บทเรียนที่ 10
คู่แข่งที่แท้จริงคือ ‘เวลา’
‘การแข่งขัน’ เป็นเรื่องธรรมชาติที่เกิดขึ้นได้ทุกวัน ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขันกับตนเอง คู่แข่ง หรือแม้แต่บริษัทที่ข้ามสายพันธุ์มาจากอุตสาหกรรมที่คล้ายกัน เราจึงควรมองการแข่งขันเสียใหม่
คุณคมสันต์เล่าว่า ในปี 2021 อุตสาหกรรมโลจิสติกส์มีการเปลี่ยนแปลงที่เข้มข้นดุเดือด ผู้ให้บริการบางรายเข้าตลาดหลักทรัพย์ บางรายระดมทุนเพิ่มจำนวนมาก Flash Express เองก็เริ่มขยายไปต่างประเทศ
ความท้าทายสำคัญของ Flash Express จึงไม่ใช่การแข่งขันกับคนอื่น แต่เป็นการแข่งขันกับ ‘เวลา’
คุณคมสันต์เชื่อว่าโครงสร้างพื้นฐานที่ Flash Express ต้องการสร้างขึ้นมาเหลือเวลาให้ทำอีกไม่มาก เพราะถ้า Flash Express ไม่สามารถสร้าง ‘ถนน’ ให้กว้างกว่าคนอื่น หรือขยาย ‘เครือข่าย’ ได้ตามที่ต้องการ มันจะทำให้เครือข่ายที่มีอยู่เดิมหมดความสำคัญลงไปเรื่อยๆ และฐานลูกค้าก็อาจไม่อยากใช้บริการ Flash Express อีกต่อไป ซึ่งกรอบเวลาที่กำลังพูดถึงเหลืออีกไม่เกิน 3 ปีหลังจากนี้
ในอีกไม่เกิน 3 ปีข้างหน้า เกมของ E-Commerce จะชัดเจนว่าผู้เล่นจะเหลือกี่ราย แต่ละรายจะแบ่งเค้กกันอย่างไร เมื่อเจ้าของตลาด (Marketplace) มีความชัดเจน เมื่อนั้นทุกคนที่อยู่ใน Ecosystem จะได้รับผลกระทบ
สิ่งที่ผู้เล่นแข่งขันกันอยู่คือ การทำอย่างไรก็ได้ให้มีคนอยู่ในแพลตฟอร์มให้ได้มากที่สุดทั้งคนซื้อและคนขาย แต่ถ้าวันไหนที่ทำจนชัดเจนแล้วว่า Positioning ของแต่ละฝั่งคืออะไร เรื่องที่ตามมาคือ ‘มีใครอยู่ใน Ecosystem นี้บ้าง’
สรุปโดยง่ายคือ เขาจะย้ายโฟกัสจาก ‘ปลา’ มาเป็น ‘การจับปลา’ แทน ทำอย่างไรให้จับได้ดีที่สุด ถูกที่สุด วันนั้นโลจิสติกส์จะไม่ใช่ ‘ผู้ให้บริการ’ ของเขาอีกต่อไป แต่จะกลายเป็น ‘ต้นทุน’ และถ้าเขามองเป็น ‘ต้นทุน’ เมื่อไร โลจิสติกส์อย่าง Flash Express ต้องคิดล่วงหน้าไว้แล้วว่า จะทำอย่างไรไม่ให้ถูก ‘ทดแทน’
คุณคมสันต์ยังทิ้งท้ายด้วยว่า “จะป้องกันตำแหน่งได้ คุณต้องวางเกมไว้ล่วงหน้า”
บทเรียนที่ 11
ทำให้ ‘คุณค่า’ ไม่ถูกทดแทน
หลายคนมองว่าคุณคมสันต์ทำงานหนักไปหรือเปล่า จริงจังกับชีวิตเกินไปไหม แต่คุณคมสันต์ไม่คิดแบบนั้น เพราะรู้ว่าตัวเองแข่งอยู่กับอะไร ในบทบาทไหน ถ้าไม่ทำแบบวันนี้ อีก 3 ปีจะอยู่ได้ไหม เขาเชื่อว่าก็อาจจะอยู่ได้ แต่คงอยู่เหมือนบ้านที่มีน้ำรั่วทุกวัน แล้วเราจะมีความสุขได้ไหม
