×

“ประสบการณ์ 33 ปี ใช้ในอนาคตได้แค่ 10%” ชฎาทิพ สยามพิวรรธน์ กับการรับมือยุคดิจิทัล

27.10.2019
  • LOADING...

“ในธุรกิจค้าปลีก เมื่อใดที่คิดว่าเราดีที่สุดหรือเก่งที่สุด เมื่อนั้นเราแพ้”

 

คำยืนยันจาก ชฎาทิพ จูตระกูล แม่ทัพใหญ่แห่งเครือสยามพิวรรธน์ เธอตอกย้ำแน่ชัดว่า สยามพิวรรธน์กำลังอยู่ท่ามกลางกระแสคลื่นดิสรัปชันที่เต็มไปด้วยความรวดเร็วและการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะยุคที่ลูกค้าสามารถช้อปปิ้งออนไลน์ได้สะดวกแค่ปลายนิ้ว

 

การเดินเกมต่อจากนี้ของสยามพิวรรธน์จะเป็นอย่างไร คนไทยจะเลิกเดินห้างสรรพสินค้าจริงไหม ความท้าทายที่ธุรกิจค้าปลีกต้องเผชิญคืออะไร เป้าหมายใหญ่ต่อจากนี้มีเรื่องใดรออยู่บ้าง

 

สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ ชฎาทิพ จูตระกูล กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด ในรายการ THE ALPHA

 


 

รับชม THE ALPHA: Era of Digital Transformation EP.6 ในรูปแบบวิดีโอสัมภาษณ์

 

 

ไม่ได้เจอกันนานเลยนะครับ ต่างคนต่างยุ่ง ไปทำอะไรต่อมิอะไรที่สนุกสนานท้าทาย 

แป๋มเองก็หายไปอยู่ฝั่งธนฯ คุมไซต์ก่อสร้างอยู่ 3 ปีแล้วค่ะ ปีที่แล้วยังไม่เจอใครเลย (หัวเราะ) 

 

คือมุดศีรษะเพื่อทำให้มันเสร็จให้ได้

จริงๆ มันไม่น่าเสร็จ ตอนใกล้เปิด รู้สึกว่ามีคนพนันกันทั้งเมือง พวกเขาคิดว่า

 

“เปิดไม่ได้หรอกวันที่ 9 พฤศจิกายน” แต่อันนี้ต้องเรียนว่า เป็นความร่วมแรงร่วมใจของคนทั้งหมดที่ทำโครงการนี้ รวมถึงบรรดาร้านค้าและผู้ประกอบการแถวนั้น เขาช่วยทำให้มันเปิดทัน

 

คุณชฎาทิพทรานส์ฟอร์มธุรกิจค้าปลีกของประเทศไทย ทำมาอยู่ในวงการนี้ไม่ต่ำกว่า 33 ปี

ใช่ค่ะ พูดแล้วรู้อายุ (หัวเราะ)

 

33 ปีนี่คือประสบการณ์ที่หายากยิ่ง แต่ว่าวันก่อน คุณชฎาทิพให้สัมภาษณ์ว่า 5 ปีจากนี้ไปจะยิ่งน่าตื่นเต้น และตื่นเต้นที่สุดในชีวิต ไม่ว่าจะเป็นเรื่องค้าปลีกหรือเรื่องอสังหาริมทรัพย์ก็ตาม ทำไม 5 ปีข้างหน้า มันตื่นเต้นกว่า 33 ปีที่ผ่านมา

ตื่นเต้นกว่า เพราะว่าประสบการณ์ที่ได้มาใน 33 ปีที่แล้ว คงนำไปใช้ในอนาคตได้ประมาณ 10% 

 

ประโยคนี้มีความหมายมากเลย เพราะถ้าคุณฟังไม่ดี คนอาจบอกว่า อย่างนั้นฉันจะเรียนไปทำไม ทำงานไปทำไม ในเมื่อประสบการณ์ในอดีต มันใช้ได้แค่ 10% ของอนาคต แต่คุณแป๋มกำลังจะบอกว่า เพราะ Digital Transformation มันทำให้ประสบการณ์เก่าๆ ไม่สามารถยืนยันว่าจะใช้ได้ และความสำเร็จที่ทำมา 30 กว่าปี ไม่ได้รับรองว่าจะสำเร็จในอนาคต ใช่ไหมครับ

ถูกต้องเลยค่ะ จริงๆ อันดับแรก เราอยู่ในธุรกิจค้าปลีก เมื่อใดที่คิดว่าเราดีที่สุดหรือเก่งที่สุด เมื่อนั้นเราแพ้ค่ะ อันนี้มันเป็นมานานแล้ว เพราะว่าค้าปลีกคือการตอบโจทย์การใช้ชีวิตของคน เราไม่ได้คิดว่า เราเป็นศูนย์การค้าที่ขายของนะคะ แต่เราคิดว่าเราเป็นเหมือนบ้านที่สองของลูกค้า และต้องเป็นสถานที่ที่ให้ความสุข เพราะฉะนั้นสยามพิวรรธน์ คิดไม่เหมือนคนอื่นมานานแล้ว ดังนั้นสิ่งที่เราผ่านมา 33 ปี ก็คือยุคสมัยของผู้บริโภคแบบหนึ่ง พอมาเป็น Globalization เมื่อสักประมาณ 10 ปีก่อน ทุกอย่างมันเริ่มเปลี่ยน แต่ตอนนี้ด้วยเทคโนโลยีและออนไลน์ มันสามารถเกิดปรากฏการณ์ใหม่ได้ตลอดเวลา แล้วผู้บริโภคเปลี่ยนทุกวัน

 

สมัยก่อนเราอาจจะคาดเดาได้นะ เมื่อเป็นเทรนด์ ว่าในปีหน้าหรือ 3 ปี คนจะเป็นอย่างไร แต่ว่าวันนี้ แค่ตื่นเช้ามา ก็ไม่ใช่เมื่อวานแล้ว ต้องยอมรับตรงนี้

 

ตรงนี้สำหรับนักบริหารอย่างคุณแป๋ม ผ่านความสำเร็จมาแล้ว ถ้าคนส่วนใหญ่เขาบอกว่า เปลี่ยนก็เฉยๆ เพราะยังไงฉันก็รู้ว่าฉันต้องแก้ปัญหาอย่างไร ทำไมวันนี้ความมั่นใจอย่างนั้นมันหายไปเหรอ เจอกับเทคโนโลยีที่มันมากระทบ ทุกๆ อาชีพก็ว่าได้

อันนี้ไม่ใช่สูญเสียความมั่นใจนะคะ แต่ต้องปรับทัศนคติ จริงๆ สยามพิวรรธน์ปรับตั้งแต่ตัวซีอีโอลงไปทุกคนเลย เนื่องจากความเปลี่ยนแปลงมันเกิดขึ้นบ่อยและเร็วมาก เพราะฉะนั้นเราไม่ควรยึดติดอยู่กับอะไร ความสำเร็จ 33 ปีก็ต้องเรียนว่า แป๋มไม่ได้สำเร็จแบบปกตินะคะ เพราะว่าสยามพิวรรธน์ เป็น Blue Ocean Strategy

 

