“บี๋ อริยะ กำลังทำอะไรกับช่อง 3”

 

หนึ่งในคำถามที่แวดวงธุรกิจสงสัยมากที่สุด เมื่อย้อนกลับไปเกือบ 6 เดือนที่แล้ว เกิดข่าวใหญ่ อริยะ พนมยงค์ ตัดสินใจตอบรับตำแหน่งใหม่ในฐานะกรรมการผู้อำนวยการ (President) ของบริษัท บีอีซี เวิลด์ จำกัด (มหาชน)

 

ปัจจุบัน เขาเริ่มเดินหน้าพันธมิตรกับสตรีมมิ่งยักษ์ใหญ่อย่าง Netflix มุ่งปรับกลยุทธ์การทำข่าว พร้อมลุยอีกหลายเรื่องราว เพื่อพาช่อง 3 ก้าวข้ามสู่ยุคดิจิทัล

 

ช่อง 3 กำลังเติบโตไปในทิศทางไหน การปรับตัวให้เข้ากับองค์กรใหญ่ทำอย่างไร ความท้าทายอะไรที่ช่อง 3 กำลังเผชิญอยู่

 

สุทธิชัย หยุ่น ชวน บี๋ อริยะ คุยทุกเรื่องที่ทุกคนอยากรู้ในรายการ The Alpha เอพิโสดนี้

 

---

 

รับชม THE ALPHA: Era of Digital Transformation EP.4 ในรูปแบบวิดีโอสัมภาษณ์

 

 

คุณบี๋มาประจำตำแหน่งนี้ 6 เดือนแล้วใช่ไหม

ไม่ถึงครับ ประมาณ 5 เดือน แต่รู้สึกว่าอยู่มานานแล้ว

 

ถ้าคิดใหม่ได้จะถอยกลับไปอาชีพเดิมไหม เพราะผมเห็นว่า 5 เดือนที่ผ่านมาก็เจอศึกหนักพอสมควร 

ใช่ครับ แต่จริงๆ ต้องบอกว่าศึกหนักที่เจอมันคือสิ่งที่เรารู้อยู่แล้วว่าจะต้องเจอ ถามว่าจะถอยไหม ไม่ถอยครับ

 

ที่รู้ว่าจะเจอก็ประมาณหนึ่ง แต่พอเจอจริงๆ เหมือนกับว่าเราเห็นพายุ เห็นฟ้าครึ้มฝน เราก็นึกว่าคงจะผ่านไปได้มั้ง คงเปียกหน่อย แต่เปียกไม่มาก แต่ตอนนี้เข้ามาอาจจะยังไม่ถึงใจกลางของพายุด้วยซ้ำ มันหนักกว่าที่คิดไหม

มันหนักเท่าที่คิด เป็นโจทย์ที่ยาก เป็นโจทย์ที่ท้าทาย แต่มันคือความท้าทายที่เราวิ่งเข้าหาครับ งานนี้เป็นครั้งแรกในชีวิตการทำงานที่ผมทำการบ้านเยอะขนาดนี้ 

 

เยอะขนาดไหน ขนาดไปอยู่ Google หรือ LINE ก็ยังไม่หนักขนาดนี้เลยเหรอ

ยังไม่หนักขนาดนี้ ผมทำการบ้านตั้งแต่ก่อนที่จะเข้ามา พยายามศึกษาและทำความเข้าใจ ตอนมาคุยกับครอบครัวมาลีนนท์หรือทีมผู้บริหาร ผมก็ยังทำการบ้าน ทำพรีเซนเทชันไว้เลยว่าผมจะทำอะไรบ้าง คิดไว้เลยว่าเข้ามาแล้วเราจะแก้โจทย์อย่างไร คือไม่ได้เข้ามาแบบไม่เตรียมตัวครับ เพราะผมรู้ว่ามันเป็นโจทย์ที่ยาก เพราะฉะนั้นก่อนที่จะเข้ามา ไม่อยากใช้คำว่ามั่นใจ แต่ผมต้องเห็นทิศทางว่าเราแก้เกมตรงนี้ได้ ไม่อย่างนั้นไม่กล้าเข้ามาครับ

 

แต่การบ้านมันหนัก เพราะสิ่งที่คุณบี๋เคยทำมาตลอดนั้นเป็นเรื่องของเทคโนโลยีระดับไปข้างหน้า แต่การมาที่ BEC เหมือนถอยหลังมาหลายก้าว มันเป็นเทคโนโลยีที่ต้องปรับแก้ก่อนก้าวไปข้างหน้า หมายความว่าการเตรียมตัวเพื่อวิ่ง (หัวเราะ) มันหนักกว่าวิ่งอยู่ที่เดิม เพราะอยู่ที่เดิมคล้ายๆ กับวิ่งอยู่แล้ว

ใช่ครับ

 

วิ่งช้า วิ่งเร็ว วิ่งทิศทางไหนเป็นเรื่องหนึ่ง แต่นี่เหมือนการเข็นครกขึ้นภูเขาจริงๆ อันนี้ผมจินตนาการนะ เป็นการรวบรวมเอาปัญหาทั้งหลายแหล่ของวงการสื่อ ที่ BEC ยากที่สุดแล้วล่ะ เพราะเคยสำเร็จมาก่อน แล้วอยู่ดีๆ โดน Disruption เกิดขึ้นต่อหน้าต่อตา เป็นทั้งการบริหารของครอบครัว เป็นทั้งวงการที่ถูก Disrupt แถมพฤติกรรมผู้บริโภคก็เปลี่ยน แนวคิดผู้บริหารก็เปลี่ยน ธุรกิจก็เปลี่ยน อย่างอื่นก็เปลี่ยน มันครบถ้วนสมบูรณ์ในแบบที่ผมเรียกว่า Perfect Storm เลยนะ

ถูกต้อง ผมมานั่งคิดว่านี่เป็นอุตสาหกรรมแรกๆ ที่ถูก Disrupt และโดนเต็มๆ ถ้าเปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่นๆ เรื่อง Health ผมว่ากำลังมา Finance และ Banking ก็กำลังมา ยังไม่ได้โดนพายุแบบเต็มๆ แต่ Media โดนเต็มๆ เลยนะครับ

 

ทีนี้กลับมาที่คำถามของคุณสุทธิชัยเรื่องของครอบครัว เราคุยกันค่อนข้างเปิดตั้งแต่จังหวะที่สัมภาษณ์และคุยกัน จริงๆ ผมคิดว่าผมโชคดี เพราะผมเข้ามาในจุดที่ทางครอบครัวเองก็เปิดทางให้ผมนะครับ ตอนนี้ทางพี่น้องก็ขึ้นไปอยู่ในระดับ Executive Committee กับบอร์ด ก็คือผมเป็น President คนแรกที่ไม่เป็นครอบครัว

 

แต่ว่าคุณบี๋ไม่ใช่เป็นคนนอกครอบครัวคนแรกที่เขาให้โอกาสนะ เขาลองมาแล้ว แล้วอาจจะแปลว่ามันไม่เวิร์กก็ได้ จึงต้องมาหาคุณบี๋ คุณบี๋ก็พอจะรู้ว่าก่อนเราเข้ามาก็มีคนที่ไม่ได้อยู่ในครอบครัวลองมาแล้ว ได้ไปคุยกับเขาก่อนหรือเปล่า

ผมก็คุยกับหลายคนนะครับ พยายามรวบรวมหลายมุมมอง รับฟังทุกคน แต่เราประเมินผลเอง เพราะฟังข้างเดียวมันไม่ถูก เราต้องคุยกับทางเจ้าของเพื่อให้เราเห็นทั้งสองมุมมองจริงๆ แล้วสุดท้ายเราต้องเป็นคนตัดสินเองว่าความจริงมันอยู่ตรงไหน มันคือส่วนหนึ่งของความท้าทายที่ผมเตรียมใจไว้อยู่แล้ว ธุรกิจนี้เป็นธุรกิจที่ใหญ่ มันต้องมีทั้งบวกทั้งลบ

 

ผมไม่ใช่คนที่โฟกัสอยู่แค่ ‘ปัญหา’ แต่ผมพยายามดูว่าทิศทางที่เราจะแก้เกมธุรกิจในอุตสาหกรรมนี้มันทำได้จริงไหม และพยายามทุ่มเทพลังของเราไปที่ ‘ทางออก’ มากกว่า

 

ฉะนั้นที่แตกต่างจาก Google และ LINE คืออะไร จุดต่างที่สำคัญที่สุดที่มาอยู่ BEC

รูปแบบของการทำงานครับ โลกใหม่คือมันสร้างขึ้นมาใหม่ โลกเก่าคือสิ่งที่มีอยู่มานาน เราจะปรับตัวอย่างไรให้เหมาะกับพฤติกรรมของผู้บริโภคในสมัยนี้ หลายธุรกิจบอกว่าลูกค้าเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด แต่ในเชิงการปฏิบัติตามความเป็นจริง น้อยมากที่ทำได้ เพราะฉะนั้นอันนี้คือความแตกต่างที่สำคัญที่สุด

 

อีกเรื่องคือวัฒนธรรมองค์กรแตกต่าง สมัยก่อนผมอยู่ที่ LINE พนักงานอายุเฉลี่ยอยู่ที่ 29 ปี เป็นคนรุ่นใหม่วัยมิลเลนเนียล ผมไม่ได้บอกว่าคนรุ่นใหม่หรือคนรุ่นเก่าใครผิดใครถูก แต่วิธีการคิดและวิธีการทำงานมันแตกต่างกัน

 

