กลยุทธ์สร้างความร่วมมือกับเวนเดอร์ ชนะเกมธุรกิจไปด้วยกัน

ในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่มีใครสามารถเติบโตได้เพียงลำพัง “พันธมิตรทางธุรกิจ” จึงไม่ใช่แค่คู่ค้า แต่คือพลังร่วมที่จะพาธุรกิจไปสู่เป้าหมายที่ใหญ่กว่า ไม่ว่าจะเป็นการแชร์ทรัพยากร แลกเปลี่ยนความเชี่ยวชาญ ขยายโอกาสทางตลาด หรือร่วมสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 2 ของซีซัน 9 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน สรรชัย นิธีกุลวัฒน์ อุปนายกสมาคมบริหารงานจัดซื้อและซัพพลายเชนแห่งประเทศไทย มาสำรวจแนวทางการสร้างความร่วมมือทางธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ ตั้งแต่การเลือกพันธมิตรที่ใช่ การวางรากฐานความไว้วางใจ ไปจนถึงการบริหารความสัมพันธ์ให้เติบโตไปพร้อมกันในระยะยาว

ซัพพลายเชน: หัวใจสำคัญของธุรกิจที่อยากเติบโตอย่างยั่งยืน

ในโลกของการทำธุรกิจ ‘ซัพพลายเชน’ ไม่ได้เป็นแค่เรื่องของการขนส่งหรือส่งต่อวัตถุดิบเท่านั้น แต่เป็นศาสตร์สำคัญที่กำหนดว่าองค์กรหนึ่งจะอยู่รอดหรือไม่

การบริหารจัดการซัพพลายเชนที่ดีช่วยได้มากกว่าการลดต้นทุน เพราะมันยังเป็นเครื่องมือที่ช่วยสร้างกำไรผ่านการเชื่อมโยงกันในแต่ละขั้นตอนของธุรกิจ ตั้งแต่ต้นน้ำอย่างผู้ผลิตวัตถุดิบ ไปจนถึงปลายน้ำที่สินค้าถึงมือลูกค้า

สิ่งสำคัญคือเราไม่ได้มองแค่ซัพพลายเออร์ที่อยู่ตรงหน้า แต่ควรมองลึกไปถึงซัพพลายเออร์ของซัพพลายเออร์อีกชั้นหนึ่ง เพื่อเข้าใจและบริหารจัดการทั้งระบบได้อย่างครบถ้วน และถ้าทุกฝ่ายในซัพพลายเชนมองเห็นเป้าหมายร่วมกัน โดยมี ‘ลูกค้า’ เป็นศูนย์กลางของทุกการตัดสินใจ ก็จะทำให้ทั้งอุตสาหกรรมเติบโตไปด้วยกันอย่างมั่นคงและยั่งยืน

จะเลือกซัพพลายเออร์ที่ดี ต้องเริ่มจาก ‘เข้าใจตัวเอง’ ให้ชัดก่อน

การเลือกซัพพลายเออร์ ไม่ใช่แค่การมองหาคนขายของให้ถูกที่สุดหรือส่งของไวที่สุดเท่านั้น แต่คือการมองหาพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจที่ช่วยให้เราสร้างคุณค่าและเติบโตไปพร้อมกันได้ในระยะยาว

โดยสิ่งแรกที่ผู้ประกอบการควรทำคือกลับมามองที่ธุรกิจของตัวเองให้ชัดเจนก่อนว่า

เราอยู่ตรงไหนในห่วงโซ่อุปทาน
จุดแข็งของเราคืออะไร
เราต้องการสร้างคุณค่าแบบไหนให้กับลูกค้า
เป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ทางธุรกิจของเราคืออะไร

จากนั้นค่อยนำสิ่งเหล่านี้ไปใช้เป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกซัพพลายเออร์ให้ตอบโจทย์กับทิศทางของเรา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของคุณภาพสินค้า ความน่าเชื่อถือ การส่งมอบที่ตรงเวลา หรือแม้แต่เรื่องราคา ซึ่งน้ำหนักของแต่ละปัจจัยก็จะแตกต่างกันไปตามอุตสาหกรรม