Blue Ocean เลยนะ ต้องออกไปไกลเลยนะ

ทำในสิ่งที่คนอื่นไม่ทำ นั่นคือโจทย์ของเรา สิ่งที่เราทำเป็นเรื่องคุณภาพ เพราะฉะนั้นเราไม่ทำเยอะ แต่เราทำในสิ่งที่คนอื่นยังไม่ได้คิดหรือยังไม่ได้ทำ เรายอมเป็นคนรับความเสี่ยงนั้น เพื่อส่งต่อประสบการณ์ใหม่ให้กับลูกค้า นั่นคือนโยบายของบริษัทนี้มาตลอด เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราทำหลายอย่าง เราพลิกเกม แต่ในการที่เป็น Be The First มันก็มีความเสี่ยงตรงที่ว่า เราอาจจะผิดหรือเราอาจจะถูก เพราะฉะนั้นแป๋มเรียนว่าทุกอย่างที่มาเห็นกันในวันนี้ มาจากบทเรียนอันมีค่า ทำผิดพลาดมาเยอะ เสียเงินไปเยอะ แล้วตอนนี้ทุกคนก็บอกว่าเรากำลังเจอ Digital Disruption แต่ในความเป็นจริง สยามพิวรรธน์เจอมากกว่านั้น คุณสุทธิชัยก็ทราบว่าเราเจอ Disruption หลายรูปแบบ เราอยู่ในสยามกับสยามเซ็นเตอร์ 45 ปีแล้วนะคะ เพราะฉะนั้นทุกยุคทุกสมัย IMF ปฏิวัติรัฐประหารก็มาเรื่อยๆ ถือว่าย่านสยามเป็นสุดยอดประสบการณ์แล้ว เพราะฉะนั้นถือว่าเป็นความโชคดีของเรา ที่ได้เหมือนกับเรียนวิทยายุทธพวกนี้ ดังนั้น Disruption ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต สำหรับพวกเราไม่ได้กลัว แต่เราต้องปรับทัศนคติที่เปิดใจ และข้อสำคัญคือ คนในองค์กรเราทุกคน ต้องปรับเปลี่ยนตัวเองได้อย่างรวดเร็ว

 

คือต่างประเทศเขาเจอมาละ ค้าปลีกใหญ่แค่ไหน Sears ที่ดังที่สุดร้อยกว่าปี วันดีคืนดีก็บอกไม่ไหวแล้ว เพราะว่าปรับตัวไม่ทัน พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน แต่ว่าคนที่ทำธุรกิจด้านนี้ อย่างน้อยที่สุด สูตรเก่ามันต้องใช้ได้บ้าง แต่เขาก็เจอว่ามันไม่ไหว ดังนั้นมันไม่ใช่แค่เรื่อง Disruption ทางเศรษฐกิจธรรมดา หรือค่าเงิน หรือการเมืองเท่านั้น แต่พายุลูกใหม่ มันจะเร็ว แรง และไม่รู้ว่ามันจะนำพาเราไปสู่ที่ไหน อยู่ดีๆ คนก็ไม่จำเป็นต้องเดินมาซื้อของที่ห้าง อยู่ดีๆ คนก็ใช้มือถือกดซื้อของได้ 

จริงค่ะ

 

ใช่ไหมครับ ดังนั้น เราถูก Disrupt อย่างนี้ เฮ้ย ของที่เคยคิดว่าคนไทยต้องมาบ้านเรา มาที่ร้านเรา ทำให้มันสวยหรูต่างๆ นานา แต่วันดีคืนดีเขาบอก มันไม่ต้องมาดูก็ได้ จริงไหม

อันนี้เป็นเรื่องจริงนะคะ เพราะว่า E-Commerce ออนไลน์ทุกอย่าง ทำให้ลูกค้าได้รับความสะดวกสบายในการที่จะจับจ่ายใช้สอยซื้อของนะคะ นั่งอยู่แป๊บเดียวก็เสียเงินได้ (หัวเราะ) ซึ่งอันนี้เป็นเรื่องที่ดีมาก นั่นคือจริงๆ ในวงการ Retail เราไม่ต้องคิดว่าเป็นออนไลน์ออฟไลน์ แต่มันก็คือการกระตุ้นที่ทำให้เกิดกำลังซื้อได้

 

เหมือนว่าคุณซื้อ เราชอบ คุณจะซื้อแบบไหนไม่ว่า

ใช่ จะซื้อแบบไหนไม่เป็นไร ขอให้ใช้เงินแล้วเศรษฐกิจประเทศชาติจะได้ดีขึ้น แต่ทีนี้ประเด็นในเรื่องของ Disruption ครั้งนี้ มันมีอยู่ที่ว่า ถ้าเราจะไปข้างหน้า เราเป็นสถานที่ศูนย์การค้า ก็คิดง่ายๆ ค่ะ เราก็เลิกขายของ แต่เราขายประสบการณ์ 

 

พูดง่ายนะ แต่ทำไม่ง่ายนะครับ ไม่ใช่ทุกคนทำได้นะ เลิกขายของเราขายประสบการณ์ มันก็ฟังดูดี แต่ว่าไม่ใช่ทุกคนเข้าใจจริงหรือทำได้จริง

จริงค่ะ คือมันเป็นเรื่องของจิตวิทยานะคะ ต้องเรียนตรงๆ ว่าเราเห็นเรื่องนี้มา 10 ปีแล้ว คือพอมันเริ่มมี Globalization ปุ๊บ 10-12 ปี เพราะฉะนั้นเมื่อ 7 ปีก่อน สยามพิวรรธน์ก็คือทำ Transformation ตัวเองนะคะ ซึ่งเราก็ Launch Core Value ออกมาใหม่ ซึ่งจริงๆ สอดคล้องกับการที่เราเป็นผู้นำนวัตกรรมทางด้านความคิด แล้วเราก็คิดว่าเราเป็นส่วนที่อยากจะขับเคลื่อน Creative Economy นั่นคือ 7 ปีก่อนยังไม่มีคำนี้นะ


แต่ว่าเราเป็นอย่างงั้น เพราะว่าทุกอย่างที่เกิดขึ้นในย่านสยามมันเป็นไทยสร้างสรรค์

 

ไทยสร้างสรรค์

ค่ะ มันไม่เคยซ้ำแบบกับที่อื่น สิ่งที่เราทำอยู่ ไม่ว่าจะอยู่ในสยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี่หรือสยามพารากอน มันไม่ได้เป็นที่ที่คนมาช้อปปิ้งค่ะ แต่เป็นที่ที่คนมาเรียนรู้ มาอัปเดต อัปเทรนด์ มาสนุก และมาใช้ Quality Time ร่วมกัน นั่นคือความเป็นจริงที่เราทำมาตลอดหลาย 10 ปีนะคะ แต่มันจะเข้มข้นขึ้น อย่างที่เรียนก็คือว่าเลิกขายของ

 