คนรุ่นใหม่พร้อมรับโจทย์ท้าทาย แต่พออยู่ในธุรกิจดั้งเดิม ผมต้องคิดว่าทำอย่างไรให้คนที่ช่อง 3 เข้าใจสิ่งที่มันเปลี่ยนแปลง ทุกคนอาจเริ่มเข้าใจถึงธุรกิจอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลง แต่เข้าใจลึกซึ้งไหมว่าสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นคืออะไร ผมเคยมีนิยามสมัยอยู่ LINE ผมมักบอกกับลูกน้องว่า “คุณไม่ใช่ลูกค้า”

 

เพราะเรารู้เยอะเกินไป ถ้าคุณอยากเข้าใจลูกค้า ออกไปจากออฟฟิศ ไปคุยกับลูกค้าจริงๆ อันนี้คือสิ่งที่ผมพยายามใช้กับช่อง 3 ด้วยว่าให้คิดว่าสิ่งที่เราผลิต ไม่ว่าจะเป็นละคร ข่าว หรือรายการอะไรต่างๆ คุณรู้ไหมว่าผู้บริโภคเลือกดูหรือไม่ดูเพราะอะไร พวกเขาต้องการอะไร

 

แต่ก่อนนี้ง่าย วัดเรตติ้งจาก AC Nielsen ก็จะรู้เลยว่าลูกค้าของเราต้องการอะไร ตอนนี้มันต้องทำอะไรแตกต่างไปจากเดิมเหรอครับ

ใช่ เพราะเรตติ้งของยูสเซอร์ในวันนี้มันวัดแค่ทีวี ซึ่งทีวีมันเป็นแค่ครึ่งเดียว อีกครึ่งอยู่ในโลกดิจิทัล ถามว่าเราได้คุยกับลูกค้ากลุ่มนี้ไหม ทำไมเขาถึงหนีจากทีวีไปอยู่ในโลกดิจิทัล เขาต้องการอะไร หรือเขาไม่ได้อะไรจากเรา อันนี้คือสิ่งที่เราต้องขุดให้ลึก เมื่อไรที่เราเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภค การแก้ปัญหามันจะง่ายขึ้นเยอะ

 

คุณบี๋ใช้คนที่เคยอยู่มาก่อน เข้าใจทีวีมากกว่า มาทำงานแบบที่ต้องเข้าใจโลกดิจิทัล หรือใช้คนกลุ่มใหม่ไปเลยเพื่อมาทำงานด้านนี้

มันต้องเป็นลูกผสม เพราะถ้าคนเดิมปรับตัวได้ ผมคิดว่าทุกองค์กรที่เป็นองค์กรดั้งเดิมเขาคงปรับตัวกันตั้งนานแล้วใช่ไหมครับ อันนี้คือความยากนะครับ แต่เราต้องมีคนใหม่ที่เข้ามา ไม่ใช่ว่าเปลี่ยนทั้งองค์กร อยู่ดีๆ เปลี่ยนทั้งองค์กรคงเป็นไปไม่ได้ แต่สิ่งที่ต้องเกิดขึ้นก็คือมันต้องเป็นลูกผสมระหว่างคนเก่ากับคนใหม่ และสุดท้ายต้องทำให้เป็นเนื้อผ้าเดียวกันให้ได้ คนใหม่ก็มาเติมเต็มในสิ่งที่คนเดิมอาจยังไม่คุ้นเคย อาจจะยังไม่รู้ แต่ทีนี้ต้องบอกว่าไอ้คนใหม่ก็ไม่รู้ในสิ่งที่คนเก่ารู้ด้วย เพราะฉะนั้นเราต้องไม่คิดว่าคนใหม่จะดีกว่า คนเก่าก็เก่งนะครับ เพราะทำให้ธุรกิจรุ่งเรืองมาถึงขนาดนี้ได้ เขาต้องมีฝีมือ แต่ทำอย่างไรให้ฝีมือที่มีอยู่ตอนนี้มันเหมาะกับทั้งโลกเดิมและโลกใหม่ ตรงนั้นก็ต้องมีกลไกที่มีคนใหม่เข้ามาทำให้มันเกิดขึ้นได้ แล้วผมว่าเมื่อไรที่เราผสมสองทีมนี้ได้ คราวนั้นเราจะวิ่งแล้ว 

 

ในทางปฏิบัติ ทำอย่างไรให้ผสมออกมาเป็นค็อกเทลในส่วนผสมที่เหมาะเจาะ

ในทางปฏิบัติต้องบอกว่าเป็นสิ่งที่พยายามทำอยู่ ยังบอกไม่ได้ว่าสำเร็จหรือไม่สำเร็จ

 

ถ้าคิดเป็นสูตรได้ คนทุกวงการจะแฮปปี้มากเลย เพราะผมไปคุยกับหลายวงการ ทำอย่างไรให้คนเก่ากับคนใหม่ผสมปนเปกันได้ นี่คือปัญหาใหญ่เลยครับ

อย่างแรกที่พยายามไม่ทำก็คือให้เกิดการปะทะ เพราะแรงต้านที่จะเกิดขึ้นทำให้ทุกอย่างช้าลง บางคนบอกว่าฟันธงเปลี่ยนทุกอย่างเลย แต่เราต้องมองที่จุดปลายทาง มีวิธีไหนที่ทำให้เราไปถึงเร็วที่สุด ผมคิดว่าหากเป็นการปะทะกัน ด้วยวัฒนธรรมคนไทยมันจะทำให้เราเดินช้าลง

 

สิ่งที่พยายามทำคือชวนมาคุยก่อนว่าสิ่งที่เราต้องการเปลี่ยนคืออะไร ยกตัวอย่างเรื่องข่าว เราคุยกันว่าวันที่ 1 ตุลาคม จาก 3 ช่องจะเหลือแค่ 1 ช่อง มันต้องเริ่มเห็นความเปลี่ยนแปลง เราพยายามเน้นเรื่องข่าว เพราะเราเคยทำข่าวได้ดี แต่ทำไมอยู่ดีๆ เหมือนเราเสียศูนย์ของเราไป เราพยายามปลุกปั้นข่าวให้มันดีเหมือนเดิมหรือดีกว่าเดิมทั้งบนทีวีและบนโลกออนไลน์

 

ผมอยากให้คนเห็นความเปลี่ยนแปลง จึงมีการเชิญทั้งกองบรรณาธิการและโปรดิวเซอร์เข้ามาร่วมประชุม ความจริงวันนั้นก็เกร็งอยู่ว่าเราจะขอให้เขาเปลี่ยนแปลงแล้วเขาจะรับมากน้อยขนาดไหน สรุปว่าตกใจมาก เพราะพวกเขาเข้าใจและทำการบ้านมาแล้วด้วย เพราะผมกำลังจะเปลี่ยนทุกอย่าง แม้กระทั่งสตูดิโอ พวกเขาก็มีทีมงานไปวัดไซส์ของสตูดิโอมาเรียบร้อยแล้ว ผมแบบ เฮ้ย นี่เพิ่งประชุมครั้งแรก กำลังจะบรีฟอยู่ แต่ทำการบ้านมาแล้ว ผมเห็นอย่างนี้แล้วรู้สึกชื่นใจ

 

แสดงว่าเขาเข้าใจแล้วว่าเขาต้องทำการบ้าน แล้วเขาเตรียมตัวมานำเสนอ

สูตรหนึ่งที่ใช้อยู่คือพยายามหาคนที่ถือว่าเป็น Change Agent ให้ผม ผมเปลี่ยนองค์กรคนเดียวไม่ได้ ทีมใหม่เข้ามา เป็นไปไม่ได้ มันต้องเป็นคนเดิมที่แสดงให้คนอื่นเห็นว่าเขาพร้อมที่จะเปลี่ยนและเขากำลังเปลี่ยน และทำงานกับทีมใหม่ได้ด้วย เขาคือกระบอกเสียงของผม ถ้าเราทำสำเร็จ อันนี้คือกลไกที่สำคัญที่สุด เขาคือทีมที่จะเป็นตัวอย่างว่าคนเดิมเปลี่ยนได้และพร้อมที่จะเปลี่ยน และทำงานกับคนใหม่ได้ อยากได้ทีมอย่างนี้เยอะๆ 

 

มีพอไหม

เริ่มเห็นวี่แวว แต่เปรียบเทียบกับขนาดขององค์กรทั้งหมดก็ยังเป็นทีมเล็กๆ แต่ไม่เป็นไร เริ่มเล็กๆ ดีกว่านะครับ มันจะมีความคล่องตัว แต่ที่สำคัญที่สุดก็คือเราเจอทีมแล้ว คราวนี้ต้องทำให้เห็นว่า เฮ้ย ทำได้ แล้วที่มันจะมีทั้งเสียงต้าน เสียงบวก เสียงลบ ทุกคนจะเริ่มไปในทิศทางเดียวกัน เพราะเห็นมาแล้วว่าเราขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงได้ แม้อาจจะเป็นทีมที่เล็ก 

 

แรงต่อต้านตามวัฒนธรรมมันจะมีลักษณะที่แปลก ก็คือเขาไม่เห็นด้วย เขาต่อต้าน แต่เขาไม่บอก ในที่ประชุมเขาก็จะพยักหน้า เผลอๆ บอกว่าใช่ครับ จะทำค่ะ แต่เมื่อกลับไปที่โต๊ะทำงานเขาจะทำเหมือนเดิมทุกอย่าง เป็นแรงต้านเงียบที่ผมว่ามันท้าทายมากกว่าแรงต้านเปิดเผย ถ้าแรงต้านเปิดเผย อย่างน้อยที่สุดก็ถกกันได้ ทำไมต้องเปลี่ยน ถ้าเปลี่ยนแล้วมันจะดีขึ้นตรงไหน อย่างน้อยที่สุดเราตอบได้ หรืออย่างน้อยเราก็ถกแถลงกันได้ แต่ส่วนใหญ่เท่าที่ดู วัฒนธรรมการทำงานในประเทศไทยก็คือคนที่ต่อต้านเขาไม่บอกเรา ตรงนี้จะทำอย่างไร 