และในความสัมพันธ์ที่ดีนั้น ไม่ใช่แค่เราที่เลือกเขา แต่ซัพพลายเออร์เองก็เลือกเราเช่นกัน พวกเขาจะมองว่าเราคือพาร์ตเนอร์ที่จะเติบโตไปด้วยกัน หรือเป็นแค่ลูกค้าเพื่อเพิ่มยอดขาย การมีวิสัยทัศน์ร่วมกันจึงเป็นจุดที่ทำให้ความร่วมมือนั้นยั่งยืน

พาร์ตเนอร์ในซัพพลายเชน ต้องเลือกให้ใช่ วางตัวให้เป็น

หลายครั้งที่ SME มักจะรู้สึกว่าตัวเองเป็นเพียงหนึ่งในลูกค้าหรือเป็นแค่ผู้ซื้อรายย่อยในสายตาของซัพพลายเออร์รายใหญ่ แต่ในความเป็นจริงเราสามารถวางตัวเองให้เป็น ‘พันธมิตรธุรกิจ’ ที่เติบโตไปด้วยกันได้ หากรู้จักวิเคราะห์บทบาทและเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมในการดีลกับคู่ค้า

เริ่มจากการแบ่งหมวดหมู่ของสิ่งที่เราซื้อ โดยพิจารณาจาก ‘ความสำคัญ’ และ ‘มูลค่าในการจัดซื้อ’ แบ่งเป็น

หมวดสินค้าที่สำคัญต่อการแข่งขันของธุรกิจ: คือสิ่งที่ส่งผลโดยตรงต่อความสามารถในการแข่งขันหรือการเติบโต เช่น วัตถุดิบหลัก เทคโนโลยีเฉพาะ หรือนวัตกรรมใหม่ๆ กลุ่มนี้ต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษในการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ในฐานะพาร์ตเนอร์ ไม่ใช่แค่ผู้ขาย
หมวดสินค้าที่มีความสำคัญต่อการดำเนินธุรกิจ แต่ไม่ได้มีมูลค่ามาก: เช่น บริการที่จำเป็นเฉพาะทางหรือวัตถุดิบที่หายาก ถึงแม้จะไม่ได้ใช้งบประมาณมาก แต่ขาดไม่ได้ จึงควรดูแลใกล้ชิดไม่แพ้กัน

การเป็นพาร์ตเนอร์ที่แท้จริงไม่ได้เกิดขึ้นจากฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเลือก แต่อยู่ที่มุมมองร่วมที่ทั้งสองฝ่ายมีต่อกันว่าเราคือคนที่เชื่อถือได้ เติบโตไปด้วยกันได้ และพร้อมจะแก้ปัญหาไปพร้อมกันในระยะยาว เหมือนกับการเลือกเพื่อนซี้ที่เราฝากชีวิตไว้ได้ เวลาธุรกิจมีปัญหา เขาพร้อมช่วย เวลาธุรกิจเติบโต เขาก็เดินไปกับเรา ความสัมพันธ์แบบนี้เรียกว่าการเป็น ‘พันธมิตรซัพพลายเชน’

Win-Win Situation ความยั่งยืนที่เริ่มจากความเข้าใจ

บ่อยครั้งในฐานะผู้ประกอบการ โดยเฉพาะในกลุ่ม SME เราอาจจะต้องบริหารสภาพคล่องอย่างรัดกุม อาจจำเป็นต้องขอขยายระยะเวลาชำระเงิน หรือจัดการข้อจำกัดภายในให้ผ่านไปได้ก่อน แต่ก็ต้องไม่ลืมว่าฝั่งซัพพลายเออร์เองก็ต้องบริหารต้นทุนและความเสี่ยงของเขาเช่นกัน

หัวใจสำคัญของ Win-Win Situation จึงไม่ใช่แค่การต่อรอง แต่คือความเข้าใจและความจริงใจระหว่างกัน เห็นภาพร่วมกันว่าหากเราเดินไปด้วยกันได้ระยะยาว ความสำเร็จของเราคือความสำเร็จของเขาเช่นกัน