เลิกขายของ

แต่ขายประสบการณ์ แล้วแทนที่เราจะเรียกลูกค้าว่าคุณลูกค้า เราก็ต้องทำให้เขาเป็นเพื่อน แต่ท้ายที่สุด เราต้องเป็นคนเสนอประสบการณ์แรก หมายถึงว่าอะไรก็ตามที่คนไม่เคยประสบ เราต้องทำก่อนคนอื่นนะคะ ดังนั้นเราก็ได้ปรับ Core Value ของบริษัทให้สอดคล้องกับ Strategy ที่ว่าเราจะเป็นคนแรกที่ทำ เราจะไม่ลอกเลียนแบบใคร เราก็มี Core Value อยู่หลายประการ ซึ่งอาจจะฟังแล้วดูน่าตกใจ อันดับแรก 7 ปีก่อนคือ Understanding คือใน 7 ปีก่อนเรายังไม่มี Big Data Management นะคะ AI อะไรไม่มีใครพูดถึง แต่เราคิดว่าการที่เราจะเปลี่ยนสถานะของลูกค้ามาเป็นเพื่อน เราต้องเข้าใจเขา เพราะฉะนั้นไอ้ความเข้าใจ ในการเริ่มเก็บข้อมูล หรือรู้จักลูกค้า 7 ปีก่อน พนักงานเราทุกคนต้องมีความเข้าใจในงานที่ตัวเองทำ ว่าคุณเสิร์ฟใคร แล้วคนที่รับบริการคุณ มันไม่ใช่มีแค่ลูกค้าที่เดินมาซื้อของ แต่ร้านค้าที่อยู่กับเรา เพราะเขาคือคนที่ทำให้เรารอด เราต้องเติบโตไปพร้อมกับเขา เราต้องเข้าใจเขา ว่าทำยังไงเราถึงจะเป็นส่วนหนึ่งซึ่งทำให้เขาอยู่ได้ขายดี ประสบความสำเร็จในระยะยาว นั่นคือข้อแรกนะคะ ข้อที่ 2 Core Value ของเราคือ Visionary คำนี้มันไม่ใช่อยู่ดีๆ จะเกิดขึ้นกับคนทุกคนนะ แต่ว่าแป๋มสามารถทำให้ รปภ. ของแป๋มเป็น Visionary ได้

 

รปภ. เนี่ยเหรอ เป็น Regionally 

ใช่ค่ะ คือตั้งแต่ 7 ปีก่อนเราสร้างสิ่งซึ่งเรียกว่า Knowledge Hub 

 

ศูนย์ความรู้

ศูนย์ความรู้ของเรานะคะ มันมาจาก 2 ทาง External กับ Internal นะคะ External ก็คือว่าเรามีหน่วยงานซึ่งทำเรื่องนี้โดยเฉพาะ และก็เรามี Networking จากต่างประเทศ ที่จะบอกว่าอะไรคือเทรนด์ของโลก 3 ปีก่อนเกิดขึ้นที่อเมริกา เดี๋ยวมันต้องมา เพราะฉะนั้นหน่วยที่เป็น Knowledge Hub เขาจะเอาทุกอย่างเข้ามาใส่เป็นองค์ความรู้ ตั้งแต่แผนยุทธศาสตร์ชาติไทยนะคะ ไม่ว่าใครจะออกนโยบายอะไรมา ซึ่งจริงๆ มันไม่ได้ตรงกับเรื่องค้าปลีก แต่มันคือผลกระทบ มันคือความรู้ มันคือสิ่งซึ่งอย่างน้อยก็เป็น Indication ว่าประเทศชาติจะเดินไปทางไหน เพราะฉะนั้น Knowledge Hub ที่มาจาก External Information ประกอบกับเราเป็นสมาชิกของ Research Company ทั่วโลก เราก็เอามาใส่แล้วทำให้เป็นภาษาไทย ลูกน้องอ่านกันง่ายๆ แล้วทุกคนสามารถ Access เข้าไปใน Knowledge Hub อันนี้ได้ เพราะฉะนั้นคนของเราจะไม่ได้รู้เฉพาะสิ่งที่เราทำ แต่รู้ว่าคนทั้งโลกเขาทำอะไรแล้ว Successful

 

รปภ. ก็จะต้องรู้ว่ายุทธศาสตร์ 20 ปีคืออะไร

ถูกต้องค่ะ คือถ้าใครที่เป็นคนขวนขวายอยากจะมีความรู้นะคะ ทุกคนเข้าไปรู้ได้ฟรี แล้วจริงๆ ต้องเรียนว่า รปภ. ของเรา อันที่จริงคือคนแรกที่ลูกค้าเจอ

 

ถูกต้อง

เป็น First Touch Point เป็นคนที่มีคุณค่าต่อองค์กรมากนะคะ มันไม่ใช่ว่าใครจะมาเจอ กว่าจะมาเจอพวกเรา อย่างแป๋มเองก็ไม่ได้เจอลูกค้า แต่แป๋มพยายามเดินในศูนย์การค้า แล้วลูกค้ามีอะไรไม่พอใจ เขาเดินเข้ามาว่าได้ อันนั้นเป็น First Hand Information นะคะ แต่ว่าคนในองค์กรสามารถมี Knowledge Hub อันนี้แล้วนะคะ

 

คือ Visionary ข้อ 2 

ใช่ค่ะ แล้วก็ในขณะเดียวกันนะคะ เราเองมีตัวที่เรียกว่า องค์ความรู้ของเรา ในการบริหารจัดการการค้าปลีก การทำ Facility Management ซึ่งเราทำมาก่อนใคร เพราะเรามีศูนย์การค้าอันแรกในประเทศไทย คือสยามเซ็นเตอร์ก็ 45 ปี แทนที่ความรู้จะไปอยู่กับผู้บริหารนะคะ ความรู้ของทุกคนจะถูกจัดทำเป็นสยามพิวรรธน์ อคาเดมี ซึ่งสยามพิวรรธน์ อคาเดมี เราสอนกันเอง

 

เป็นโรงเรียนสอนกันเอง โรงเรียนภายใน

ใช่ค่ะ แต่ในขณะเดียวกัน เราไปทำหลักสูตรปริญญาโทกับคณะสถาปัตย์ ที่จุฬาฯ กับมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ องค์ความรู้ทั้งหมดเราสอนเป็นคลาสให้

 

กระจายออกไป

ใช่ เพื่อที่ว่าถ้าใครอยากจะทำศูนย์การค้า จะได้รู้ว่าต้องคิดอีกทีนะคะ มันไม่ง่าย มันยากมาก

 

ให้มาแข่งได้ ต้อนรับเลย ให้มาแข่งกันเลย

ให้ความรู้ไปเลย สิ่งแบบนี้ค่ะ เพราะฉะนั้นอันนี้คือเรื่องของการมีคุณสมบัติเป็น Visionary ในตัวเอง แล้วก็ส่งเสริมให้พนักงานทุกคนต้องคิดอะไรใหม่ 3 อย่าง ในหน่วยงานของคุณ คุณคิดว่าจะปรับปรุงอะไร ไม่ปรับปรุงอะไร หรือทำอะไรให้มันดีขึ้นได้กว่าเดิม ทุกคนมีสิทธิ์ที่จะคิด Think out of the box แล้วบอกมา คือมีโอกาส ตัวต่อไปก็คือเรื่องของ Daring นะคะ Daring ของเราคือกล้าคิดใหญ่ กล้าทำใหม่ เพราะว่า Strategy ของเราคือทำไม่เหมือนคนอื่น เพราะฉะนั้นคนในองค์กรของเราจะได้ทดลองถูกทดลองผิด ก็จะมี Small Success Small Failure