นี่คือเหตุผลที่ผมบอกคุณสุทธิชัยว่าผมพยายามไม่ปะทะ ปะทะเมื่อไรมันคือแรงต้านที่ผมจะไม่เห็น ผมพยายามเก็บแรงต้านหรือความคิดเห็นที่แตกต่างกันให้มันอยู่บนโต๊ะ คุณบอกผมมาเลยว่าคุณไม่เห็นด้วย แน่นอนมันคือความยากไง ในฐานะที่ผมเป็น President อยู่ดีๆ ใครก็ได้จะกล้ามาบอกผมเหรอว่า เฮ้ย คุณบี๋ ผมไม่เห็นด้วย มันไม่ใช่ธรรมชาติของคนไทย เราอยากให้คนเห็นว่าคุณทำได้

 

สิ่งหนึ่งที่เราทำก็คือเริ่มสร้างรูปแบบของ Town Hall ให้เขาเห็นว่าคุณคุยกับเราได้ สุดท้ายมันก็จะมี Q&A คนก็ยังไม่ยอมยกมือถามนะ แต่ก็ให้เขามีโอกาส เขียนใส่กระดาษมา ไม่มีชื่อ คุณถามมาเลย แล้วผมสัญญากับเขาว่าผมจะไม่หลีกเลี่ยง คุณถามอะไรมา ผมจะตอบตรงนั้นเลย ถ้าผมตอบไม่ได้ผมก็จะบอก แต่ให้เขาเห็นว่าเราเป็นคนแบบไหน เราบริหารทีมงานและการทำงานอย่างไรให้เขารู้ว่าคุณถามได้นะ แล้วผมจะตอบ ผมสัญญาอย่างหนึ่งก็คือผมจะตอบทุกคำถามเลย แล้วตอนนี้ก็เริ่มเห็นแล้วว่ามันมีแนวโน้มที่ดี เพราะเริ่มมีจดหมายที่วิ่งเข้ามาหาผม โอเค ยังไม่ระบุชื่อแน่นอน แต่อย่างน้อยคือคนเริ่มส่งมาแล้ว ซึ่งตอนนี้ก็ยังมีการร้องเรียนโน่นนั่นนี่ แต่อย่างน้อยมันคือจุดเริ่มต้นว่าผมเริ่มได้ฟีดแบ็กเข้ามา ถือว่ามาในทางที่บวก แน่นอนว่ามันก็มีสิ่งที่ผมอาจจะไม่เห็นก็ได้ แต่สุดท้ายมันก็วิ่งมาถึงเรา โดยธรรมชาติคือคนเขาก็อยากให้เรารู้นั่นแหละ เพราะฉะนั้นอย่างไรมันก็มาถึง วันนี้ผมก็จะมีทีมงานที่รีบลงไปคุยว่าปัญหานี้มันจริงหรือไม่จริงมากน้อยขนาดไหน เราจะได้รู้ว่าเรื่องนี้เป็นปัญหาที่เราต้องแก้หรือเปล่า

 

ผมคุยกับทีมงาน ณ วันนี้ผมบอกได้เลยว่าผมแก้ทุกอย่างไม่ได้ ผมต้องเลือกว่าจะรบบนสนามไหน เราต้องเลือกให้ถูก ไม่อย่างนั้นชีวิตและเวลาจะจมอยู่กับปัญหา ผมต้องเลือกว่าตรงไหนที่ต้องยอมหลับตาข้างหนึ่งก่อน เดี๋ยวค่อยว่ากันเรื่องนี้ แก้ให้ได้ก่อน แล้วสิ่งที่ผมเลือกแก้คือเรื่องที่จะทำให้คนเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ ที่มันมีผลกับธุรกิจของเรา ที่มันจับต้องได้จริงๆ แต่ไอ้ปัญหาคนนี้ไม่ชอบกับคนนั้นมันก็ทำได้ระดับหนึ่ง แต่มันเป็นเรื่องที่ผมคิดว่าเดี๋ยวขอพักไว้ก่อนนะ อันนี้คือความยากอย่างหนึ่ง ก็คือเราต้องยอมรับว่าเราแก้ปัญหาทุกอย่างไม่ได้ 

 

ปรับปรุงไม่ได้ เป็นคนมีปัญหา ไม่สามารถเดินทางร่วมกับเราได้ ใช้วิธีการเกลี่ยอย่างไร

จริงๆ แล้วทีมที่ลดลงไปช่วงนั้นคือทีมข่าว ซึ่งทีมข่าวมันมีหลายองค์ประกอบ อันที่หนึ่งคือจากรายการข่าวที่อยู่บน 3 ช่อง มันจะเหลือแค่ 1 ช่อง แล้วเราก็ปรับโครงสร้างของข่าว เพราะเราคุยกันว่าเราคงไม่สามารถทำข่าวและทำได้ดีทุกโต๊ะ เดิมเรามี 9 โต๊ะข่าว เฮ้ย เราเลือกเถอะว่าความเป็นช่อง 3 อะไรที่เหมาะกับเรา เราก็คุยกันเลยว่าสิ่งที่เราเลือกคืออะไร เราเลือกข่าวสังคม ข่าวอาชญากรรม และข่าวบันเทิง ข่าวอื่นก็ยังมี แต่ว่าไอ้สิ่งที่เราต้องการสร้างความโดดเด่นก็คือ 3 โต๊ะนี้ ซึ่งจริงๆ แล้วคำว่าโต๊ะไม่มีแล้ว เราทุบโต๊ะหมดเลยนะครับ แล้วให้เป็นทีมเดียวกันที่ทำงานด้วยกัน เพราะฉะนั้นด้วยโครงสร้างใหม่ อันนั้นคือเกณฑ์ที่เราเอามาใช้ในการตัดสินว่าใครที่เหมาะกับโครงสร้างรูปแบบใหม่ กลยุทธ์ที่เรากำลังเดินไป อันนี้คือแก่นหลักๆ เลยในการคำนึงว่าใครอยู่และใครไม่อยู่ถูกไหมครับ อันนี้คือเรื่องหนึ่ง แต่อย่างที่คุณสุทธิชัยบอก สัปดาห์แรกที่ข่าวออกไปก็มีข่าวเรื่องนี้ หน้าผมก็โผล่ไปอยู่ 24 ฉบับ อันหนึ่งที่ผมบอกได้เลยว่าถ้าคุณมีธุรกิจที่ต้องทรานส์ฟอร์ม ใจต้องแข็ง ต้องแข็งแรงนะครับ

 

ใช่ๆ ชีวิตนี้ไม่เคยเจอแบบนี้มาก่อน

เคยเจอบ้าง แต่ไม่หนักขนาดนี้ ผมบอกได้เลยว่าการลดคนไม่ใช่เรื่องที่ใครจะสบายใจหรอก ผมก็ไม่ใช่ ผมไม่ได้มาที่นี่เพื่อมาทำให้คนตกงานหรอก แต่สภาวะของธุรกิจ ของอุตสาหกรรม มันก็บีบบังคับเรานะครับ จะบอกว่ามันช่วยไม่ได้ก็ไม่ใช่ แต่ว่าเป็นทางหนึ่งที่ต้องบอกว่ามันถูกบีบบังคับให้เราต้องเดิน 

 

คุณบี๋ไม่ได้อธิบายเหรอว่าผมไม่ได้มาเพื่อจะให้คนตกงาน ผมมาเพื่อจะกู้ให้คนมีงานทำต่อ 

ก็ถูกครับ เดี๋ยวผมขอเอาคำนี้ไปใช้แล้วกัน (หัวเราะ)

 

ฉะนั้นการทรานส์ฟอร์มครั้งนี้วาดภาพเป้าหมายสุดท้ายปลายทางของ BEC ว่าถ้าเราทำตามแผน มันจะเป็นสื่อยุคดิจิทัลลักษณะไหน เปอร์เซ็นต์ของทีวีจะเหลือเท่าไร เปอร์เซ็นต์ดิจิทัล เปอร์เซ็นต์ที่จะออกมาในโซเชียลมีเดีย OTT ทั้งหลายแหล่มันจะมีหน้าตาเป็นอย่างไรใน 5 ปีจากนี้ 

ขอ 4 ปีได้ไหม ผมวางแผนไว้ถึง 3-4 ปีเนี่ย

 

มีสัญญาอีกกี่ปีครับ

สัญญาอยู่ไปเรื่อยๆ ตราบใดที่ทำได้ดีนะ

 

หน้าตาตรงนั้น 4 ปีแล้ว BEC จะเป็นอย่างไร

วิสัยทัศน์ที่เรามีคือวันนี้เราต้องเลิกมองว่าช่อง 3 คือธุรกิจทีวี อันนี้คือเรื่องแรกเลย ช่อง 3 ต้องกลายเป็นคอนเทนต์แพลตฟอร์ม ผมวิเคราะห์ตั้งแต่ก่อนเข้ามาแล้ว ผมมองว่าช่องทางมันคือแค่ช่องทาง แต่สิ่งที่ช่อง 3 มีดีคือ Asset ของช่อง 3  ได้แก่ ละคร ถูกไหมครับ ละครผลิตมาตั้ง 49 ปี ละครที่ดังๆ ในประเทศไทยมาจากช่อง 3 ทีมผู้ผลิตอันดับต้นๆ ต้องบอกว่าระดับผู้นำของประเทศไทยก็อยู่กับช่อง 3 เป็นฝีมือที่ทุกคนยอมรับหมดเลย