มีตัวอย่างที่สะท้อนเรื่องนี้ได้อย่างชัดเจนจากช่วงวิกฤตน้ำท่วมครั้งใหญ่ที่ผ่านมา โรงงานแห่งหนึ่งที่ตั้งอยู่ในพื้นที่เสี่ยงน้ำท่วม แม้จะมีมาตรการป้องกันดีเพียงใด สุดท้ายก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงน้ำที่หลากเข้ามาได้ แต่สิ่งที่ทำให้ธุรกิจนั้นรอดไม่ใช่แค่กำแพงกั้นน้ำหรือแผนฉุกเฉิน แต่เป็นความช่วยเหลือจากพันธมิตรในซัพพลายเชนนี่เอง โดยที่ซัพพลายเออร์บางรายตัดสินใจนำวัตถุดิบและอุปกรณ์เข้ามาช่วยด้วยตัวเอง หรือบางรายอาสานำสินค้าของบริษัทไปส่งต่อให้ลูกค้าแทน

หรืออีกตัวอย่างหนึ่งจากอุตสาหกรรมก่อสร้าง มีกรณีที่เกิดเหตุไฟไหม้ในพื้นที่ก่อสร้างจนทำให้สินค้าที่เพิ่งส่งไปเสียหายทั้งหมด สิ่งที่น่าประทับใจคือซัพพลายเออร์รายนั้นรีบเสนอจะส่งสินค้าล็อตใหม่ทันที เพื่อให้โครงการยังสามารถเดินหน้าต่อได้โดยไม่ถูกปรับ ทั้งที่เหตุการณ์นั้นไม่ใช่ความผิดของเขาโดยตรง

นี่คือบทพิสูจน์อีกข้อของคำว่า ‘พันธมิตร’ ซึ่งแน่นอนว่าความสัมพันธ์เช่นนี้ไม่ได้เกิดขึ้นจากการทำธุรกิจเพียงครั้งเดียว แต่มันเริ่มจากเจตนาดีและความจริงใจที่สม่ำเสมอ

สร้างความเชื่อมั่นให้ซัพพลายเออร์ ในวันที่ SME ยังไม่แข็งแรง

หนึ่งในความท้าทายที่ SME ต้องเผชิญในช่วงเริ่มต้น คือการสร้างความน่าเชื่อถือให้ซัพพลายเออร์เชื่อว่าเราคือคนที่เขาควรลงทุนและร่วมเดินทางด้วย โดยเฉพาะเมื่อขนาดธุรกิจหรือยอดซื้อยังไม่มากพอจะใช้พลังต่อรองเหมือนองค์กรใหญ่ แล้วจะทำอย่างไรให้ซัพพลายเออร์เชื่อใจ

มีซีรีส์เรื่องหนึ่งที่น่าจะกลายเป็นกรณีศึกษาขนาดย่อมสำหรับ SME ได้ นั่นคือ สงครามส่งด่วน ที่ถึงแม้จะมีเส้นเรื่องดราม่าแทรกอยู่ แต่สิ่งที่โดดเด่นคือการสะท้อนภาพจริงของการทำธุรกิจ โดยเฉพาะในแง่มุมของ ‘การต่อสู้เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือ’ เมื่อคุณยังเป็นแค่ผู้เล่นหน้าใหม่ในตลาด

ตอนหนึ่งที่น่าจดจำคือฉากที่ตัวละครหลักพยายามขยายธุรกิจส่งพัสดุในภาคอีสาน ซึ่งต้องการพาร์ตเนอร์ท้องถิ่นเข้ามาร่วมมือ แต่คำตอบที่ได้รับกลับมาคือ “คุณเป็นใคร? แล้วฉันจะไว้ใจคุณได้อย่างไร?” ซึ่งนี่คือสถานการณ์ที่ SME หลายรายต้องเจอจริงๆ ในธุรกิจ

แต่สิ่งที่ตัวละครทำคือแสดงความจริงใจ ใช้วิธีการเปิดบ้านเพื่อเชิญคู่ค้ามาดูว่าองค์กรเล็กๆ นี้ทำงานกันอย่างไร มีวัฒนธรรมแบบไหน มีความฝันและเป้าหมายอะไรที่อยากไปให้ถึง สิ่งนี้คือการสร้าง Trust ที่เริ่มจากการเปิดเผยตัวตนอย่างจริงใจ เพราะสุดท้ายแล้วความเชื่อใจไม่ได้เกิดจากตัวเลขในยอดขาย แต่เกิดจากการที่เขาเห็นว่าเราคือของจริง

