การมาถึงของโควิด-19 ทำให้ผู้ประกอบการเห็นความสำคัญของการบริหารกระแสเงินสด ที่เป็นเรื่องสำคัญไม่แพ้การบริหารจัดการด้านอื่น เพราะการเงินที่มั่นคงคือเส้นเลือดใหญ่ในการหล่อเลี้ยงให้ธุรกิจเดินหน้าต่อในสภาวะวิกฤตที่ยังไม่รู้จุดจบ
เฟิร์น ศิรัถยา คุยกับ สุวภา เจริญยิ่ง อุปนายกสมาคมนักวางแผนการเงินไทย และที่ปรึกษาด้านการเงินกว่า 80 บริษัทในตลาดหลักทรัพย์ ครบทุกประเด็น Cashflow ในภาวะยากลำบากที่ SMEs ไทยควรรู้ ใน THE SME HANDBOOK
ความสำคัญในการบริหาร Cash Flow ที่ผู้ประกอบการ SMEsต้องคำนึงถึง
เวลาทำธุรกิจ สิ่งแรกที่เราต้องทำคือการนำเงินเข้าบริษัท อาจจะเป็นการนำทุนของตัวเองมาลง หรืออาจจะเป็นการไปกู้สถาบันการเงินมาก็ตาม ต่อมาคือเงินจะเข้ามาได้อย่างไร นั่นก็มาจากการที่คุณขายของแล้วได้เงินเข้ามา แล้วเงินออกจากธุรกิจตรงไหน ก็คือค่าใช้จ่าย เช่น ค่าวัตถุดิบ ค่าโสหุ้ย หรือค่าแรงต่างๆ ตรงนี้หลายคนคิดว่าการทำธุรกิจคือแค่ซื้อขายแล้วจบ แต่จริงๆ แล้วในการบริหาร Cash Flow มันมีคำสำคัญคำหนึ่งที่พวกเราเรียกว่า ‘วงจรเงินสด’ (Cash Cycle)
ถ้ามีคนตั้งคำถามง่ายๆ คุณรู้ไหมว่า Cash Cycle ของบริษัทคุณคือกี่วัน วงจรของมันก็คือสมมติตอนนี้คุณถือเงินสดอยู่ ต่อมาคุณนำเงินสดนั้นไปใช้ อาจจะเป็นการใช้เพื่อซื้อวัตถุดิบหรือจ้างคนก็ได้ จ้างเสร็จแล้วเรานำไปผลิตจนได้มาเป็นสินค้าสำเร็จรูป นำสินค้านั้นไปวางขาย และหลังจากวางขาย กว่าจะเก็บสตางค์กลับมาได้คือกี่วัน นั่นหมายถึงว่าทุกกระบวนการตั้งแต่เงินออกจากกระเป๋าจนกระทั่งเงินกลับมาสู่กระเป๋าอีกครั้ง ธุรกิจของคุณใช้เวลากี่วัน
เพื่อให้เข้าใจเรื่อง Cash Cycle มากขึ้นโดยยกตัวอย่างเป็นธุรกิจ เคยสงสัยไหมว่าทำไมห้างแม็คโครถึงขายของได้ถูกมาก ทุกคนอาจจะเข้าใจว่าเป็นเรื่องของปริมาณการซื้อขาย (Volume) แต่จริงๆ แล้วแม็คโครเป็นรายแรกๆ เลยที่ใช้หลักการของ Cash Flow สมมติว่าเขาเอาอาหารกระป๋องมาขาย เขาขายเราวันนี้และได้เงินสดวันนี้ โดยที่เขาไม่ต้องผลิตอะไรเลย แต่กว่าเขาจะจ่ายให้ซัพพลายเออร์ซึ่งเป็นบริษัทผลิตอาหารกระป๋อง เขาขอ Credit Term 90 วัน แปลว่าธุรกิจนี้แทบไม่ต้องใช้เงินสดเลย คือเขาเข้าใจเรื่อง Cash Flow มากๆ