 

ถ้าวันนี้เราไปดูดาราและศิลปินในประเทศไทยที่ดังๆ ก็อยู่ที่ช่อง 3 เพราะฉะนั้นเราจะเห็นว่าพื้นฐานที่เรามียังเป็นพื้นฐานที่แข็งแรง แต่ต้องมองพื้นฐานกลับกัน คือต้องเปลี่ยนไปมองพื้นฐานว่าเราคือทีวี เราต้องมองพื้นฐานว่าคอนเทนต์ โปรดิวเซอร์ อาร์ทิสต์ เหล่านี้คือพื้นฐานที่แท้จริงของเรา และตรงนี้เรายังแข็งแรงอยู่ นั่นคือเหตุผลที่ผมยอมที่จะมา เพราะผมก็บอกว่า เฮ้ย พื้นฐานของช่อง 3 ที่จริงแล้วแสงสว่างมันอยู่ตรงนี้นะ ทีนี้ถามว่าการที่เราจะกลายเป็นคอนเทนต์เอ็นเตอร์เทนเมนต์แพลตฟอร์มใน 3-4 ปี ความหมายคืออะไร อันแรกก็คือเราทิ้งทีวีไม่ได้ และตั้งแต่สมัยผมอยู่ Google หรือ LINE ผมเชื่อมาตลอดว่าทีวีในประเทศไทยไม่หาย ทั้งๆ ที่ผมทำทั้ง YouTube ทั้ง LINE TV มาก่อนนะครับ ที่จริงเราก็เป็น…

 

เป็นตัว Disrupt เขาล่ะ

เป็นตัว Disrupt เขานะครับ แต่เพราะว่าเราอยู่ในวงการนั้นเราก็เลยเห็น มันกลับมาที่พฤติกรรมผู้บริโภค ผมพูดมาเสมอเลยว่าผู้บริโภคคนไทย เนื้อหาที่เราบริโภคอยู่ทุกๆ วัน 90% เป็นภาษาไทย เกือบ 90% มาจากทีวี โดยเฉพาะละคร เพราะฉะนั้นเราเห็นแล้วว่าคอนเทนต์มาจากแหล่งทีวีนั่นแหละ เลยบอกว่ามันยังอยู่ได้ แต่สิ่งที่อยู่ไม่ได้บนทีวีคือรูปแบบการสร้างรายได้แบบเดิม เพราะสิ่งที่เราขายคืออะไร เราขายนาทีโฆษณา เราขายมาทุกช่องทีวี เราขายทีวีโฆษณามากี่สิบปีแล้ว อันนี้คือสิ่งที่ต้องเปลี่ยน เพราะว่าลูกค้า แบรนด์ เอเจนซี เขาก็อยากเห็นอะไรใหม่ๆ โดยนิสัยของนักการตลาดเขาอยากเห็นอะไรใหม่ๆ อยากเล่นอะไรใหม่ๆ แต่นาทีโฆษณามันไม่ใหม่ มันไม่ใช่แล้ว เพราะฉะนั้นรูปแบบการสร้างรายได้ของเรา นั่นคือสิ่งหนึ่งที่กำลังจะเปลี่ยนจาก Old Media กลายเป็น New Media อันนี้คือโจทย์ของทีวี แล้วก็เรื่องของรายการ เราต้องเข้าใจให้ได้ว่าวันนี้ผู้บริโภคหรือผู้ชมทีวีเขาอยากเห็นอะไรจากเรา เขาอยากเห็นอะไรใหม่ๆ เช่นเดียวกัน ซึ่งอันนี้คือสิ่งที่เราต้องตอบสนองผู้ชมของเรา อันนี้จะเป็นอยู่บนธุรกิจทีวี แน่นอนเราต้องสร้างธุรกิจออนไลน์ของเราด้วย สิ่งที่เรากำลังทำก็คือเรากำลังแตะ Reposition ตัว Mello Mello คือ OTT ของช่อง 3 นะครับ ซึ่งบอกว่าเดี๋ยวเรากำลังจะปรับรูปแบบของ Mello ขอเวลานิดหนึ่ง เดี๋ยวจะเห็นนะครับ อันที่สองก็คือเราต้องจับมือกับพาร์ตเนอร์ที่เป็น OTT อย่าง YouTube หรือ LINE TV รวมทั้งเจ้าใหม่ๆ ที่กำลังเข้ามาในตลาดประเทศไทย ต้องเห็นภาพอย่างนี้ว่าตลาดประเทศไทยเป็นตลาดวิดีโอที่อันดับ 5 หรืออันดับ 6 ของโลกเลยนะครับ เป็นตลาดที่ใหญ่มาก เพราะฉะนั้นคุณสุทธิชัยจึงเห็นว่าวันนี้มันมีคนที่เข้ามาในประเทศไทยเยอะขึ้นเรื่อยๆ 

 

ใช่

การแข็งขันดุเดือด อันนี้คือจะให้เห็นภาพว่าการ Disruption บนทีวีก็คือการแข่งขันกับช่องทีวีจำนวนเยอะขึ้น แถมเรามาเจอ OTT ด้วย เพราะฉะนั้นมันจะเจอทั้งสองด้านเลย เราแข่งกันเอง แล้วก็มีคู่แข่งใหม่เข้ามาด้วย 

 

คู่แข่งเราจะมาจากต่างประเทศด้วย

และมาจากต่างประเทศด้วย

 

และคอนเทนต์เขาก็จะลงทุนได้ไม่น้อยไปกว่าเรา เราไม่ได้มีเงินมากกว่าเขา เราจะต้องเจออย่าง Netflix เราจะทำอย่างไร แล้วนอกจากใน Netflix เราก็ยังเจอคู่แข่งที่ตามมาต่างๆ เราสู้เขาไหวไหม ทั้งเรื่องเงินทอง ทั้งเรื่องทาเลนต์ ทั้งเรื่องการมองอนาคตที่ชัดเจนกว่า

จริงๆ แล้วต้องบอกว่านั่นคือโอกาสของเรา จริงๆ แล้วสัปดาห์นี้เราเพิ่งประกาศข่าวที่เราร่วมมือกับ Netflix ใช่ไหมครับ มี บุพเพสันนิวาส กับ ทองเอก หมอยา ท่าโฉลง ที่จะฉายทั่วเอเชียผ่าน Netflix นะครับ นี่คือครั้งแรกของเรากับ Netflix เพราะฉะนั้นจะเห็นแล้วว่าเราเริ่มจับมือกับพาร์ตเนอร์คนละขั้วกับเรา ที่เป็นสปีชีส์ที่แตกต่างจากเรา ก่อนหน้านี้เมื่อประมาณสัก 2-3 สัปดาห์ที่แล้วเราก็ประกาศเช่นเดียวกันว่าเราไปบุกตลาดต่างประเทศ เพราะฉะนั้นถ้ากลับมาที่ขุมของ OTT ผมพยายามจับให้เขาเป็นพันธมิตรของเรามากกว่า คือผมไม่ได้อยากไปแข่งกับเขาตรงๆ อันนี้ผมกล้าบอกว่าน่าจะแพ้

 

มันมีหลายมือ ต้องคิดหนัก เพราะว่า…

เราต้องจับมือกับเขาให้ได้

 

แต่มันต้องปรับวิธีคิดเลยนะ เพราะถ้ามองอย่าง BEC เดิม ช่อง 3 เดิม เราเป็นทั้งโอเปอเรเตอร์และทั้งสร้างคอนเทนต์ เราคุมได้ตลอดทุกขั้นตอนของการผลิต การออกอากาศ และการสร้างรายได้ แต่ถ้าเราคบกับ Netflix บทบาทของเราเป็นคนทำคอนเทนต์อย่างเดียวเลย ฉะนั้นอำนาจต่อรองของเราก็จะเปลี่ยนไปใช่ไหมครับ

แต่วันนี้ถ้าดูเทรนด์ของโลก ซึ่งมันคือเสน่ห์ของ Disruption ทุกอย่างมันเปลี่ยนเร็วมากนะครับ แม้แต่โลก OTT ผมบอกได้เลยว่าผู้แพ้ผู้ชนะก็ยังไม่ชัดเจนนะครับ และผมกล้าพูดว่าใน 2-3 ปีนี้ คุณจะเห็นเจ้า OTT ที่เริ่มหายไปด้วย เพราะฉะนั้นไม่ใช่ว่า OTT เหนือกว่าทีวีนะ OTT เองวันนี้เขาก็แข่งค่อนข้างรุนแรง แต่สิ่งหนึ่งที่เรากำลังเห็นคืออะไร แม้แต่ยักษ์ของโลกเดิมอย่าง Disney ผมมักจะยกตัวอย่างของ Disney เพราะเป็นการขับเคลื่อนที่เริ่มเห็นว่ามันมีความเปลี่ยนแปลง เขาก็มาจากโลก Traditional แต่วันดีคืนดีเขาลุกขึ้นมาบอกว่าไม่เอาแล้ว ผมจะเข้าไปสู้ด้วย สิ่งที่เกิดขึ้นคืออะไร คอนเทนต์มาจากใครครับ มาจาก Disney

 