 

แล้วเราจะไม่ลงโทษคนที่ Fail ใช่ไหม

ไม่ค่ะ ถ้าไม่ใช่ผิดระเบียบวินัยนะคะ (หัวเราะ) นั่นก็อีกเรื่องหนึ่ง แต่ในความคิดมันไม่มีคำว่าผิดหรือถูก เพราะฉะนั้นต้องส่งเสริมให้คนทุกคน ตั้งแต่คนตัวเล็กๆ ในองค์กรจนถึงผู้ใหญ่ แล้วผู้ใหญ่ก็ต้องเปิดใจฟังนะคะ อันนี้คือ Daring แล้วเราเองก็ต้อง Daring แบบเป็น Calculated List คือเราไม่สามารถเอาเงินของผู้ถือหุ้นมาทำอะไรซึ่งแปลกแต่เจ๊ง อันนี้คือไม่ได้นะคะ เพราะมีกรอบของเขาอยู่นะคะ

 

คือเสี่ยงได้แต่เสี่ยงอย่างมียุทธศาสตร์

ใช่ค่ะ ซึ่ง Core Value มันอาจจะขัดแย้งกับ 2 อันแรก คือ Trustworthy คำนี้สำคัญนะคะ เพราะว่าสยามพิวรรธน์ นโยบายในการทำธุรกิจของเรา คือทำเพื่อไม่ใช่แสวงหากำไรนะคะ ตัวนั้นเป็นตัวที่ยังไงก็ต้องทำอยู่แล้ว แต่อีกอันหนึ่งที่เรา Believe กว่าก็คือ เราอยากมี Long Term Relationship อันนี้เป็น Philosophy ของบริษัทตั้งแต่แรกว่าสองตัวนี้เท่ากัน ถ้ารวยแล้วไม่ได้เพื่อน เราไม่ทำนะคะ แล้วเราอยู่เพื่อทำให้ร้านค้าของเราอยู่ได้ขายดี เขาเป็นนายตัวจริง เพราะฉะนั้นทุกสิ่งทุกอย่างที่เราทำคือความจริงใจนะคะ ซึ่งเราจะทำ แล้วทำอย่างทุกคนสามารถฝากอนาคตของธุรกิจเขาไว้กับเรา เรามีหน่วยงานมาร์เก็ตติ้งครบวงจร มีพนักงาน 150 คนเพื่อเสิร์ฟ Business เขา ทำให้ทุกคนทุกรูปแบบหมดเลยค่ะ เพราะฉะนั้นตัวนี้คือการทำธุรกิจอย่างจริงใจ เป็นที่พึ่งซึ่งกันและกันได้ ในความน่ากลัวที่สุดเราก็ทำ ในยามที่ศูนย์การค้าเราไม่สามารถดำเนินการได้ ถูกปิด เราเป็นคนเดียวที่หอบผู้ประกอบการเราไปขายของที่ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ โดยเขาไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายเลย ร่วมทุกข์ร่วมสุขกันในทุกสถานการณ์ มันมากกว่าคำว่าธุรกิจ แต่อันสุดท้ายของเราก็คือ Committed to Excellence คือในระหว่างการลองถูกลองผิด หรือในระหว่างการทำอะไรที่จะต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลง เราจะไม่ทำแบบให้มันจบไป หรือลองครึ่งๆ กลางๆ ไม่ใช่สยามพิวรรธน์

 

ความเป็นเลิศ

ต้องเป็นเลิศ แล้วความเป็นเลิศอันนี้ มันไม่ใช่แค่เรื่องความคิด แต่มันเป็นเรื่องการบริหารจัดการ ซึ่งทุกคนจะต้องมี Service Mind ที่ใช่ ว่าเราจะไม่ทำอะไรซึ่งไม่ Service ใคร 100% เพราะฉะนั้น Core Value อันนี้มันมาเพื่อตอบโจทย์ของความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดจาก Disruption ของทางด้าน Digital และทางด้าน Retail เพราะฉะนั้นเราก็ Prep องค์กรนี้มา 7 ปีนะคะ นอกเหนือจากเรื่อง Core Value เพราะว่า Understanding ของเราเป็นตัวแรก ซึ่งเราต้องเข้าใจ

 

ความเข้าใจสำคัญที่สุด เป็นพื้นฐานเลยนะ

อย่างแรงเลยค่ะ คือถ้าเราจะเป็นคนที่ทำอะไรไม่เหมือนใคร เราต้องใช้คำว่าแตกต่างแต่โดนใจ แต่ถ้าเราจะโดนใจใครได้แล้วเราไม่รู้จักเขาเลย ทำไม่ได้นะคะ ซึ่งใน 7 ปีก่อนเราก็เริ่มเรื่องของ Data Management 

 

7 ปีก่อน เริ่มคิดแล้วเหรอ

เริ่มคิดแล้วค่ะ

 

แนวโน้มมันยังไม่ค่อยชัด

ยังไม่มี Tools อะไรที่ชัดเจน 

 

แต่ทำไมตอนนั้นเริ่มคิดครับ

แต่เรา Desperate เพราะว่าเราไม่เคยรู้จักว่าลูกค้าซื้อของหรือมีพฤติกรรมอะไรยังไง ต้องฟังร้านค้าเรา

 

คือเราต้องเป็น Second Hand Information ตลอดเวลา แต่ถ้าเราต้องเป็นศูนย์กลางที่ขับเคลื่อนทุกคนล่ะ เราก็ต้อง Integrate Information พวกนี้จากร้านค้า แล้วเราต้องรู้ First Hand เพราะฉะนั้นเราก็เริ่มสร้าง Tools ซึ่งทำให้เรารู้จักลูกค้ามากยิ่งขึ้น

 

ซึ่งตอนนั้นก็ต้องทำ Manual มาก ยังไม่มี Digital Tools ที่จะมาให้เราเข้าใจลูกค้า

บัตรสมาชิกต้องเรียนว่าจริงๆ ฟังดูเหมือนง่ายนะคะ ถ้าเราเป็น Department Store อย่างโรบินสัน เซ็นทรัล หรือเดอะมอลล์ เพราะว่าการจ่ายเงิน บัตรสมาชิกก็จ่ายกันอยู่ในร้านเราเอง เพราะฉะนั้นเราจะสามารถเก็บข้อมูล Manual ได้ แต่สมาชิกของเราคือศูนย์การค้าด้วย เพราะฉะนั้นเราต้องเริ่มทำความเข้าใจกับร้านค้าเยอะมาก เพราะว่าข้อมูลเนี่ย ทุกคนหวงมากเลย

 

แล้วลูกค้าก็ไม่ได้มาหาเราโดยตรง ลูกค้าก็ไปร้านค้า 

ถูกค่ะ

 

เพราะฉะนั้นเราต้องขอข้อมูลผ่านเขา แล้วเขาก็หวง

เขาก็หวง

 

แล้วทำยังไง

เราก็เลยต้องพิสูจน์กันไงคะ คิดว่าในเรื่องของ Digital Transformation การสื่อสารเพื่อให้ทุกคนที่อยู่ในระบบนี้เข้าใจว่า End-Result คุณได้ด้วยกัน คือเราไม่ใช่เอาข้อมูลของคุณมาอะไรต่อมิอะไรนะคะ