แต่ในขณะเดียวกันถ้าคุณเป็นธุรกิจเกี่ยวกับการผลิต เช่น ถ้าคุณเปิดร้านเบเกอรี เราก็ต้องเอาเงินไปซื้อแป้ง ซื้อน้ำตาล ซื้อไข่มาก่อน หลังจากนั้นก็เข้าสู่กระบวนการผลิต อาจจะใช้เวลา 2 วันแล้วถึงวางขาย หลังจากนั้นคุณต้องใช้เวลา 1 วันกว่าจะขายของหมด แล้วถึงจะได้เงินลูกค้ามา นี่ทำให้เห็นภาพว่า Cash Cycle ของแต่ละบริษัทไม่เหมือนกัน
เริ่มต้นนับ Cash Cycle โดยแบ่งเป็น 4 ช่วง
สำหรับผู้ประกอบการ SME ที่ดำเนินธุรกิจในลักษณะของการผลิต ขอแนะนำให้เริ่มนับ Cash Cycle เป็น 4 ช่วง ดังนี้
ช่วงที่ 1 ระยะเวลานำเงินสดออกมาซื้อวัตถุดิบ ในทางบัญชีจะเรียกว่า ‘บัญชีเจ้าหนี้’ (Accounts Payable) ถ้าช่วงตรงนี้กว้างแปลว่าดีนะ แปลว่าเมื่อซื้อแล้วคุณยังไม่ต้องจ่ายเงินเขาในคราวเดียว ให้เขาติดบัญชีเจ้าหนี้กับคุณไว้ เพราะฉะนั้นในการบริหารธุรกิจ การที่คุณมีเจ้าหนี้เยอะๆ ไม่ใช่ว่าไม่ดี เพราะนั่นหมายความว่าแทนที่จะจ่ายเงินสดทันที คุณสามารถขยายระยะเวลาในการจ่ายเงินสดได้
ช่วงที่ 2 สินค้าระหว่างผลิต คือระยะเวลาในการนำวัตถุดิบไปผลิตเป็นสินค้า ช่วงนี้จะเรียกว่า Work in Process สินค้าของคุณใช้เวลากี่วันกว่าจะออกมาเป็นสินค้าสำเร็จรูปพร้อมขาย
ช่วงที่ 3 เมื่อสินค้าพร้อมขายแล้ว คุณต้องใช้เวลากี่วันกว่าจะขายของจนหมด หรือสามารถขนส่งไปถึงหน้าบ้านลูกค้าเรียบร้อย
ช่วงที่ 4 เมื่อขายของเสร็จเรียบร้อยแล้ว กว่าที่คุณจะได้รับเงินสดกลับมาคือกี่วัน ส่วนนี้จะเรียกว่า ‘บัญชีลูกหนี้’ (Accounts Recievable) ในขั้นตอนนี้เราควรจะต้องทำให้ Credit Term มีระยะเวลาที่สั้นที่สุดยิ่งดี
แต่ชีวิตจริงมันไม่ง่ายขนาดนั้น เพราะระหว่างที่เราขายของแล้วยังไม่ได้เงิน ก็เหมือนเราไม่มีเงินมาหมุนต่อ ถ้าเป็นอย่างนี้เจ้าของธุรกิจอาจจะนำเอกสารบัญชีลูกหนี้ไปขอสินเชื่อจากธนาคารเพื่อรับเงินสดแทน หรือในกรณีของธุรกิจที่มีบริการให้ลูกค้าชำระเงินด้วยบัตรเครดิต โดยที่เรายอมให้ธนาคารหัก 3% นั่นก็เพื่อที่เราจะได้รับเงินสดวันนี้ แล้วธนาคารค่อยไปชาร์จลูกค้าต่อ เพราะฉะนั้นร้านค้าที่รับบัตรเครดิตก็เป็นหนึ่งในกระบวนการบริหาร Cash Flow เช่นเดียวกัน
แต่ละธุรกิจควรมี Cash Cycle กี่วันจึงจะเหมาะสม
วิธีที่เราจะรู้ Cash Cycle ได้ดีที่สุดคือการเปรียบเทียบกับธุรกิจที่ใกล้เคียงกัน ซึ่งเราสามารถเข้าไปดูในเว็บไซต์ของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยได้เลย มันจะมีหัวข้อที่เรียกว่า ‘ข้อมูลรายบริษัท/หลักทรัพย์’ แนะนำให้ดูในหัวข้อที่เรียกว่า ‘สรุปข้อสนเทศ’ ในหน้านี้จะมีข้อมูลทางการเงินหลายตัวมาก ไม่ว่าจะเป็น อัตราส่วนทางการเงิน อัตราการเปลี่ยนแปลง และวงจรเงินสด