เขามีของที่สั่งสมในสต๊อกมโหฬาร มหาศาล

ใช่ แล้วสิ่งที่เขาควรทำคืออะไร คอนเทนต์เดิมอยู่บนแพลตฟอร์ม OTT เขาเลยบอกว่าผมจะดึงกลับมาและจะสร้างแพลตฟอร์มของตัวเอง สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือแพลตฟอร์มเดิมที่มีคอนเทนต์ของ Disney ก็เริ่มเป๋นิดหนึ่งใช่ไหมครับ

 

ใช่ Netflix ก็เจอแล้วว่าเขามาเล่นเองแล้วนะ Disney ก็ออกมาเองนะ ถูกกว่าคุณนะ แล้วก็มีพาร์ตเนอร์ที่เข้มแข็งกว่าคุณด้วยนะ

เพราะฉะนั้นจะเห็นว่าวันนี้ของโลกออนไลน์มันมีผู้ผลิตคอนเทนต์กับแพลตฟอร์มนะครับ ผมไม่ได้บอกว่าใครเหนือกว่ากัน แต่สุดท้ายคอนเทนต์มันเป็นสิ่งที่ทุกคนต้องการ เพราะฉะนั้นคนที่จะถือไพ่เหนือกว่าหรือถือไพ่ที่ดีคือคนที่ผลิตเนื้อหาอย่างเรา

 

โอกาสมันมหาศาล แต่เรากำลังสู้ในเกมระดับโลก ฉะนั้นทาเลนต์ก็ดี สคริปต์ก็ดี คอนเซปต์เรื่องของละครก็ดี BEC สู้เขาได้ไหม เมื่อสักครู่พูดถึงภาษาไทยใช่ไหม แล้วต้องมองตลาดโลกที่เป็นภาษาอังกฤษ ภาษาจีน ภาษาญี่ปุ่น เราจะสู้ตรงนั้นได้อย่างไร เพราะเมื่อก่อนนี้เราสู้แค่เวทีเล็กๆ ของเรา ตอนนี้มันเปิดกว้างแล้ว 

แต่เราโชคดีตรงที่ว่า แยกเป็นสองส่วนนะครับ แยกประเทศไทยกับต่างประเทศ ประเทศไทยเป็นประเทศหนึ่งที่ผมคิดว่าเราโชคดีตรงที่ว่าคนไทย 90% ยังเน้นเนื้อหาที่เป็นไทยแล้วมาจากทีวี เพราะฉะนั้นไม่ใช่อยู่ๆ เอาคอนเทนต์ฮอลลีวูดมาแล้วคนจะเปลี่ยนพฤติกรรมหรือคนจะไม่ดูเลย ไม่ใช่ ประเทศอื่นเป็นไปได้ โดยเฉพาะประเทศที่พูดภาษาอังกฤษ อันนั้นลำบากแน่นอน ถ้าผมอยู่ประเทศนั้น ผมไม่รับงานนี้แน่นอน ผมกล้าพูดเลย

 

สิงคโปร์ ฟิลิปปินส์ ที่วัฒนธรรมทางตะวันตกเข้ามาอยู่ในสายเลือดเขาเนี่ยนะ

อันนั้นนะ คุณมีคลังคอนเทนต์ที่มหาศาล เพราะมาจากทั่วโลก แต่ตอนบอกเนื้อหาต้องเป็นภาษาไทย มันต้องประเทศไทย ซึ่งจุดนี้เป็นจุดที่เราโชคดีนะครับในด้านกำลังการผลิต

 

แสดงว่าคุณบี๋ไม่กลัวพฤติกรรมคนไทยจะเปลี่ยนไปเสพคอนเทนต์ต่างชาติมากขึ้นเหรอ

ก็คงมีบ้าง แต่ตั้งแต่ผมอยู่ YouTube Thai และ LINE TV จนมาถึงจุดนี้ ผมเห็นพฤติกรรมอันนี้มาตลอด 8 ปีที่ผมอยู่ในวงการ

 

แต่อย่าประมาทมาก มันอาจจะเปลี่ยนได้เหมือนกัน (หัวเราะ)

ไม่ประมาท แต่ว่า ณ จุดนี้ผมเห็นได้เลยว่าเรายังเน้นเนื้อหาที่ถูกจริตกับคนไทยนะครับ ถามว่าคอนเทนต์ต่างประเทศที่เป็นภาษาอังกฤษอย่าง Game of Thrones หรืออะไรต่ออะไร คนไทยดูไหม ดู แต่มันคือส่วนน้อยมาก นี่คือเหตุผลที่ทำไมตอน Netflix คุยกับเรา เขาไม่ได้ขอให้เราผลิตคอนเทนต์สำหรับคนต่างประเทศ เขาบอกว่าผมต้องการคอนเทนต์เดิมของคุณนั่นแหละ

 

เอาผู้ชมคนไทยก่อน

คนไทยก่อน นั่นล่ะคือสิ่งที่ผมต้องการ และนั่นคือสิ่งที่ผมไม่มี ถึงบอกว่าตรงนี้เราถือไพ่ที่บวกอยู่ ถ้าไปดูตลาดต่างประเทศ จริงๆ แล้วต้องบอกว่าสิ่งที่เรากำลังทำกับ Netflix คือไปบุกถึง 20 กว่าประเทศนะครับ คือประเทศในทวีปเอเชียทั้งหมดเลย สิ่งที่ประเทศเพื่อนบ้านหรือประเทศในทวีปเอเชียทั้งหมดต้องการ เขาไม่ได้ต้องการให้เราผลิตหนังสไตล์ฮอลลีวูด เขาต้องการของเรานั่นแหละ สิ่งที่วันนี้ไปดังที่จีนคืออะไร ก็คือละครไทยในรูปแบบไทย เขาต้องการดูแบบนั้น

 

จริงๆ แล้วเรากำลังเริ่มปั้นธุรกิจใหม่ ธุรกิจออนไลน์ก็ถือว่าเป็นธุรกิจใหม่ ธุรกิจต่างประเทศก็เป็นอีกธุรกิจใหม่ ทำอย่างไรให้ธุรกิจพวกนี้ขึ้นมาแล้วแข็งแกร่งให้เร็วที่สุด เพราะเราต้องการสร้างแหล่งรายได้ใหม่ บริการในรูปแบบใหม่ที่ไม่ได้พึ่งแค่เงินโฆษณาอย่างเดียว 

 

คือการขายลิขสิทธิ์ 

การขายลิขสิทธิ์ด้วย สร้างธุรกิจใหม่ด้วยครับ เช่น เรื่อง IP เรื่องศิลปิน เราก็พยายามสร้าง Business Model ใหม่ เมื่อกี้กลับมาที่เรื่องของการผลิต จริงๆ แล้ววันนี้เราก็มีพันธมิตรที่วิ่งเข้ามาหาเราเพราะอยากทำ เราเรียกว่า Co-Production นะครับ เขาอยากจะจ้างเราผลิต หรือเขาอยากจะร่วมทุนผลิตกับเรา เพราะฉะนั้นเราจะเห็นแล้วว่า Business Model มันเปลี่ยนแปลงเช่นเดียวกัน และจะบอกว่าการแข่งขันระหว่าง OTT กลายเป็นข้อดีสำหรับเรา เพราะวันนี้ถูก OTT ผู้บริการวิดีโอออนไลน์เขาจะแตกต่างกันได้อย่างไร มันอยู่ที่คอนเทนต์ 

 

ถูกต้อง มีอะไรที่คนอื่นไม่มี 

การลงทุนของเขาคือเป็นการสร้างคอนเทนต์ที่เขามีอยู่คนเดียว มันไม่ใช่แค่ Netflix ที่วันนี้สร้างออริจินัลคอนเทนต์ LINE TV ก็สร้างเหมือนกัน เจ้าอื่นๆ ทุกคนก็กำลังสร้าง เพราะเขาต้องการอะไรที่เขามีอยู่คนเดียว และคาดหวังว่าตรงนี้จะเป็นสิ่งที่ดึงลูกค้าเข้ามา เขาก็เลยเข้ามาคุยกับช่องผู้ผลิตที่จะสร้างคอนเทนต์ให้เขา ผมคิดว่าผู้ผลิตเนื้อหาจะอยู่ในโพสิชันที่ดี ถ้าสามารถวางไพ่ให้ดี 

 

แล้ว 4 ปีจากนี้ไปที่มอง นับจากเงินลงทุนแล้วกัน ระหว่างทีวีดั้งเดิมกับ OTT การสร้างคอนเทนต์ตามแผนที่วางเอาไว้เนี่ย เปอร์เซ็นต์จะหนักไปทางด้านสร้างคอนเทนต์ที่ไม่สนใจแพลตฟอร์มเดิมคือทีวี 75-25 ได้ไหมครับ 

โอ้ ผมอยากให้มันไปมากกว่านั้นด้วยซ้ำ

 

เหรอ 80-20? 