เทคนิคการคัดเลือกคู่ค้าในวันที่เราเริ่มมีทางเลือก

ตอนเริ่มต้น เราอาจเลือกคู่ค้าโดยอาศัยความไว้ใจหรือจากความสัมพันธ์ส่วนตัว แต่เมื่อธุรกิจเริ่มโตขึ้น การบริหารจัดการก็ต้องเป็นระบบมากขึ้น เราควรเริ่มมีเฟรมเวิร์กหรือมาตรฐานร่วมในการทำงานกับซัพพลายเออร์

สิ่งหนึ่งที่จำเป็นมากคือเกณฑ์ในการประเมินคู่ค้า ซึ่งจะแตกต่างกันไปตามแต่ละช่วงเวลา โดยการกำหนดเกณฑ์เหล่านี้ควรอิงกับบริบทหรืออุตสาหกรรมของเราว่าอะไรคือสิ่งที่เราต้องการจริงๆ จากคู่ค้า จากนั้นจึงค่อยใส่น้ำหนัก (Score Weighting) ให้แต่ละเกณฑ์ เพื่อช่วยให้ผลประเมินออกมาในรูปแบบที่วัดผลได้ชัด และสามารถอธิบายได้ว่าจุดไหนควรปรับปรุง จุดไหนที่ดีอยู่แล้ว

ที่สำคัญคือพยายามลดอคติหรือความรู้สึกส่วนตัวลงให้มากที่สุด เราควรเชิญผู้เกี่ยวข้องในองค์กรมาร่วมกันประเมิน หรือจัดตั้งเป็นคณะกรรมการขึ้นมาเพื่อพิจารณา ช่วยกันให้ความเห็น เพื่อให้ผลประเมินออกมาชัดเจน โปร่งใส และอิงกับข้อเท็จจริง จะทำให้ซัพพลายเออร์เข้าใจง่ายและยอมรับได้มากขึ้น

กลยุทธ์ลดต้นทุนร่วมกับซัพพลายเออร์โดยไม่ต้องเพิ่ม Volume

ในการบริหารจัดการต้นทุนของธุรกิจ โดยเฉพาะในช่วงเริ่มต้น การต่อรองกับซัพพลายเออร์เพื่อให้ได้ราคาที่เหมาะสมมักจะมาพร้อมกับเงื่อนไขเรื่องปริมาณการสั่งซื้อ แต่การเพิ่ม Volume ไม่ใช่คำตอบเดียวสำหรับการลดต้นทุน ยังมีอีกหลายแนวทางที่สามารถทำได้ โดยเริ่มจากการทำความเข้าใจในความต้องการของธุรกิจอย่างชัดเจน

บรรจุภัณฑ์เป็นต้นทุนสำคัญที่หลายคนอาจมองข้าม เพราะบางครั้งราคาของแพ็กเกจจิ้งอาจสูงกว่าสินค้าภายในด้วยซ้ำ การกลับมาตั้งคำถามกับตัวเองว่าจำเป็นต้องใช้วัสดุ รูปทรง หรือขนาดแบบเดิมหรือไม่ เป็นจุดเริ่มต้นที่ช่วยปลดล็อกต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ อย่างสินค้าเครื่องดื่มบรรจุขวด หากสามารถปรับรูปแบบการจัดเรียงใหม่ เช่น จากเดิม 24 ขวดต่อลัง เปลี่ยนเป็น 36 หรือ 48 ขวด ก็อาจลดต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยลงได้ ทั้งในแง่ของค่ากล่อง ค่าขนส่ง และต้นทุนพื้นที่จัดเก็บในคลังสินค้า ซึ่งเป็นการใช้พื้นที่ได้คุ้มค่ามากขึ้นโดยไม่ต้องเพิ่มจำนวนการผลิต