ภายในปี 2025 เขามีเป้าหมายสำคัญ 2 ข้อ
- Country to Regional
Flash Express จะต้องไม่ใช่บริษัทในไทยอีกต่อไป ต้องเป็นบริษัทของภูมิภาค เป้าหมายคือการขยายออกไปให้ครอบคลุมทั้งภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้ได้ หรือถ้าโอกาสและจังหวะมาก็จะออกไปให้ถึงเอเชีย
- Logistics to One Stop Service E-Commerce
นอกจากโลจิสติกส์ที่เป็นรายได้หลัก Flash Group ต้องทำให้ทุก Business Unit ทำเงินและครองใจผู้บริโภคให้ได้ คนต้องเห็น Flash Express เป็นมากกว่าโลจิสติกส์
ภายใน 3 ปีนี้ ถ้าคุณคมสันต์ทำ 2 ข้อนี้ได้สำเร็จ คุณคมสันต์ก็พร้อมส่งการบ้าน วันนั้นน่าจะเป็นวันที่เหมาะจะเข้าตลาดหลักทรัพย์
ถามต่อว่า เจ้าใหญ่ในตลาดหลักทรัพย์มาทำสงครามราคามาแข่ง ในขณะที่ต้นทุนก็เพิ่มสูงขึ้น คุณคมสันต์มองอย่างไร
ยังคิดว่าแข่งกับแค่เวลาอยู่ไหม
คุณคมสันต์บอกว่า ‘เวลา’ จะเป็นคำตอบอีกเช่นกัน
คนเราถ้ามั่นใจในตัวเองว่าดีแล้ว ถ้ามั่นใจกับ Position ในตลาดแล้ว ทำไมต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง ต่อให้ปัจจัยภายนอกจะเปลี่ยนแปลงแค่ไหน คุณค่าหรือสิ่งที่เขายืนหยัดจะต้องเหมือนเดิม
Flash ยืนหยัดว่าจะให้บริการแบบ First Class ในราคา Economy Class
- เราจะบริการให้ใหญ่
- เราจะใหญ่กว่าประเทศไทย
- เราจะเป็นมากกว่าโลจิสติกส์
เป็นแบบนี้มาตั้งแต่วันแรก วันนี้ก็ยังยืนหยัดกับความฝันและเป้าหมายไม่เคยเปลี่ยน
คู่แข่งเปลี่ยนแปลงถามว่ากระทบกับ Flash ไหม กระทบแน่นอน แต่นั่นมันแค่วันนี้ วันนี้คู่แข่งอาจจะได้ไป 10% Flash อาจจะเสียไป 5% แต่ในระยะยาวคู่แข่งจะไม่เหลืออะไรเลยถ้ายังเป็นแค่ธุรกิจโลจิสติกส์ เพราะในสายตาของคุณคมสันต์มันคือการไหลลง…
“การทำไปตามสถานการณ์ ไม่ทำตามความความฝัน ก็เหมือนกับคุณเป็นรถยนต์ที่ไม่มีคนขับ ได้แต่ปล่อยให้มันไหลลงไปตามภูเขา ไหลลงไปตามน้ำ”
บทเรียนที่ 12
ใช้คนเก่าทำเรื่องใหม่ ใช้คนใหม่ทำเรื่องเก่า
แผนที่จะไปให้ถึงความฝันของ Flash Express กำลังแข่งกับเวลา โดยมีความท้าทายใหญ่ที่สุดคือเรื่อง ‘คน’
ใครๆ อาจมองว่า Flash Express มีผู้ร่วมก่อตั้งที่มีประสบการณ์ระดับโลก พร้อมทัพผู้บริหารมากประสบการณ์ แต่ปี 2022 Flash Express มีพนักงานเฉพาะในไทยกว่า 35,000 คน และจะขยายเป็น 50,000 คนในสิ้นปีนี้
50,000 คนต้องมีผู้นำกี่คน?