คือผมอยากให้สัดส่วนเปอร์เซ็นต์ ขอเน้นนะครับว่าเปอร์เซ็นต์ ไม่ใช่รายได้ คือถ้าเป็นไปได้ก็ต้องคงรายได้ของทีวีให้ได้ แต่ในแง่ของเปอร์เซ็นต์คือมันจะต้องลดลง เพราะอะไร เพราะธุรกิจอื่นจะต้องโตขึ้น ถ้าอย่างนั้นเราจะสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนเพราะอะไร เพราะว่าเราจะสร้างพอร์ต เหมือนพอร์ตหุ้นครับ ผมไม่ได้ถือหุ้นแค่ตัวเดียวแล้ว แต่ผมจะต้องถือหุ้นสัก 3-4 ตัว ถ้าให้สวยที่สุดนะ ทุกหุ้นคือ 20% 

 

ใช่ กระจายความเสี่ยง

กระจายความเสี่ยง และตรงไหนที่มีโอกาส ผมอัดเร่งตรงนั้นขึ้นไปเป็น 30-40% ได้ แต่ถ้าอย่างนี้มันกระจายความเสี่ยงนะครับ เมื่อไรที่เอียงไปทางด้านใดด้านหนึ่ง คือ Disruption มันมาเร็วอยู่แล้ว ถ้าเมื่อไรที่มีธุรกิจใหม่กลายเป็น 80% เดี๋ยวก็มีคนมา Disrupt ตรงนั้นอยู่ดี แต่ถ้าผมมีพื้นฐานที่ดี 20% จะรู้เลยว่าโอกาสอยู่ตรงไหน บางช่วงก็อาจจะดีดขึ้นมาก็ได้ แต่ผมสามารถอัดคันเร่งของทุกตัวได้หมด

 

สิ่งที่คุณบี๋ทำเพื่อที่จะ Re-invent BEC ไม่เคยมีสูตรที่ไหนด้วยนะ ประเทศไทยเราก็ยังไม่เคยเห็นว่ามีใครที่ทำอย่างนี้มาก่อน ต่างประเทศก็ไม่ได้มีตัวอย่างที่จะเหมือนกันเป๊ะ ฉะนั้นคุณบี๋กำลังจะบอกกับบอร์ดผู้ถือหุ้นของ BEC และเจ้าของว่าสิ่งที่ผมจะมาทำเนี่ย ไม่เคยมีใครทำมาก่อนนะครับ แล้วถ้าผมทำสำเร็จ มันก็เป็นเพราะ 1 2 3 ถ้าไม่สำเร็จมันก็เพราะ 1 2 3 เนี่ย เขายอมรับได้ไหม

ยอมรับได้ครับ คิดว่านะ (หัวเราะ) คุณสุทธิชัยพูดถูกอย่างหนึ่งก็คือไอ้กลยุทธ์ที่ผมวางไว้ เอาจริงๆ จนเราลงมือทำแล้วก็ไม่รู้หรอกว่าสำเร็จหรือไม่สำเร็จ แล้วผมก็ทำใจไว้เช่นเดียวกันว่ามันก็มีบางอย่างที่คงพลาดนะครับ ก็ต้องยอมรับว่าบางอย่างมันก็อาจจะพลาดได้ 

 

แน่นอน แล้วต้องคาดหวังไว้ว่าจะพลาดด้วยใช่ไหมครับ

ใช่ครับ แต่ทีนี้ถ้าพลาด หนึ่งคือต้องเข้าใจก่อนว่ามันเกิดขึ้นได้ แต่คำถามคือเราจะปรับตัวจากตรงนี้อย่างไร แต่นั่นคือเหตุผลที่ตอนที่วางกลยุทธ์ผมไม่ได้วางไว้แค่ตัวเดียวหรอก ทั้งหมดมี 6 ตัวที่วางไว้ ใน 6 ตัวนี้ ถ้าทำได้สักครึ่งหนึ่งหรือทำได้ดีจริงๆ ผมจะดีใจมากเลย 

 

เอาแค่ 50% ที่เราวางไว้นี่ก็ถือว่าสำเร็จ

ผมว่าทำได้ถ้า 50% มากกว่านั้นก็ดีกว่าที่คิดนะครับ

 

ฉะนั้นที่บอกว่าพยายามกระโดดออกมาให้เร็วที่สุด วางขั้นตอนไว้อย่างไรครับว่าจากนี้ไปอีก 1-2 ปี เราจะเห็นคนดูทีวีที่เราวางเอาไว้น้อยลงอย่างไร แล้วมันจะต้องแปรสภาพมาเป็นรายได้ด้านอื่นอย่างไร 

คือกลยุทธ์ที่ผมวางไว้ ผมพยายามสร้าง ผมไม่ได้มองว่าธุรกิจของเราต้องเทไปโลกดิจิทัลทั้งหมด เพราะผมมีความเชื่อว่าทีวียังอยู่ แต่ทีวีในรูปแบบเดิมอาจจะต้องเปลี่ยนแปลง และสิ่งที่เราพยายามทำก็คือทำอย่างไรให้โลกออฟไลน์กับออนไลน์มันเจอกันได้ และพยายามสร้างลูกเล่นที่ทำอย่างไรให้ทีวีมันไม่ใช่แค่การดูเฉยๆ มันต้องเพิ่มความสนุกให้กับทีวี อันนี้คือสิ่งที่กำลังทำงานกันอยู่ ยังเล่าได้ไม่หมด เพราะบางอย่างก็ยังไม่รู้ว่าทำได้หรือไม่ได้ อันนี้คือสิ่งที่เราพยายามคิด แต่ผมฝากข้อสังเกตอย่างหนึ่ง คุณสุทธิชัยสังเกตไหมครับว่าทั้ง Apple ทั้ง Google ทำอะไรครับ ทำ Apple TV ทำ Android TV มันเป็นข้อหนึ่งที่น่าคิดนะ ถ้าใครที่คิดว่าทีวีกำลังตาย ถามว่ายักษ์ใหญ่ของโลกวงการเทคโนโลยีกลับมาทุ่มเทกับจอทีวีทำไม อันนี้คือข้อหนึ่งที่น่าคิด ผมถึงบอกว่าทีวี ณ วันนี้กับทีวีในอนาคตรูปแบบมันจะเปลี่ยน แต่จอมันไม่ได้หายไปไหน จอทีวีอนาคตอาจจะไม่ใช่ต้องดูตรงเวลาก็ได้นะครับ ก็เป็นไปได้ เราไม่รู้นะครับว่าใครเป็นคนกำหนดว่าทีวีมันต้องตรงเวลา อย่างน้อยก็มี กสทช. (หัวเราะ)

 

ของ กสทช. ต้องมีผังรายการ ต้องอนุมัติผังรายการ

ในอนาคตอาจจะเป็นไปได้ไหมว่าการดูทีวีมันไม่เหมือนเดิม ซึ่งผมคิดว่ามันก็มีโอกาส ดังนั้น Apple TV และ Android TV ไม่เข้ามาเล่นหรอก

 

Apple TV และ Android TV เขาคาดหวังว่ามันจะสามารถเชื่อมต่อกับ OTT ด้วย ดูเมื่อไรก็ได้ ดูย้อนหลังก็ได้ ใช่ไหมครับ

จริงๆ แล้วมันก็เชื่อมทั้ง OTT และทีวีด้วย มันจะเป็นรูปแบบ

 

ใช่ แต่มันคล่องตัวใช่ไหม มันอยู่ที่ผู้บริโภคแล้วที่จะตัดสินได้ แต่ว่าทีวีเมืองไทยมันมีกฎกติกาที่จะต้องทำตามตรงนี้ที่จะเป็นอุปสรรคสำหรับการที่จะทรานส์ฟอร์ม 

ผมว่าทางที่ผู้วางกฎกติกาก็จะเข้าใจมากขึ้นนะครับว่า Disruption มันโดนกับเราเต็มๆ ไม่อย่างนั้นคงไม่ออกกฎให้เราสามารถคืนช่องได้ เพราะเข้าใจก็เลยเปิดกฎช่องว่างตรงนี้ให้เรา และผมคิดว่าอุตสาหกรรมทีวีในอนาคต แน่นอนเราเป็นคู่แข่งกัน แต่มีในบางจุดที่ผมคิดว่าเราต้องทำงานด้วยกัน เพราะว่าถ้าตายคือตายหมู่ ไม่ใช่ตายแค่คนเดียว มันคือตายทั้งอุตสาหกรรม มันไม่ใช่แค่ตายไม่กี่ช่องหรอกนะครับ เพราะฉะนั้นเราต้องทำงานด้วยกัน ในฐานะที่เราอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ต้องวางกฎกติกาที่มันแฟร์กับทุกคนด้วย เพราะต้องยอมรับอย่างหนึ่งก็คือวันนี้เราอยู่ในโลกของ Disruption สิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นคืออะไร เราไม่สามารถคุมกฎกติกากับทุกคนได้ โดยเฉพาะกับเจ้าที่มาจากต่างประเทศ ที่จริงๆ แล้วกฎกติกามันนำมาใช้กับเขาไม่ได้เลย ถูกไหมครับ เพราะฉะนั้นการที่เราจะแข่งกับเขาได้ เราก็ต้องมีความคล่องตัวที่ไม่แพ้เขา ถึงบอกว่าในภาพของอุตสาหกรรมมันเป็นภาพที่สำคัญนะครับ

 

ความเปลี่ยนแปลงในหน้าจอทีวีและใน OTT ก็คือแต่ก่อนทีวีเองเชื่อว่าถ้าเอาละครเรื่องนี้ออก เอาเกมโชว์อันนี้ออกจะติดตลาด รับรองว่าคนจะวิ่งมาหาโฆษณา แต่ประสบการณ์ที่ผ่านมา 1-2 ปี เราจะเห็นว่าซีซันนี้ออกมา ละครเรื่องนี้เวิร์ก ก็คิดว่าถ้าเราทำแบบนี้ในซีซันหน้ามันก็น่าจะเวิร์ก แต่มันไม่แน่นอนแล้ว ความไม่แน่นอนตรงนี้บริหารอย่างไรครับ 