ในโลกของธุรกิจที่มีการแข่งขันสูง การร่วมพัฒนาผลิตภัณฑ์กับซัพพลายเออร์ตั้งแต่ระยะแรกมีบทบาทสำคัญยิ่ง หากสามารถหาพาร์ตเนอร์ที่มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และพร้อมจะเติบโตไปด้วยกันได้ ก็จะช่วยให้การพัฒนาสินค้าในช่วงเริ่มต้นมีทิศทางที่ถูกต้อง ทั้งในแง่มาตรฐานและต้นทุน

ยกระดับตัวเองด้วยเวนเดอร์ที่มีมาตรฐาน

แม้ว่าหลายธุรกิจจะยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น แต่การยกระดับมาตรฐานขององค์กรไม่จำเป็นต้องรอให้เติบโตถึงจุดหนึ่งก่อน ความได้เปรียบที่แท้จริงอาจเริ่มต้นได้ตั้งแต่วันแรก ด้วยการเลือกพาร์ตเนอร์ที่มีมาตรฐานสูงตั้งแต่ต้นทาง โดยเฉพาะในซัพพลายเชน หากเรายังไม่รู้หรือไม่มีความชำนาญในบางด้าน การมีพาร์ตเนอร์ที่เชี่ยวชาญอยู่แล้วก็เปรียบเหมือนมีที่ปรึกษาร่วมทางที่สามารถช่วยยกระดับแนวคิด วิธีทำงาน และมาตรฐานของเราให้สอดคล้องกับตลาดและลูกค้าได้เร็วขึ้น

ในทางกลับกัน หลายครั้งซัพพลายเออร์รายใหญ่เองก็มีเป้าหมายในการเติบโตเช่นกัน ซึ่งนอกจากจะพัฒนาความร่วมมือกับลูกค้ารายเดิมแล้ว อีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญก็คือการมองหาสตาร์ หรือธุรกิจที่กำลังเติบโต มีทิศทางที่ดี และผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ หากผู้ประกอบการสามารถสะท้อนความน่าเชื่อถือ เป้าหมาย และความพร้อมในระยะยาวได้อย่างชัดเจน ก็มีโอกาสสูงที่จะกลายเป็นพันธมิตรใหม่ที่พวกเขาพร้อมจะร่วมลงทุนเวลา ทรัพยากร และองค์ความรู้เพื่อเติบโตไปด้วยกัน

แผนสำรองเพื่อรับมือความเสี่ยงในซัพพลายเชน

ในช่วงที่ธุรกิจเริ่มเติบโต ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เดิมอาจเดินมาถึงจุดที่ต้องประเมินใหม่ เพราะการขยายตัวของธุรกิจจำเป็นต้องมีระบบรองรับที่มั่นคง และพร้อมรับมือความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้ทุกเมื่อ

ดังนั้นการมองหาแบ็กอัพเวนเดอร์ คือหนึ่งในวิธีที่ผู้ประกอบการควรเริ่มให้ความสำคัญ โดยเฉพาะเมื่อเริ่มสังเกตเห็นสัญญาณบางอย่างจากพาร์ตเนอร์เดิม เช่น การส่งของที่ไม่ตรงเวลา ปัญหาการให้บริการ หรือความห่างเหินที่เริ่มเกิดขึ้นแบบเงียบๆ หากการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมายังไม่สามารถแก้ไขหรือปรับจูนความสัมพันธ์ได้ นั่นอาจหมายถึงเวลาในการเตรียมตัวสำหรับทางเลือกใหม่

หลักการเลือกแบ็กอัพเวนเดอร์ไม่ได้ต่างจากการเลือกเวนเดอร์หลักมากนัก จุดสำคัญคือการมองหา ‘ความเข้ากันได้’ ทั้งในเรื่องวัฒนธรรมการทำงาน เป้าหมายธุรกิจ และความสามารถในการเติบโตไปด้วยกัน การเลือกรายใหม่จึงไม่ใช่แค่ดูจากราคา แต่ต้องประเมินว่าคู่ค้ารายนั้นสามารถเติมเต็มสิ่งที่ธุรกิจต้องการในวันนี้ และรองรับทิศทางในอนาคตได้หรือไม่