ยกตัวอย่างเช่น บริษัท SAPPE วงจรเงินสดของเขาดีมาก คือมีระยะเวลาเก็บหนี้เฉลี่ย 49 วัน ระยะเวลาขายสินค้าเฉลี่ยคือ 38 วัน ระยะเวลาชำระเจ้าหนี้คือ 99 วัน เพราะฉะนั้นวงจรเงินสดของ SAPPE คือติดลบ 10 วัน นี่คือตัวอย่างที่ยอดเยี่ยมมาก
ในขณะที่อาจจะมีอีกบริษัทหนึ่ง อัตราส่วนลูกหนี้หมุนเวียน 49 วัน แต่ระยะเวลาขายสินค้าเฉลี่ย 400 วัน นั่นหมายถึงคุณมีสต๊อกประมาณ 12 เดือนกว่า แสดงว่าคุณติดลบในแง่ Cash Flow ถึง 360 วัน ยอดขายพันล้าน แต่ก็คุณติดอยู่อีกพันล้านเลย คือสะสมของอยู่ในสต๊อก
เพราะฉะนั้นในการดูมีสองวิธี หนึ่ง เปรียบเทียบคนในอุตสาหกรรมเดียวกัน สอง เปรียบเทียบกับตัวเราเองก็ได้ ถ้าเราเคยมีสต๊อก 12 เดือน สามารถลดเป็น 9 เดือนได้ไหม เคยมีบัญชีลูกหนี้ตั้ง 90 วัน ลดเป็น 60 วันได้ไหม เพราะฉะนั้นการมีตัวเลขเป็นสิ่งที่ดีมาก เพราะมันจะวัดผลได้ แล้วยังนำมาปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้นได้ด้วย
บริหาร Cash Flow อย่างไรในช่วงวิกฤต
ถ้าคุณอยากจะสามารถบริหาร Cash Flow ได้ ต้องรู้ว่าทุกๆ เดือนคุณใช้เงินอยู่ประมาณเท่าไร ขอยกข้อคิดจากวิกฤตในปี 2540 ที่พี่มักจะพูดถึงเสมอคือ Cash is King ในตอนนั้นคนที่ยืนระยะได้ไม่ใช่บริษัทที่ใหญ่ที่สุด แต่เป็นบริษัทที่เขาสามารถหา Cash Flow มาหล่อเลี้ยงได้ ซึ่งพี่ชอบเปรียบเทียบเป็นน้ำค่ะ แม้คนเราจะไม่กินอาหาร แต่ถ้าคุณกินน้ำทุกวัน อย่างน้อยมันยังหล่อเลี้ยงได้ บริษัทก็เช่นเดียวกัน
วิธีแรกสุดคือการลดจำนวนที่ต้องใช้ หรือที่เขาเรียกกันว่า Lean อาจจะเริ่มจากเจรจากับเจ้าของพื้นที่เพื่อขอขยายระยะเวลาจ่ายค่าเช่าออกไปก่อน ขอให้ผู้บริหารระดับสูงลดเงินเดือนสัก 20-30% หรือยืดการจ่ายเงินจากซัพพลายเออร์ในระยะเวลาที่นานขึ้น เพื่อจะเราจะได้รู้ว่ามีอะไรที่เราสามารถจะลดทอนได้บ้างในแต่ละเดือน
หรือถ้ายังไม่ไหว ลองไปพูดคุยกับธนาคารดูว่าภายใน 12 เดือนข้างหน้า คุณสามารถที่จะใช้เงินคืนได้อย่างไร อาจจะคุยว่าเรากู้ยืมวันนี้ แต่ขอพักหนี้ก่อน 3 เดือน แล้วหลังจากปลายปีที่โควิด-19 ค่อยๆ ซาลงแล้วค่อยเริ่มทยอยจ่ายดอกเบี้ยหลัง 3 เดือน แล้วทยอยคืนเงินต้นหลัง 1 ปี ซึ่งวิธีนี้ก็เป็นรูปแบบที่หลายธุรกิจใช้กันอยู่ทุกวันนี้