 

เราไม่ได้แข่งกับคุณ เรามีหน้าที่ส่งเสริมคุณ

ใช่ ดังนั้นเราก็เริ่มคิดกันเองเลยว่าการสะสมแต้มที่จะไปอยู่ที่ร้านค้าจะทำยังไง เราก็ Come up with Technology ซึ่งเขียนขึ้นมาเอง แล้วก็ไปปรากฏอยู่ตามร้านค้าต่างๆ เป็นเครื่องพกพาเล็กๆ ค่ะ ที่จะให้บัตรสมาชิกของเราที่จะใช้จ่ายในร้านค้า เราจะรู้ยอดซื้อ

 

รูดๆ ผมจำได้

ใช่ค่ะ มันเป็นบัตรสมาชิกที่จะต้องใส่คีย์เข้าไปแล้วก็ใส่ไอ้ตัวยอดซื้อเข้าไป เพราะฉะนั้นเราเริ่มต้นจากวิธี Manual อย่างนั้น แต่ว่าภายใน 3 ปีเราเริ่มเห็น เราเริ่มเข้าใจนะคะ ว่าพฤติกรรมอาจจะไม่ 100% แต่เราเริ่มเข้าใจ

 

ดังนั้นอุปสรรคสำคัญคือ การสร้างความเข้าใจกับร้านค้าของเรา เพื่อให้เขาเข้าใจว่า เราแชร์ข้อมูล แล้วได้ประโยชน์ วิน วิน ซึ่งกันและกัน

ใช่ค่ะ แต่ทีนี้อันที่แปลกกว่าก็คือว่า เราเปลี่ยน Business Model ของเรานะคะ คือทุกคนคิดว่าเราเป็น Landlord แล้วเรามีชีวิตอยู่เพื่อเก็บค่าเช่า แต่สยามพิวรรธน์ไม่ได้เป็นอย่างนั้นนะคะ สยามพิวรรธน์มีหน่วยที่จะทำให้ผู้เช่าขายดีอย่างที่เรียน คือมาร์เก็ตติ้งหรือทุกอย่างค่ะ เพราะฉะนั้นเราก็เลยถึงจุดที่ว่า เราขอเปลี่ยนว่าเอาเหอะ เราเสี่ยงด้วยกัน เราไม่เก็บคุณเป็น Fixed Rent หรอก เราเก็บกันเป็น Revenue Sharing ถ้าเราเก่ง เราดึงคนมาได้ ขายดี เราก็ได้สตางค์เยอะขึ้น ถ้ายามไหนขายไม่ดี เศรษฐกิจตกต่ำ ร่วมกันเลย คือได้น้อยกันทั้งคู่

 

ร่วมทุกข์ร่วมสุขจริง

เต็มรักเลย คือคำนี้มาใน Business Model แบบนี้นะคะ

 

ซึ่งอันนี้เนี่ย ต่างประเทศเขาทำกันไหม 

ต่างประเทศที่อเมริกาทำเยอะนะคะ แต่เมืองไทยไม่ทำ เพราะว่าอันนี้มันข้ามขั้นจาก Landlord ไปเป็น Partnership

 

คือ Mentality ของ Landlord เนี่ยนะ

ใช่

 

ไม่เป็นไรฉันจะไปเสี่ยงกับเธอ

ถูก

 

ฉันเก็บค่าเช่าตายตัว แล้วฉันเก็บหนี้ต่อหน้าด้วยนะ แล้วบางคนมาเก็บต่อหน้าเองด้วยนะ เพื่อที่จะได้เห็นกันสดๆ เลย

อันนี้ในยุคที่ Manual จริงๆ 

 

ยุคที่ผมจำได้ไง

ใช่ค่ะ

 

แต่ว่าคุณแป๋มก็มาเปลี่ยนมาปรับจริงๆ โอเคเป็น Revenue Sharing แต่นั่นก็เป็น

แต่เราเปลี่ยนจาก Landlord เป็น Partnership คือร่วมทุกข์ร่วมสุขกันจริงๆ แล้วเราต้องพิสูจน์ว่า เราต้องมี Tools ที่เอามาขับเคลื่อนให้เขาขายดี ดังนั้นพอมันเป็น Partnership ยอดขายทั้งหมดเรารู้ เราแชร์กัน

 

ข้อมูลเรารู้แล้ว

ใช่ แล้วเขาก็สามารถที่จะมาว่าเราได้มากกว่าเดิมเลย เพราะเราช่วยขับเคลื่อนเขา เราทำมาร์เก็ตติ้งให้เขา เราไม่ได้ไปเก็บค่ามาร์เก็ตติ้งสักบาทนะคะ แต่เรา Believe ว่าถ้าเราลงแรงเราก็ได้มากขึ้น

 

ถ้าผมเป็นเจ้าของร้าน ผมก็ว่า ดีสิ เจ้าของก็จะได้ช่วยเรา เพราะว่ายอดขายเพิ่มเขาก็ได้มากขึ้น แล้วเราก็ได้มากขึ้น

เพราะฉะนั้นมันก็ต้องกลายเป็น 2 Way Effect เราไม่พูดกันไม่ได้ เพราะฉะนั้นการแชร์ข้อมูลเนี่ย มันเริ่มจากอันนี้แหละ ซึ่งจริงๆ คือเราก็ปรับได้สำเร็จนะคะ ในช่วง 7 ปีที่ผ่านมาในทั้ง 3 ตึกของเรานะคะ แต่ว่าสำหรับไอคอนสยามเป็น Prototype คือเป็นอย่างนั้นเกือบทั้งตึกค่ะ

 

ทั้งตึกล่ะ ทั้งหมดเลย 100% เริ่มตั้งแต่ตอนแรกเลย

ประมาณสัก 85% 

 

เริ่มวันแรกเลยใช่ไหมครับ

ใช่ค่ะ เพราะอะไรรู้ไหมคะ อย่างที่เรียนค่ะ คุณสุทธิชัยก็เคย (หัวเราะ) สงสัย ทุกคนก็พนันกันว่าจะข้ามแม่น้ำไปฝั่งธนฯ เนี่ย จะรอดไหม แล้วทุกคนก็ว่า เออมันเหมือนกับ เรียกว่าต้อง Shift Paradigm ของการทำธุรกิจ ไปอยู่ฝั่งโน้น เพราะฉะนั้นการที่จะอยู่ดีๆ ไป Convince ทุกคนว่า อ้าวทุกคนก็อยู่กับเรากลางเมือง ก็เปิดร้านกันทุกศูนย์การค้า ก็ค้าขายดีกัน อยู่ดีๆ ไปอยู่ริมแม่น้ำเนี่ยนะคะ เราก็ต้องบอกว่ามันเป็นโมเดลที่ร่วมทุกข์ร่วมสุขเหมือนกัน

 

เกิดด้วยกันนะ

คือถ้าเราทำได้เกิด ก็แจ้งเกิดด้วยกันแล้ว On Going เราก็ต้องทำให้ดี เพราะฉะนั้นโมเดลอันนี้มันก็เป็นตัวที่มาเพื่อตอบโจทย์ของ Business Disruption อย่างแรง ว่าเราจะรู้เขารู้เราและจับมือกันปรับได้อย่างรวดเร็วค่ะ เพราะฉะนั้นองค์กรของเรา จะในแง่ของ Business Model ในแง่ของ Internal ในแง่ของเรื่องทัศนคติ เราก็ Prep กันมา 7 ปีนะคะ