ทำเองหรือจ้างต่อ? เมื่อธุรกิจเริ่มเติบโตมากขึ้น

เมื่อธุรกิจเติบโตมาถึงระดับหนึ่ง การจัดการเวนเดอร์อาจกลายเป็นเรื่องที่ซับซ้อนขึ้น ไม่ใช่แค่เลือกเจ้าไหนดีหรือราคาคุ้มกว่า แต่กลายเป็นคำถามที่ลึกกว่าเดิมว่า ตรงไหนควรทำเอง ตรงไหนควรจ้างต่อ หรือหาคนใหม่มาเป็นแบ็กอัพ

จากประสบการณ์ที่ได้เห็นการเปลี่ยนผ่านของธุรกิจจำนวนมาก รูปแบบการเติบโตมักเกิดขึ้นในสองทางหลักๆ คือ ‘แนวตั้ง’ ที่ลงลึกไปในต้นน้ำหรือปลายน้ำของอุตสาหกรรม เช่น การควบรวมวัตถุดิบ หรือไปทำโรงงานบรรจุภัณฑ์เอง และ ‘แนวราบ’ ที่ขยายออกไปในกิจการที่เกี่ยวข้อง เช่น จากการผลิตไปสู่การจัดจำหน่ายหรือค้าปลีก

การตัดสินใจแบบนี้ไม่ได้มีสูตรตายตัว ทุกอย่างขึ้นอยู่กับบริบทขององค์กรและเป้าหมายของธุรกิจว่าอยากไปให้สุดในด้านไหน ถ้าองค์กรต้องการเป็นเบอร์หนึ่งในเรื่องนั้น การทำเองอาจเป็นคำตอบ เพราะจะได้ควบคุมต้นทุน ควบคุมคุณภาพ หรือพัฒนานวัตกรรมต่อได้ในระยะยาว

ในทางกลับกัน ถ้าสิ่งนั้นไม่ใช่หัวใจหลักของธุรกิจ หรือมีคนอื่นที่ทำได้ดีกว่า มีต้นทุนที่เหมาะสมกว่า การเลือกใช้เวนเดอร์ก็ยังคงเป็นทางเลือกที่มีเหตุผลและยืดหยุ่นต่อการปรับตัว โดยเฉพาะในยุคที่ธุรกิจต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและไม่คาดคิด

คำแนะนำเรื่องกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับ SME ในวันนี้

สำหรับผู้ประกอบการ SME ที่กำลังสร้างระบบซัพพลายเชนให้แข็งแรง จุดเริ่มต้นสำคัญไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี แพลตฟอร์ม หรือระบบที่ซับซ้อน แต่คือความน่าเชื่อถือในฐานะพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ

ความน่าเชื่อถือต้องเกิดขึ้นก่อน และเมื่อมันเกิดขึ้นแล้ว ทุกอย่างจะค่อยๆ ต่อยอดตามมา ความจริงใจในการทำธุรกิจเป็นพื้นฐาน การสื่อสารกับเวนเดอร์หรือซัพพลายเออร์ควรเปิดเผยในสิ่งที่เราต้องการ หรือแม้กระทั่งในสิ่งที่เรากำลังมีปัญหา การพูดคุยอย่างตรงไปตรงมาในช่วงที่ธุรกิจกำลังปรับตัว เป็นหนึ่งในตัวช่วยที่ทำให้คู่ค้าเข้าใจและพร้อมจะเดินไปด้วยกัน

นอกจากนี้สิ่งสำคัญคือความชัดเจนในการสื่อสารและการแสดงความมุ่งมั่นผ่านการกระทำ การรักษาคำพูด การกำหนดขอบเขตหน้าที่อย่างชัดเจน และการมีข้อตกลงร่วมกันที่ยึดถือได้จริง เป็นสัญญาณที่ส่งต่อไปถึงคู่ค้าว่าเราเป็นองค์กรที่สามารถพึ่งพาได้

สุดท้าย การบริหารซัพพลายเชนที่มีประสิทธิภาพในยุคนี้จึงไม่ได้เริ่มจากระบบ แต่เริ่มจากความน่าเชื่อถือของคนและองค์กร ที่ทำให้ความร่วมมือในระยะยาวเป็นไปได้จริง