องค์กรต้องมี Manager, Director, Supervisor กี่คน คนเหล่านี้ต้องใช้เวลานานแค่ไหนจึงจะมี DNA เดียวกับ Flash Express
ยกตัวอย่างการขยายธุรกิจไปฟิลิปปินส์ภายในเวลา 4 เดือนครึ่ง มีพนักงานเพิ่ม 6,000 คน คนเหล่านี้จะเข้าใจองค์กรได้เร็วแค่ไหน เป็นเรื่องที่ต้องใส่ใจเป็นพิเศษ การเตรียมผู้นำใหม่ให้พร้อมจึงเป็นหน้าที่ที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับคุณคมสันต์ เพื่อสร้างคนเหล่านี้ให้กลายเป็นผู้ส่งต่อความเป็น Flash Express ไปยังทีมงาน ให้ทุกคนทำงานภายใต้วิสัยทัศน์เดียวกัน มีเป้าหมายเหมือนกัน
เมื่อความท้าทายสูงสุดคือคน คุณคมสันต์จึงให้เวลากับคนมากที่สุด แต่การให้เวลาของคุณคมสันต์ไม่ใช่การสอนงาน หน้าที่ของ CEO คือการหาคนที่มีประสบการณ์และค่านิยมที่ใช่ (Culture-Fit) เข้ามาถ่ายเลือด DNA
สำหรับบริษัทที่ประเทศไทยจะเป็นเหมือนโรงเรียนเตรียมทหาร จากนั้นก็ส่งไปรบในสมรภูมิต่างๆ ที่ Flash Express กำลังจะไปเปิด
นอกจากนี้ Flash Express ยังมีความเชื่อว่า งานใหม่ให้คนเก่าไปทำ งานเก่าให้คนใหม่มาทำแทน เพราะงานเก่ามันมีวิธีการดำเนินงานในแบบของมัน ถ้าได้ Fresh Idea จากคนใหม่ จึงจะเกิด ‘นวัตกรรม’ ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีกว่าเดิม หรือถ้าไม่ดีกว่าเดิมก็จะไม่แย่ลง เพราะ ‘ระบบ’ ดีอยู่แล้ว
ส่วนงานใหม่ต้องการคนเก่าไปทำ เพราะมีเลือดเนื้อ ชีวิต จิตวิญญาณแบบ Flash Expres อยู่แล้ว เข้าใจ Process เข้าใจทรัพยากร รู้ว่าอะไรควรทำ ไม่ควรทำ อะไรคือกลไกการตัดสินใจของ CEO ทีมงานที่ส่งไปต่างประเทศจึงได้อำนาจตัดสินใจจากคุณคมสันต์เต็มร้อย เพราะเป็นคนที่รู้ว่าขอบเขตของ Flash Expres อยู่ที่ไหน อะไรควรทำ ไม่ควรทำ
บทเรียนที่ 13
ไม้บรรทัดเดียววัดทุกอย่างไม่ได้
การบริหารคนแบบคุณคมสันต์อาจสวนทางกับแนวคิดของผู้บริหารองค์กรส่วนใหญ่ โดยมากเรามักได้ยินว่าการใช้คนเก่าไปทำเรื่องใหม่ๆ มักไม่สำเร็จ เพราะคนเก่าจะคิดออกจากกรอบไม่ได้ คิดใหม่ไม่เป็น แต่คุณคมสันต์บอกว่า สำหรับเขา มันอยู่ที่กำลังส่งคนไปทำ ‘เรื่อง’ อะไร
เรื่องที่ Flash Express ทำเป็นเรื่องเก่าในบริบทใหม่ คือ ทำโลจิสติกส์เหมือนเดิม เพียงแต่เปลี่ยนพื้นที่ใหม่ ฉะนั้นคนเก่าที่มีประสบการณ์มากกว่าย่อมมีโอกาสสำเร็จมากกว่าสำหรับเขา
เขายังเสริมด้วยว่า ไม่มีแบบไหนดีกว่ากัน จะใช้คนแบบไหนก็ดีทั้งนั้น ขึ้นอยู่กับเรื่องและบริบทที่ใช้ #การเป็นผู้นำก็เช่นกัน คุณท๊อปกับคุณคมสันต์เป็นผู้นำคนละแบบ มีแบ็กกราวด์ไม่เหมือนกัน ในสายตาคุณคมสันต์ คุณท๊อปมีความเป็นมืออาชีพกว่าเขา เพราะเขาเป็นผู้นำแบบบ้านๆ รวมถึงคุณท๊อปเคยเรียนรู้กับผู้นำระดับโลก เรียนต่างประเทศ มีวิสัยทัศน์ดีกว่า ในขณะที่คุณคมสันต์ลุยเองจากประสบการณ์ เรียนรู้จากความล้มเหลวล้วนๆ
คุณคมสันต์เคยพูดกับคุณท๊อปหลายครั้ง คุณท๊อปเป็นแบบอย่างที่ดีให้หลายคนที่กำลังเดินตาม วิธีของคุณท๊อปสุขุมกว่า ปลอดภัยกว่า และคุณคมสันต์มองว่ามีโอกาสสำเร็จมากกว่าแน่นอน
ในขณะที่คุณท๊อปเองก็เชื่อว่าเขายังต้องขอเรียนรู้จากคุณคมสันต์อีกมาก เพราะแม้ขณะนี้จะมีถึง 9 บริษัทในกลุ่มแล้ว แต่ก็ยังเป็นบริษัทในไทยอยู่ แผนอนาคตต่อไปของ Bitkub คือการเดินตาม Flash Express ลุยตลาดต่างประเทศ นั่นหมายความว่า เป้าหมายใหญ่ปีนี้ของเขาคือ เปลี่ยนจาก Thailand Company ไปเป็น Regional ให้ได้นั่นเอง
สรุปได้ว่า การเป็นผู้นำไม่มีสูตรสำเร็จ ทุกคนล้วนต้องหา The Best Version ให้เจอด้วยตนเอง