คือมันกลับมาที่ประเด็นเดียวก็คืออยู่ที่พฤติกรรมผู้บริโภค ผมอยากจะขออนุญาตชี้แจงนิดหนึ่งว่า Disruption ของวงการทีวี OTT คือส่วนหนึ่งนะครับ ส่วนหนึ่งที่ทำให้พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลง แต่สิ่งที่มากกว่านั้นที่ทำให้พฤติกรรมของอุตสาหกรรมมา Disrupt วงการทีวีคืออะไร ก็คือต้องบอกว่าวันนี้อุตสาหกรรมเรามีจำนวนช่องที่เยอะ เพราะฉะนั้นหมายความว่าแค่เรากันเองก็แข่งกันที่จะดึงเวลาของคนดูไป เพราะฉะนั้นวันนี้มันไม่ใช่แค่เราคนเดียวนะครับที่ผลิตละครหรือคอนเทนต์ข่าว มันคือ 15 ช่องบวกกับ OTT เพราะฉะนั้นทุกคนแข่งกันดึงเวลาของเราไป ซึ่งก็ต้องยอมรับอย่างหนึ่งคือเวลาของคนจะ Disrupt ยังไงมันก็มีอยู่แค่ 24 ชั่วโมง เพราะฉะนั้นมันแย่งได้แค่นี้

 

และถูกซ้ำเติมโดยการที่มีโทรศัพท์มือถือเข้ามาแย่งเวลาที่จะดู ทีวีช่องต่างๆ ก็แย่งกันอยู่แล้ว แต่มือถือก็มีคอนเทนต์อื่นๆ ที่มาดึงความสนใจ ดึงเวลาของคนดูไปด้วย 

เพราะฉะนั้นถึงบอกว่าต้องเข้าใจภาพตรงนี้ให้ถูกว่าอุตสาหกรรมทีวีแค่เรากันเองก็แข่งกันดุเดือดแล้ว ถึงตรงนี้ต้องบอกว่าสำหรับผมเป็นปัจจัยที่ใหญ่ที่สุด แต่ทีนี้กลับมาที่ประเด็นว่าแล้วไอ้สิ่งที่เราเคยทำล่ะ ลองสังเกตดู วันนี้ถ้าใครทำรายการแบบหนึ่งสำเร็จก็จะก๊อบปี้กันอีก 10 ช่องเลย

 

นี่คือปัญหาที่ตามมา 

นั่นคือปัญหาที่รายการหรือฟอร์แมตแบบนี้มันจะอยู่ได้ไม่นาน เพราะว่าทุกคนทำกันหมด แล้วโดยธรรมชาติคนก็จะขี้เบื่อเร็วขึ้นอีก ถูกไหมครับ

 

ใช่

เพราะฉะนั้นถึงบอกว่าเราหยุดไม่ได้ เราอยู่กับความสำเร็จแบบดั้งเดิมไม่ได้ อันนี้สำเร็จ ถ้าอย่างนั้นลองทำซีซันที่ 2 ก็ได้ ทำรูปแบบเดิมก็ได้ แต่ต้องมีก๊อกสองไว้ด้วยว่าต้องคิดไอเดียใหม่ๆ ห้ามไปพนันกับความสำเร็จแบบเดิม

 

ไปเดิมพันกับอันนี้อย่างเดียวเลยไม่ได้แล้ว 

สิ่งหนึ่งที่ผมพูดอยู่เสมอคือเราต้องทำในสิ่งที่เราไม่เคยทำ ถ้าทำสิ่งเดิมเมื่อไร มันก็อาจจะได้ แต่ก็มีโอกาสสูงที่จะไม่ได้ โดยเฉพาะในยุคนี้ เราต้องทำในสิ่งที่เราไม่เคยทำ 

 

ซึ่งแปลว่าต้องมีความสามารถในการสร้างสรรค์สูงมาก ต้องทำสิ่งที่เราไม่เคยทำ ฉะนั้นลูกทีมก็จะมาถามคุณบี๋ว่าเรารู้นะว่าต้องเปลี่ยน เรารู้นะว่าต้องทำในสิ่งที่เราไม่เคยทำ แต่เราต้องทำอย่างไร 

(หัวเราะ)

มีตัวอย่างให้เราดูไหม 

อันนี้คือความยาก 

 

ถูกใช่ไหม

เห็นด้วยครับ ก็อย่างที่ผมบอก ต้องทำเป็นตัวอย่างให้เขาเห็น สร้างความมั่นใจให้ทีมงานเห็น ให้เชื่อในตัวเองว่าคุณทำได้ อย่าให้ความหวังของเราต้องไปอยู่กับคนข้างนอก ผมไม่ต้องการให้ความหวังของเราอยู่กับคนข้างนอก ผมต้องการให้ความหวังของเราอยู่กับคนที่เรามีอยู่ ผมให้คนของเราเป็นตัวขับเคลื่อนองค์กรให้ได้ ทีนี้ถามว่าทำอย่างไร ก็คล้ายๆ ทีมข่าวที่ผมเล่าให้ฟังเมื่อกี้ก็เป็นตัวอย่างหนึ่ง รูปแบบของรายการก็ต้องลองด้วย เราก็ต้องคุยกับคนของเราเอง กับผู้จัดที่เป็นพันธมิตรของเรา และลองคิดรูปแบบรายการใหม่ ลองดูว่าวันนี้เทรนด์ในประเทศไทย เทรนด์ในโลก สิ่งที่ผู้บริโภคกำลังสนใจอยู่ มันมีไอเดียให้เราผลิตรูปแบบรายการเนื้อหาในแบบใหม่ไหม และต้องทดลอง แน่นอนว่ามันก็จะมีทั้งสำเร็จและพลาดนะครับ แต่ถ้าไม่ลองก็จะไม่รู้ 

 

ถ้าบอกว่าจะให้คนข้างในเป็นคนทำก่อน ความสามารถในการครีเอตสิ่งใหม่ๆ มันมีพอไหม เพราะคุณบี๋ก็จะเห็นว่าทำไมคนนั้นเขาทำอย่างนี้ได้ ต่างประเทศเขาทำอย่างนี้ได้ ทำไมของเราทำไม่ได้ ถ้าเราจะอาศัยเฉพาะ Pool ของทาเลนต์หรือเฉพาะคนที่เรามีอยู่มันไม่พอ แต่เราก็ไม่กล้าไปบอกเขา เดี๋ยวเขาจะรู้สึกเสียใจ ทำไมต้องเอาคนนอกมาบริหาร เพราะ Disruption มันจะมาเจอปัญหาเรื่องทาเลนต์ว่าเราจะบริหารอย่างไรด้วยใช่ไหมครับ 

ตรงนี้วิธีการที่ผมทำก็คือพยายามเปิดโอกาส สมมติว่าเราจะทำรายการใหม่ แทนที่ผมจะวิ่งหาผู้จัดที่เป็นผู้จัดใหม่ ผมต้องเปิดให้ผู้จัดปัจจุบันก่อน ซึ่งจริงๆ แล้วผมเจอกับผู้จัดของช่อง 3 มาหมดแล้ว เขาเองก็รู้ตัวว่ารูปแบบเดิมๆ ความสำเร็จแบบเดิมมันอยู่ไม่ได้แล้ว แต่เขาเองก็อยากทำอะไรที่ใหม่ ผมบอกว่าถ้าคุณอยากทำอะไรใหม่ก็ลองคุยกันเลย อันนั้นผมเปิดทางให้เขา ผมไม่ได้บอกว่าคนเดิมทำไม่ได้แล้วผมไปเอาคนใหม่ ถ้าคนเดิมบอกว่าทำได้ ผมเปิดโอกาสให้เลย อันนี้ยิ่งเข้าทางผมเลย คุณอยากทำ ผมให้คุณทำ คุณทำสำเร็จ คราวนี้ทุกคนจะมาหมดเลยนะครับ เพราะฉะนั้นอันนี้คือวิธีการที่บริหาร

 

แล้วมันเกิดแรงกระตุ้นพอที่จะให้คนเดิมบอกว่า เฮ้ย เราทำแบบเก่าไม่ได้แล้วล่ะ เราต้องคิดแบบใหม่ แล้วการคิดแบบใหม่เราก็ไม่รู้จะทำสำเร็จไหม ไปหาคุณบี๋ดีกว่า คุณบี๋บอกว่าทำเลย แต่คุณบี๋ก็ต้องมีเงื่อนไขใช่ไหมว่าจะต้องเสร็จภายในกี่เดือน ต้องพิสูจน์อย่างไร ระหว่างนั้นคุณบี๋จะลองไปให้คนข้างนอกมาทำแข่งไหม 

ผมไม่ได้เรียกว่าแข่ง ผมเรียกว่ามาเสริมก็แล้วกันนะครับ แล้วผมว่าผมสามารถสร้างพื้นที่ให้ทุกคนอยู่ได้โดยที่ไม่ได้มาแย่งชิงอะไรกัน เพราะว่าวันนี้สิ่งที่เราต้องการปรับคือต้องการกำลังในการคิด ในการผลิตที่เยอะกว่าปัจจุบันด้วยซ้ำ เพราะฉะนั้นผมคิดว่ามันมีพอให้ทุกคนอยู่ได้กันหมดนะครับ

 

แต่มันมีทางที่ดันขึ้นอย่างนี้ หรือไม่ก็อย่างนี้นะ

(หัวเราะ) ก็ด้วยครับ

 

ก็เตรียมเผื่อไว้เหมือนกันว่ามันจะรวมได้อย่างนั้น ในการบริหาร Disruption เนี่ย แบรนด์เก่ามีความหมายแค่ไหน ช่อง 3 ดัง คนรู้จัก คนไทยถ้าดูละครต้องดูช่อง 3 สมัยหนึ่งถ้าดูข่าวก็ต้องมีช่อง 3 แบรนด์เก่ามันมีประโยชน์แค่ไหนในการทรานส์ฟอร์มองค์กร BEC