 

แต่ว่าฝั่งธนฯ นี่คือ พูดถึง Physical Location แต่ Digital Disruption ไม่เกี่ยวกับ Location มันเกี่ยวกับเรื่องเทคโนโลยี ต่างประเทศ เมืองจีนเดี๋ยวนี้เขาก็ซื้อขายกันในมือถือ ส่ง District ส่งข้ามกันมาได้ต่างๆ นานา กระทบมากน้อยแค่ไหนเมื่อสัก 3 ปีก่อนผมเคยถาม ระดับนี้เป็นยังไงครับ เป็นห่วงไหมครับ ตอนนี้มี Lazada เขามาขายแล้วนะครับ ตอนนี้มี Shopee แล้วนะครับ ผมได้รับคำตอบว่า ก็สักประมาณ 5% ยังไม่ถึงกับต้องเดือดร้อนมาก ผมก็ชักสงสัยจริงหรือเปล่า หรือว่าท่านใจเย็นไปหน่อย วันนี้เป็นยังไง

จริงๆ เรารู้ว่ามันจะกระทบมาก เพราะ 7 ปีก่อนเรายอมรับ ถึงแม้มันจะยังไม่เกิดขึ้นแต่ยังไงก็ตาม คือทุกคน Globalization ท่องเน็ตกัน แล้วคนไทยก็เก่งเรื่องนี้มากกว่าชาติอื่นเลยนะคะ เพราะฉะนั้นเราเห็นแล้วว่ายังไงมันต้องมาแน่นอน เพราะฉะนั้นจริงๆ เราถึงบอกว่าการปรับเปลี่ยน Business Model ของเรา แล้วในขณะเดียวกัน เราก็ทำเรื่อง Data Bank เราเริ่มนะคะ ผิดถูกยังไงไม่รู้ แต่เราเริ่มก่อน เพราะฉะนั้นเราเริ่มใช้ Tools แปลกๆ นะคะ อย่างเช่นตอนที่เรารีโนเวตสยามดิสคัฟเวอรี่เมื่อ 4 ปีก่อน ถ้าคุณสุทธิชัยจำได้ แป๋มเรียกมันว่าเป็น Revolution Retail คือมันเป็น Store ที่ไม่ได้เกิดที่เรา มันต้องเปลี่ยนไป ลูกค้าอยากได้อะไรเราเปลี่ยนตามนั้น เพราะฉะนั้นในยุคนั้น 4 ปีก่อน คือปกติทุกตึก Wi-Fi ก็จะต้องให้ Wi-Fi Operator มาลง ก็คือไม่มีใครอยากลง มันแพงนะคะ แล้วก็ไม่ได้ใช้ด้วย แต่เราคิดกลับกันว่า ถ้า Wi-Fi มันจะเป็นตัวที่สามารถทำให้เรารู้จักลูกค้าได้มากขึ้น ในสยามดิสคัฟเวอรี่เราลงทุนเอง แล้วเราเองก็จับมือกับ Cisco ทำคำว่า Location Base มันเป็นสิ่งที่ทำให้เรารู้ว่าลูกค้าเดินไปตรงไหนในตึก ไปหยุดตรงไหนกี่นาที เดินผ่านกี่คนไม่แวะซื้อของเลย เพราะฉะนั้นเรื่อง Location Based Awareness เป็นสิ่งที่เราเริ่มทำ

 

ขณะนั้นเราเริ่มเข้าใจแล้วใช่ไหม

เข้าใจค่ะ เข้าใจพฤติกรรม แล้วสยามดิสคัฟเวอรี่มันเป็น Store ที่ Suppose จะต้องเปลี่ยนตลอด 30% ของสินค้า จะต้องเปลี่ยนตลอดเวลา เพราะฉะนั้นอันนี้คือการเดินของคน และพอมา Cost กับการใช้จ่าย แล้วเราเปลี่ยนสยามดิสคัฟเวอรี่จาก ศูนย์การค้าเป็น One Store ตอนนี้มันเห็นเลยว่ามันมาเจอกัน ก็คือ Customer Awareness กับ Location Based Awareness มันขึ้นมา เพราะฉะนั้นเราก็เริ่มเก็บ Data ยังไม่มี Data Bank นะคะ แต่ว่าเมื่อ 3 ปีก่อน เราก็เป็น Strategy ว่าเราต้องทำให้เสร็จ เราก็ขอเงินกรรมการมานะคะ 500 ล้าน ในวันนี้ Data Bank ของเราเสร็จแล้วนะคะ ครบสมบูรณ์แบบ เพราะฉะนั้นข้อมูลทั้งหมดที่เรามี เราสามารถเอามาวิเคราะห์ วิจัย เพื่อปรับเปลี่ยนธุรกิจเรารายวัน กับเพื่อทำ Business Development ในเรื่องต่างๆ นี้คือสิ่งที่เราเพิ่ง Kick off กันไป 3 เดือน แล้ววันนี้ก็เพิ่งแถลงข่าวเรื่อง ONESIAM Application 

 

เหมือนกับว่าทั้ง 4 หลักของเรา ไม่ว่าจะเป็น พารากอน สยามดิสคัฟเวอรี่ สยามเซ็นเตอร์ และไอคอนสยาม ฐานข้อมูลทั้งหมดรวมเป็น OneSiam 

ซึ่งไอคอนสยามด้วยนะคะ รับรวมกันเข้ามาเลยค่ะ แต่อยู่ภายใต้ Umbrella เดียวกันนะคะ เพราะว่าบัตรสมาชิกของเรา VIZ Card หรือ OneSiam Credit Card กับธนาคารกสิกรไทย อันนี้คือทุกอัน Integrate เข้ามาอยู่รวมกันหมด แล้วเราก็บริหารจัดการโดยเราสร้างสิ่งที่เรียกว่า Marketing Intelligence System เพราะฉะนั้นการทำการตลาดของเราจากนี้ไป อันดับแรกคือ Beyond Borders

 

ไม่มีพรมแดน

ไม่มีพรมแดน เพราะว่าแอปพลิเคชันของเรา ทั้งโลกโหลดได้หมด ยกเว้นเมืองจีน เพราะว่าเมืองจีนเขามี System ของเขา ซึ่งอันนี้เดี๋ยวต้องไปหาวิธี

 

เขาบล็อกทุกอย่าง

ใช่ค่ะ แต่เราจำเป็นต้องทำเป็น Global Application เพราะว่าลูกค้าที่เดินในทุก Property ของเรา มีต่างชาติประมาณ 35-40% 

 