แต่ถ้าเกิดกู้ธนาคารยาก เขาให้แค่มานิดหน่อย ทีนี้ต้องมามองดูเงินในกระเป๋าของเราแล้วว่าจะนำเงินที่เคยเก็บหอมรอมริบมาเดิมพันกับเรื่องราวนี้ต่อไหม ซึ่งการเดิมพันต่อในแง่ธุรกิจมันก็มีข้อดีอยู่บ้าง คือถ้าเราสามารถประคับประคองให้ผ่านช่วงนี้ไปได้ คู่แข่งก็อาจจะลดน้อยลงไป ถ้าอย่างนั้นเราลองสู้กันสักตั้งหนึ่งแล้วกัน
สุดท้ายคือต้องมาดูในเรื่องของอนาคตด้วย เดี๋ยวนี้เขาชอบใช้คำว่า ‘แม่น้ำเปลี่ยนสาย’ เมื่อก่อนเวลาเศรษฐกิจไม่ดี เราอาจจะได้ยินคำว่าน้ำขึ้นน้ำลง คือเราหวังว่าถ้าเศรษฐกิจดี น้ำก็จะกลับมาขึ้นเท่าเดิม แต่ถ้าเป็นตอนนี้ ต่อให้เศรษฐกิจดี แต่น้ำอาจจะไม่ได้กลับมาขึ้นเท่าเดิมอีกแล้ว เขาอาจจะเปลี่ยนไปแล้วอย่างถาวร ซึ่งในเรื่องการทำงาน การซื้อของ หรือการใช้ชีวิต เราอาจคาดหวังไม่ได้ว่าคนจะกลับไปใช้ชีวิตเหมือนเดิม
เพราะฉะนั้นในแง่ของ Cash Flow แนะนำว่าถ้าคุณขาด 70 คุณควรสู้ แต่ถ้า Cash Flow ขาด 50 คิดว่าธนาคารคงไม่อยากให้กู้ คำถามคือถ้า Cash Flow ขาด 50 ตัวคุณเองพร้อมจะใส่เงินไหม ถ้าคุณเองไม่พร้อม ตรงนี้ก็เป็นเรื่องที่ต้องตัดสินใจแล้วว่าควรจะต้องทำอย่างไร
แม้ในเรื่องที่ยาก ถ้าคุณพร้อมที่จะทำ มันก็ทำได้
คำแนะนำสำหรับผู้ประกอบการที่ตัดสินใจสู้ต่อ แต่ไม่แน่ใจถึงทิศทางในอนาคต
อันดับแรกสุดคือต้องกลับมาดูตัวเราเองก่อนว่าสินค้าของเราเป็นอย่างไร มันจะยังเป็นที่ต้องการอยู่ไหมใน 5 ปีข้างหน้า ไม่ต้องไปไกลหรอกค่ะ ถ้าเราตอบตัวเองได้ว่า 5 ปีข้างหน้ามันจะยังสุดยอดมาก ทุกคนจะต้องมาใช้สินค้าของคุณ พี่ก็จะบอกว่าให้ทุ่มสุดตัวไปเลย อาจจะลองหาผู้ร่วมทุนคนใหม่ คนที่เขาสามารถที่จะมาช่วยดูแลได้
แต่ถ้าถามถึงเรื่องเวลา ย้อนกลับไปช่วงโควิด-19 ปีที่แล้ว ตอนนั้นพี่ให้เวลาถึงสิ้นปี 2564 และคิดว่าต้นปี 2565 น่าจะดี เพราะวัคซีนจะเข้ามา แต่สิ่งที่เกิดขึ้นคือวัคซีนมันช้ามาก อย่างที่บอกว่าเราไม่เคยคิดว่ามันจะมีเหตุการณ์นี้ เพราะฉะนั้นพอเหตุการณ์มันไม่เคยมี มันก็จะเป็นการตัดสินใจแบบเดิมไม่ได้ บางทีมันอาจจะต้องเป็นอะไรที่หักมุม เหมือน Airbnb ที่ทุกคนบอกว่าคงจะแย่แล้ว แต่พอเข้าตลาดหลักทรัพย์ ราคาหุ้นกลับพุ่งขึ้นไปอย่างมหาศาล
ตัวอย่างของธุรกิจที่บริหาร Cash Flow ได้ดีจนสามารถเอาตัวรอดในช่วงวิกฤตมาได้