มันมีประโยชน์ เพราะอย่างที่คุณสุทธิชัยเพิ่งพูดคือคนรู้จักเราอยู่แล้ว เราเป็นแบรนด์ที่เข้มแข็งและคนไทยคุ้นเคยกันหมด วันนี้สิ่งที่เราต้องทำก็คือรีเฟรชตัวเองให้ภาพเราดูเร็วและทันสมัย เพราะว่าความน่าเชื่อถือเรามีอยู่แล้ว แต่สิ่งที่เราจะขาด ณ วันนี้คือทำอย่างไรให้ภาพเราดูทันสมัยกับยุค ณ วันนี้ เพราะฉะนั้นอันนี้ก็คืออีกการบ้านหนึ่งที่เรากำลังทำ ถ้าเราทำได้ก็เท่ากับว่าคนเดิมที่รักเราอยู่ก็ยังอยู่กับเรา และคนใหม่ที่อาจจะไม่ได้คุ้นเคยกับเราก็สามารถดึงได้ด้วยนะครับ

 

ตอนนี้สำหรับตลาดภายใน แต่สำหรับต่างประเทศเขาไม่รู้จักหรอก BEC ช่อง 3 อะไรเนี่ย เขาก็ดูจากเนื้อหาจริงๆ วัดจากว่าเขาชอบหรือไม่ชอบ ตรงนั้นจะสร้าง Brand Awareness ใหม่อย่างไร แล้วเราเรียกตัวเองว่าอย่างไร บอกว่านี่เป็นบริษัทผลิตละครที่ดีที่สุดของประเทศไทย มีทีวีด้วย แต่ในขณะเดียวกันเรากำลังจะสร้างคอนเทนต์ใหม่ที่ไม่เกี่ยวอะไรกับช่องทีวีเลย ทำอย่างไรให้ต่างชาติเห็น Branding ใหม่ของ BEC

เอาจริงๆ มันไม่ได้ยากขนาดนั้น เพราะก่อนหน้านี้เราไม่เคย เราเพิ่งมาเน้นตลาดต่างประเทศ สิ่งที่ต้องทำก็คือให้เขาเห็นเรา ให้เขารู้จักเรา เพราะฉะนั้นเราแค่ต้องออกจากตลาดบ้านเรา เพราะวันนี้แน่นอนก็คือคนที่ผลิตเนื้อหาในโลกนี้มีเยอะแยะมากมายนะครับ เพราะฉะนั้นมันคือหน้าที่ของผมกับทีมงานที่เราไป Build Brand Awareness ในเวทีที่ผู้ผลิตคอนเทนต์กับผู้ผลิตคอนเทนต์เจอกัน คนจะได้รู้จักเรานะครับ ซึ่งตอนนี้ก็เริ่มทำ ผมก็จะไปบรรยายในเวทีต่างประเทศให้คนรู้จักว่าช่อง 3 คือใคร แต่สุดท้ายสิ่งที่เขาจะดูว่าดีหรือไม่ดี มันก็จะกลับมาที่การซื้อเนื้อหาว่าเขาดูจากอะไร เขาดูว่าผู้ผลิตคือใครนะครับ มีประวัติอย่างไรบ้าง ผลิตมากี่เรื่อง แต่ละเรื่องประสบความสำเร็จมากน้อยขนาดไหน ซึ่งตรงนั้นก็จะกลับไปดูที่ทีวีเรตติ้ง เขาก็จะดูว่าผู้กำกับคือใคร นักแสดงคือใคร เนื้อหาเป็นอย่างไร ซึ่งข้อดีก็คือพวกนี้เป็นสิ่งที่เราได้เปรียบ เพราะเรากลับไปดูว่าผู้ผลิตของเราเป็นมืออันดับต้นของประเทศไทย เรตติ้งแต่ละเรื่องของเราก็คืออันดับต้นๆ ดาราศิลปินตรงนั้นเราก็ได้เปรียบอีก เพราะฉะนั้นตอนดูเขาก็จะเห็นว่าถ้าดูจากตัวเลข เนื้อหาเราจะค่อนข้างได้เปรียบ แล้วยิ่งเราอยู่ในวงการนี้มานาน มันก็น่าเชื่อถือ เพราะการที่เขาจะซื้อคอนเทนต์ เขาซื้อทีหนึ่งก็ต้องมั่นใจว่าสิ่งที่เขาซื้อมันมีคุณภาพหรือเปล่า เราอยู่ในธุรกิจมา 49 ปี มันก็คือความน่าไว้วางใจ เราจะได้เปรียบถ้าเปรียบเทียบกับคนที่ผลิตมาแค่ 4-5 ปี 

 

Disruption นี้ก็จะกระทบถึงตัวทาเลนต์ของผู้แสดง ของศิลปินด้วย ศิลปินละครก็เริ่มบอกว่าฉันไปสร้างของฉันเองก็ได้นี่ เพราะว่า Netflix ก็มาคุยกับฉันโดยตรง ทำไมฉันต้องผ่าน BEC ล่ะ 

ต้องบอกว่าวงการเพลงกับวงการทีวียังมีความแตกต่าง ด้วย Disruption ที่เจอมา ช่องทางวันนี้มันมีความหลากหลาย และคุณสามารถดังจากช่องทางไหนก็ได้ แต่ถ้าความเป็นดาราและศิลปินที่อยู่บนพื้นฐานของเนื้อหาละคร ต้องยอมรับว่าทีวียังเป็นช่องทางการตลาดที่ดีที่สุดที่จะสร้างชื่อเสียงให้กับดาราและศิลปิน เราก็จะเห็นว่าถ้ามีละครเรื่องไหนที่ดังปุ๊บ โอ้โห งานพรีเซนเตอร์เข้ามาทันทีเลย เพราะฉะนั้นตรงนี้เป็นจุดหนึ่งที่ดาราและศิลปินก็ยังเป็นจุดที่เขายังอยู่กับเราอยู่ เพราะว่าเราสร้างโอกาส เราเป็นแพลตฟอร์มที่สร้างและปั้นดาราศิลปินขึ้นมาใหม่ แต่ในเวลาเดียวกันอย่างที่ผมเรียนเมื่อกี้ ผมไม่ได้อยู่กับความสำเร็จแบบเดิม สิ่งที่ผมพยายามสร้างวันนี้ ผมพยายามสร้างรูปแบบบริการและ Business Model ใหม่กับศิลปินของเราที่จะสร้างโอกาสที่เราจะทำอะไรใหม่ๆ 

 

เราต้องเปลี่ยนวิธีการเหมือนกัน แต่ก่อนนี้จะมาสังกัดเรา ห้ามไปอยู่กับช่องไหน ห้ามแสดงละครกับคนอื่น ต่อไปนี้เราก็ต้องยืดหยุ่นมากขึ้น

จริงๆ แล้วผมก็ยังพยายามคงเรื่องสังกัดอยู่ มันเป็นจุดหนึ่งที่เรายังได้เปรียบอยู่ ถ้าเราทำได้ก็ดี เพราะถือว่าเป็น Asset ที่เราจะได้เปรียบที่คนอื่นไม่มีนะครับ แต่สิ่งที่ผมมองว่าต้องทำให้กับดาราและศิลปินของเราคือทำอย่างไรที่เราจะสร้างโอกาสในรูปแบบใหม่นอกเหนือจากละคร อันนี้คือสิ่งที่เราสร้างอยู่ ซึ่งถ้าเราสร้างสำเร็จ สิ่งที่เราจะได้มี 2 จุด คือเราจะได้คอนเทนต์ และเขาจะได้โอกาส

 

สรุปว่าท้าทายมากตั้งแต่เข้ามาได้ 5 เดือนกว่านี้

ใช่ครับ 

 

ยังไม่ตื่นขึ้นมาในเช้าวันไหนแล้วบอกว่าคิดผิดหรือเปล่าเนี่ย อยู่ที่เดิมสบายกว่าเยอะเลย เขาก็เตือนเราแล้ว ทำไมเราถึงดื้อ เคยคิดอย่างนี้ไหม   

ไม่มีคำว่าคิดผิด แต่ยอมรับว่าก็มีบางจุดที่เรารู้สึกเครียด เพราะว่าผมเป็นคนที่ทำอะไรก็อยากทำให้ดีที่สุดนะครับ แล้วมันมีจุดให้แก้เยอะ เพราะฉะนั้นทุกวันก็พยายามเตือนตัวเองว่า เฮ้ย สงครามนี้เราจะชนะได้ เราต้องเลือกสนามรบให้ถูก ถ้าเราไปรบทุกสนาม เราจะเป็นคนที่ตายก่อน เราจะเหนื่อยตายก่อน อันนี้คือสิ่งหนึ่งที่ผมเตือนตัวเอง ผมก็พยายามเตือนกับทีมด้วย 5 เดือนเอง มันคงไม่สามารถพลิกธุรกิจไปทีเดียว มันก็เป็นเรื่องที่ใช้เวลา เพราะฉะนั้นวันนี้เราต้องเลือกให้ถูกว่าเรื่องอะไรที่สำคัญที่สุด แต่มันเป็นเรื่องยากตอนเราอยู่กับมันทุกๆ วัน มันก็คันไม้คันมือว่าตรงนี้เดี๋ยวก็ต้องไปทำแล้ว เพราะฉะนั้นอันนี้เป็นคำเตือนกับตัวเองมากกว่านะครับ แต่ก็งานใหญ่

 

---

 

Credits

 

The Host สุทธิชัย หยุ่น

The Guest อริยะ พนมยงค์

Show Producers อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค, ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Episode Editor อสุมิ สุกี้คาวา

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Marketing & Coordinator อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

Webmaster จินตนา ประชุมพันธ์