และจำนวนไม่น้อยเป็นจีน

ใช่ค่ะ มาจากทั่วโลก เพราะฉะนั้นในของ Tourist เราต้องมี Tourist Kiosk ซึ่งทุกคนสามารถสะสมยอดซื้อ แล้วเทิร์นออกมา ซึ่ง Tourist Kiosk แป๋มเพิ่ง Launch ไปเมื่อต้นปีนะคะ โดยปกติ Tourist ซื้อก็จะได้โปรโมชันแบบ Up one instant ได้ Cash Voucher ส่วนลด แต่อันนี้ Tourist Kiosk ของเรามาเพื่อให้เขาเป็นเมมเบอร์ แล้วเมมเบอร์อันนี้ Transformable ก็คือหมายถึงว่าเขาไม่ได้จำเป็นที่จะต้องมาเอง ให้พ่อแม่พี่น้องเพื่อนฝูงมาก็ได้ เพราะได้สิทธิพิเศษ สะสมแต้มก็ได้ แต่แต้มจะกลับไปที่ตัวเมมเบอร์ ไปแบ่งกันเองค่ะ เพราะฉะนั้นตอนนี้ ฐานข้อมูลของเราไม่ใช่แค่คนไทยแล้ว มันไปทั่วโลก ซึ่งเราเริ่มเก็บรวบรวม แล้วแอปพลิเคชันอันนี้จะเป็นเครื่องมือที่ทำให้ทุกคนได้ประโยชน์ สามารถเล่นเกม ทำอะไรก็ได้ แล้วที่สำคัญคือเราคุยกัน คราวนี้คือท้ายสุดได้อย่างใจ คือเป็น Direct Communication 

 

Communicate กันได้ Conversation ระหว่างเรากับลูกค้าตลอด กับ Customer นะไม่ใช่เพียงผ่านร้านค้าเท่านั้นแล้ว

ไม่ผ่านอีกต่อไป เราใช้เวลา 7 ปี

 

แล้วร้านค้าเขามีรีแอ็กชันยังไง 

ร้านค้าชอบมาก เพราะว่าร้านค้าไม่ต้องจ่ายสตางค์อะไรเราเลย

 

เราลงทุน Infrastructure ให้

เราทำหมดค่ะ Infrastructure ขององค์กรเรา เราก็ต้องปรับใหม่ให้รองรับกับสิ่งพวกนี้ได้ แล้วเราก็ต้องมี Security System นะคะ ดังนั้นคือประโยชน์ที่ร้านค้าจะได้รับก็คือว่าเราทำทุกอย่างเพื่อบู๊ตยอดขายเขา เพราะเราเป็น Partnership แล้วนะคะ ลูกค้าได้ความพึงพอใจ แต่สิ่งที่เราให้ลูกค้าชัดเจนนะคะ เราไม่ได้ให้เฉพาะการขายของ อย่างที่เรียนคือเราขายประสบการณ์ เพราะฉะนั้นมันต้องใช้ทีมงานเยอะมากที่จะเริ่มสร้างประสบการณ์ ซึ่งตั้งแต่ 7 ปีก่อนเราทำอีเวนต์ระดับโลก คนไทยไม่เคยเห็นมาก่อนนะคะ การ Launch เทคโนโลยีใหม่ๆ มาส่องกันที่นี่นะคะ ใครจะมีไอ้ตัว Virtual Reality ทำอะไรทุกอย่างเกิดในสยามนะคะ เพราะฉะนั้นคนที่มาที่นี่มาเพื่อเรียนรู้

 

จำได้ ตอนโซเชียลมีเดียใหม่ๆ ก็มาถ่ายรูปที่นี่ ก็ขึ้นใน Instagram ขึ้นใน Twitter แล้วก็พารากอนเป็นจุดที่คนถ่ายรูปมากที่สุด จุดหนึ่งที่ขึ้นโซเชียลมีเดียในขณะนั้น

อันนี้ต้องเรียนตรงๆ ว่าเราเป็น Rank Number 6 ของ Global Face 

 

ของโลกเลยนะ

ในปี 2015 ซึ่งเราชนะไทม์สแควร์ ชนะหอไอเฟล ชนะทุกคน เพราะฉะนั้นอันนี้ต้องเรียนว่า จริงๆ เป้าประสงค์ของเราอันที่ 3 คือนอกจากเปลี่ยนขายประสบการณ์เทิร์นลูกค้าเป็นเพื่อน คือเราจะต้องนำไทยไปชนะบนเวทีโลก

 

นี่คือภารกิจ

ภารกิจอันนี้จริงๆ 

 

ภารกิจทั้งชีวิตว่า ไทยต้องอยู่ในแผนที่โลก

ใช่ค่ะ จริงๆ มา 60 ปี พร้อมกับวันที่บริษัทสยามพิวรรธน์เกิด

 

60 ปีพอดีเนอะ

ใช่ค่ะ เพราะว่าเราเกิดมา สร้างโรงแรม 5 ดาวแห่งแรกในประเทศไทย

 

ผมทันนะ Siam Intercontinental ผมเคยไปกินข้าว แล้วไปเที่ยวเป็นประจำ สมัยรุ่นคุณพ่อด้วย

ใช่ค่ะ ดังนั้นคือบริษัทมันมาอย่างมี Mission ธุรกิจคือธุรกิจ แต่ Mission ที่สำคัญที่สุดคือว่า นำไทยไปชนะบนเวทีโลก คำว่าชนะของสยามพิวรรธน์คือชนะใจ เราไม่ได้จำเป็นต้องเป็นคนที่มียอดขายสูงสุดในประเทศนี้ เราไม่ได้มีความจำเป็นที่จะต้องมีพื้นที่ค้าขายเยอะที่สุด แต่เราจะต้องเป็นที่ 1 ในใจของลูกค้า ซึ่งเริ่มบิลด์ตั้งแต่ที่ 1 ในใจของลูกค้าคนไทย ไปจนถึงทั่วโลก เพราะฉะนั้นความเป็นที่ 1 มีความหมายมากกับสยามพิวรรธน์ และประเทศไทย เพราะทุกครั้งที่เราชนะรางวัลนะคะ

 

มันคือประเทศไทยได้

ใช่ค่ะ Property ของเราได้รับรางวัลดีไซน์ที่ดีที่สุดในโลกนะคะ จากทั้ง World Retail Congress แล้วก็ ICSC สมาคมศูนย์การค้าโลก คือแข่งขันกับสถานที่ 200 แห่งทั่วโลก เราได้ก็รางวัลนั้นมาแล้วในทุกๆ ตึกที่เราทำ เพราะฉะนั้นเราคิดว่าสิ่งที่มัน Deliver กลับมา เราก็ไม่ได้เป็นสถานที่ที่คนไทยก็จะมาแค่ใช้ Quality Time แต่เป็นสถานที่ที่คนไทยภาคภูมิใจ ที่เรียกว่า เอ้า! เราก็สามารถมีสิ่งนี้เป็นที่ 1 ของโลก หรือถ้าเรามีเพื่อนมาจากต่างประเทศต้องพามาที่นี่ เพราะว่าบ้านเขาไม่มีแบบนี้ ก็เลยเป็นหัวใจของการไปทำต่อที่ไอคอนสยาม

 

สิ่งท้าทายจากนี้ไป 5 ปี ที่คุณแป๋มบอกว่าตื่นเต้นที่สุด มันก็คือ Disruption ที่จะเกิดต่อเนื่องอีกนั่นแหละ พฤติกรรมของผู้บริโภคก็เปลี่ยนไป ความสะดวกก็อยู่ในมือถือ การช้อปปิ้ง การซื้อของก็ไม่จำเป็นจะต้องมาที่ห้างแล้ว ตั้งรับยังไง