ถ้าตัวอย่างในวันนี้พี่ว่าต้องดู AirAsia ค่ะ อันนี้ชัดเจนมาก ในช่วงที่เกิดวิกฤตแล้วเขาบินไม่ได้ สิ่งที่เขาทำอันดับแรกสุดคือ Sale and Lease Back คือการนำสินทรัพย์ที่มีไปขายแล้วเช่ากลับมา อันนี้คือการหา Cash Flow อันที่หนึ่งเลย
ตามมาด้วยการหา Cash Flow อันที่สองคือการเปิดขายตั๋วบุฟเฟต์ ถ้าจำไม่ผิดเขาน่าจะขายได้ 1 แสนใบ ได้ Cash Flow มาประมาณ 300 ล้านบาท และล่าสุดคือเขาจะออกหุ้นกู้แปลงสภาพอีก 3,900 ล้านบาทลงมาในตัวธุรกิจ ถามว่าทำไมถึงมีนักลงทุนที่กล้าให้ขนาดนี้ ก็เพราะเขามองว่าตัวเลขนี้ทำให้ AirAsia สามารถไปต่อได้
แต่ถ้าเราเป็นผู้ประกอบการ SMEs ขนาดเล็ก พี่จะเล่าเคสตัวอย่างคือมีน้องคนหนึ่งที่เขาทำธุรกิจชาบู ตอนที่เกิดวิกฤตครั้งแรก เขาแก้เกมโดยการขายชาบูแบบเดลิเวอรีพร้อมหม้อ แต่พอมาถึงวิกฤตรอบใหม่ ตอนนี้ทุกคนก็มีหม้อเป็นของตัวเองหมดแล้ว เขาก็เลยเปลี่ยนมาขายทุเรียนค่ะ นี่คือตัวอย่างที่บอกว่าถ้าคุณดิ้นรน มันก็อยู่ได้
สิ่งที่พี่จะบอกคือเราต้องเรียนรู้ลูกค้าให้ทันว่าเขาอยากได้อะไร แต่ถ้าไม่รู้จริงๆ ว่าลูกค้าอยากได้อะไร ก็ลองหลายๆ อย่างสิคะ ถ้าแบบที่ 1 ไม่โอเคก็ลองแบบที่ 2 3 4 ไปเรื่อยๆ การที่มันเป็น Work from Home อย่างในตอนนี้ทำให้เราได้เห็นศักยภาพของคนมากขึ้นว่า แม้ในเรื่องที่ยาก ถ้าคุณพร้อมที่จะทำ มันก็ทำได้
อยากบริหารเงินให้ยั่งยืน ไม่ใช่แค่ต้องการ Cash Flow ในภาวะวิกฤต
ตอนนี้เป็นเวลาที่ดีที่สุดที่จะจัดการเรื่องคน เพราะฉะนั้นการทำทั้งเรื่องคนและการเข้าใจเรื่อง Cash Flow ต้องยอมรับว่าคุณต้องเข้าใจเรื่องตัวเลข เมื่อเข้าใจแล้วคุณจะได้สัดส่วนที่เหมาะกับธุรกิจของคุณ ถ้าขายเท่านี้ ต้นทุนเท่านี้ กำไรเท่านี้ ค่าใช้จ่ายประมาณนี้ มี Cash Cycle กี่วัน ถ้าคุณประคับประคองจนอยู่ตัวแล้ว คุณจะเริ่มจับจุดได้ว่าอันนี้มันเป็นโครงสร้างที่น่าจะใช่สำหรับธุรกิจของเรา
เมื่อบริหารจัดการในเรื่องของคน Cash Flow เริ่มเข้าที่แล้ว เราก็แค่บริหารให้สัดส่วนนี้มันดีขึ้นเรื่อยๆ จากที่เคยกำไร 3% ลองพยายามให้ขึ้นมาเป็นกำไร 5% ไหวไหม หรือ Cash Cycle ที่เคยต้องเวลา 170 วัน ลองลดลงมาเหลือ 90 วันได้ไหม ค่อยๆ ปรับทีละนิด แค่ทุกๆ วันดีขึ้นได้วันละนิด ทั้งปีมันก็ดีขึ้นมหาศาล
