส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มมากขึ้น และตอนนี้เขาไม่ได้แค่ทำเรื่อง Security Printing เท่านั้น แต่เปลี่ยนเป็น Cybersecurity ตรงนี้แสดงให้เห็นว่าเขามีความเก่งเรื่อง Core Competency เขาไม่ใช่ Printing อย่างเดียว แต่คือ Security ด้วย

สำหรับคนเป็นผู้นำที่เริ่มจากศูนย์จนมาถึงสเกลธุรกิจหลักร้อยล้าน Leader Spirit ที่ต้องมีคืออะไร

ในแง่นักธุรกิจที่มีหน้าที่ขับเคลื่อนองค์กร โดยเฉพาะเรื่องรายได้ ผมคิดว่าเราต้องมองสเกลบริษัทให้ออกว่าควรสวมหมวกอะไร ซีอีโอคือ Chief Everything Officer ผมไม่เคยเห็นซีอีโอคนไหนที่เริ่มต้นจากศูนย์แล้วไม่ทำทุกอย่าง มันเหมือนมือคุณต้องเปื้อนนิดหนึ่ง เพราะคุณเข้าใจตลาดมากที่สุด แต่ความยากคือพอคุณสเกลขึ้นมา คนจะเยอะขึ้น ลูกค้าจะเยอะขึ้น ถ้ามือของคุณสกปรกอยู่คนเดียว ตายแน่นอน เพราะคุณจะไม่สามารถทำอย่างอื่นได้เลย

หน้าที่ที่คุณควรทำมากที่สุดในฐานะผู้นำ สำหรับผมคือคุณต้องเลิกงานประจำวัน (Routine) ได้แล้ว ถ้ายังทำอยู่ ผมคิดว่าบริษัทของคุณกำลังตกอยู่ในสภาวะเสี่ยงสุดๆ เพราะคุณจะไม่มีการเติบโต แต่ถ้าอยากได้ธุรกิจใหม่ๆ หรืออยากหาพาร์ตเนอร์ ซีอีโอมีหน้าที่ต้องออกไปข้างนอก หรือมองแบบ Outside in หมวกคุณต้องเปลี่ยนทันที งาน Routine ต้องให้คนอื่นมาช่วยรัน คุณมีหน้าที่มอนิเตอร์อย่างเดียวว่ามันเดินไปในทางที่ถูกต้องหรือเปล่า

ความยากที่สุดคือธุรกิจในปัจจุบันมันไดนามิกสูงมาก แม้แต่งาน Routine หลายครั้งก็มีปัญหา เพราะมันมีคู่แข่งใหม่ๆ ตลาดเปลี่ยน โดยเฉพาะพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนเร็วมาก คุณต้องสามารถโยนบอล 3-4 ลูกพร้อมกันได้ ซึ่งผมคิดว่านี่เป็นความเหนื่อยของผู้นำในยุคนี้ที่มันจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน
Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย
Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin พฤกษา แซ่เต็ง
Proofreader วรรษมล สิงหโกมล
THE STANDARD Webmaster Team