แล้วก็อย่าได้นิ่งนอนใจ เราไม่รู้หรอกว่าหลังจากโควิด-19 รอบนี้จบแล้วอะไรจะเกิดขึ้น เมืองจีนอาจจะแข็งแกร่งมาก แข็งแกร่งขนาดที่ว่าสินค้าทุกอย่างที่เราผลิตวันนี้ เขาสามารถผลิตได้ในต้นทุนที่ต่ำกว่าเราครึ่งหนึ่ง ทำให้ราคาสินค้าประเภทเดียวกันก็ต้องปรับราคาลงแบบรวดเร็วมาก ตรงนี้คือสิ่งที่เราคงจะต้องตั้งตัวให้แข็งแกร่งที่สุด ทำให้บริษัทแข็งแรงที่สุด นั่นก็คือคุณต้องมี Cash Flow ที่เข้มแข็ง
ข้อคิดสำหรับผู้ประกอบการ SME ที่กำลังเผชิญสถานการณ์วิกฤต
อยากจะบอกทุกคนว่าถึงแม้ว่าเราจะเจอปัญหาหนักหนาอย่างไรก็ตาม แต่โควิด-19 รอบนี้เราเจอเหมือนกันทั้งโลก ถ้าพี่จะเปรียบเทียบก็เหมือนกับว่าคุณจั่วไพ่ใบนี้มาอยู่ในมือแล้ว มันไม่ทางอื่น หน้าที่ตอนนี้คือต้องเล่นไพ่ในมือให้ดีที่สุด อย่าเพิ่งหมดกำลังใจ เพราะทุกคนก็เจอเหมือนๆ กัน ไม่ใช่คุณโดนลงโทษอยู่คนเดียว
อย่างไรก็ตาม คุณต้องรู้สถานะตัวเองด้วย ลองพิจารณารูปแบบธุรกิจของเรา ถ้าข้างหน้ามันยังมีอนาคตสดใสรออยู่ แต่เงินทุนของเราไม่ไหว ถ้าอย่างนั้นลองไปคุยกับคนที่มองเห็นภาพเดียวกันกับเรา ลองไปหานักลงทุนเพื่อเดินหน้าธุรกิจต่อ เพราะเรายังมีความรู้ความสามารถ เรามีประสบการณ์ เราได้ผ่านในช่วงที่เลวร้ายมากๆ แล้ว พี่อยากจะบอกว่าคนที่เขาผ่านไปไม่ได้ก็จะล้มหายตายจากไป และคนที่ยังอยู่ก็จะมีโอกาสได้ Market Share มากขึ้น
แต่ข้อสำคัญคืออย่าหลอกตัวเอง บางคนบอกว่าไม่ไหว การตัดสินใจปิดตัวก็ถือว่าเป็นการประคับประคองเพื่อให้ยังมีเงินเก็บไว้ใช้จ่าย แล้ววันหนึ่งที่ตลาดมันพร้อมเราค่อยกลับมาเปิดใหม่ ดีกว่าที่จะขาดทุนทุกเดือน เราเลือกที่จะหยุดขาดทุนแล้วเก็บเงินตรงนั้นไว้ดีกว่า
เราอดทนกันมาได้ 1 ปีแล้วค่ะ อีกแค่ 12 เดือนไม่นานหรอก เราทำงานหนักกันมาจนตอนนี้มาถึงเดือน 5 แล้วนะ เราก็หวังว่ามันจะไปได้ แต่ขอให้คิดลึกๆ วางแผนดีๆ รู้ว่าตัวเองกำลังทำอะไรอยู่ คุณต้องมีเป้าหมาย ต้องมีจุดที่จะไปว่าคุณทำเพื่ออะไร
คุณจั่วไพ่ใบนี้มาอยู่ในมือแล้ว มันไม่ทางอื่น
หน้าที่ตอนนี้คือต้องเล่นไพ่ในมือให้ดีที่สุด อย่าเพิ่งหมดกำลังใจ
Credits
The Host ศิรัถยา อิศรภักดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์
Art Director กริน วสุรัฐกร
Graphic Designer พันธิตรา หอมเดชนะกุล
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin เอกราช มอเซอร์
Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์
Webmaster ณฐพร โรจน์อนุสรณ์
Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์
Archive Officer ชริน จำปาวัน