มันมีความสัจธรรม แป๋มเคยได้รับเกียรติให้ไปพูดที่ที่หนึ่ง แล้วตกใจมากนะคะ เพราะว่ามีคนฟังประมาณ 1,000 คน แป๋มก็ไม่รู้ว่า ตายแล้ว จะมีคนฟังเยอะขนาดนี้ แล้วแป๋มเป็นคนพูดคนสุดท้าย เป็นผู้หญิงคนเดียวด้วย แล้วก่อนหน้านั้นก็มีกูรูผู้รู้ทางด้านดิจิทัลทั้งหมดทุกค่าย คืออย่าให้พูด เป็นปรมาจารย์ทางด้าน E-Commerce ออนไลน์และทุกอย่าง แล้วทุกคนก็พูดว่าต่อไปนี้ ไม่ต้องไปแล้วศูนย์การค้า มีท่านหนึ่งก็อุตส่าห์พูดให้แป๋มว่าไม่ต้องมาแล้วพารากอน รถติด แป๋มก็นั่งฟังอยู่ประมาณ 1 ชั่วโมง แล้วแป๋มก็คิดในใจว่าเอ๊ะ แป๋มเป็นคนสุดท้าย จะขึ้นไปพูดอะไร จะพูดยังไง เพราะว่าคนฟัง 1 ชั่วโมงก็ไม่อยากมาศูนย์การค้าแล้ว (หัวเราะ) 

 

คุณแป๋มก็ต้องเป็นคนที่มา Defend 

แล้วมันเป็นอาชีพของเรา แป๋มก็ยังนึกในใจ โอ้ หรือเขาคิดอยู่แล้วให้เราเป็นคนสุดท้าย แป๋มก็เลยขึ้นไปแล้วถามทุกท่านบอกว่าโอเค แป๋มอยู่ในที่นั่งลำบากแล้ว แป๋มขอถามอย่างหนึ่ง แป๋มถามว่า คนในห้องนี้มีใครไม่ออกจากบ้านได้เลยสัก 2 วัน โอ้ ยกมือกันเต็มเลย ก็คือวันเสาร์อาทิตย์อาจจะขี้เกียจออกจากบ้านใช่ไหมคะ เสร็จแล้วแป๋มก็ถาม โอเค ต่อไปใครไม่สามารถออกจากบ้านได้สัก 5 วัน ก็ยังมีคนยกมือประมาณครึ่งห้อง แบบอะไร สโลว์ไลฟ์หรืออะไร ชีวิตสบาย แป๋มบอก สุดท้ายนะ ไม่ออกจากบ้านเลย 7 วัน ไม่มีใครยกเลย แป๋มก็เลยบอกว่านี่แหละ นี่คือโลกแห่งความเป็นจริง ทุกคนต้องออกจากบ้านเพื่อ Go Get a Life ต้องมีชีวิต โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนไทย ซึ่งเป็นคนที่ปาร์ตี้ตลอดเวลา เป็นคนสนุก ผู้ชายก็ต้องออกมาดูผู้หญิง คนก็ต้องออกมาเจอเพื่อน ต้องมาเมา มาสนุกกัน เพราะฉะนั้น สิ่งซึ่งคนทำ Retail ทั้งหมดจะตักตวงจากความเป็นมนุษย์ เพื่อสู้กับโลกออนไลน์ นั่นแหละคือโจทย์ เพราะฉะนั้นความเป็นมนุษย์ที่เราจะเสนอให้คนเพื่อ Fulfill ชีวิตเขา ทำให้เขามีประสบการณ์ใหม่ตลอดเวลา ทำให้เขารู้สึกว่าชีวิตเขามีความหมาย มันมี 3 ตัว Be Amazed, Be Inspired, Be Revolutionary ซึ่ง 3 ตัวนี้ ต้องสร้างให้เกิด เพราะฉะนั้นความท้าทายของการจะ Deliver สิ่งพวกนี้มันซับซ้อนมาก แต่แป๋มคิดว่าสิ่งซึ่งอาจจะเป็นอุปสรรค ก็คืออันดับแรก เทคโนโลยีเปลี่ยนตลอดเวลา

 

ถูกต้อง

เราลงทุนทำ Data Management กว่าจะมาถึงซึ่งโปรแกรม หรือจะทำอะไรสักอย่างมันต้องคิดดีๆ นะคะ ว่าเราลงทุนตรงนี้ มันไม่ใช่อีก 3 ปี มันไปไม่ได้แล้ว เพราะมันเป็นมูลค่ามหาศาล

 

บางที 6 เดือนก็เปลี่ยนแล้ว

ใช่ เพราะฉะนั้น Life Cycle ของเทคโนโลยีมันเปลี่ยนเร็วมากนะคะ เราจะเลือกเทคโนโลยีอะไรที่จะมาตอบโจทย์สิ่งพวกนี้ ในขณะเดียวกันความท้าทายอีกเรื่องหนึ่งก็คือเรื่องคน คือในสมัยก่อนคนในองค์กรของเรา เราจะรับคนเข้ามาทำงาน เราก็ต้องบอกว่าเอาล่ะคุณจบอันนี้มา คุณเรียนจบตรง มีประสบการณ์ตรง แต่ในวันนี้ มันคือสกิลของการปรับเปลี่ยนตัวเอง ซึ่งนำประสบการณ์ วุฒิการศึกษาหรือทุกอย่าง คือคนที่จะทำงานได้ ไม่ใช่ Retail นะคะ ทุกที่ที่จะต่อไป อันดับแรกคือต้องเป็นคนที่มี Survivor Skill สูงมาก มี Adaptation สูงมาก แล้วก็สามารถเปลี่ยนสิ่งซึ่งผ่านไปผ่านมาให้กลายเป็นกลยุทธ์ นั่นคือ Qualification ของคน ซึ่งเราจะต้องมีคนเข้ามาสืบทอดในองค์กรนะคะ จริงๆ มันไม่ได้แปลว่าคนอายุ 45 ปีหรือ 50 ปีไม่มีสกิลนี้ มีนะคะ ถ้าเป็นคนที่เปิดใจรับความเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มันไม่ได้จำเป็นที่เราจะต้องจ้าง Generation Y หรือ Generation Z อะไร แต่มันจะต้องเป็น Perfect Combination ของคนในองค์กรที่มีทัศนคติเดียวกัน 

 

Mindset

คือความเปลี่ยนแปลงคือ Challenge ต้องคิดให้ได้อย่างนั้น ซึ่งถามว่าทำได้ 100% ไหมยากนะคะ เพราะว่าคนสมัยนี้เปลี่ยนงานกันตลอด บางทีกำลังจะเข้าที่ 

 

แล้วบริหารยังไงเพราะว่าตั้งมานาน พนักงานเก่าก็มีจำนวนหนึ่ง ขณะเดียวกันบางคนก็คงเปลี่ยนได้ Retrainได้ Reskills ได้ จำนวนหนึ่งก็คงไม่ได้ ขณะเดียวกันก็ต้องมีคนรุ่นใหม่ที่เราต้องเอาเข้ามา คุณแป๋มบริหารยังไง คุณแป๋มบริหารคนเก่าคนใหม่ ไม่จำเป็นต้องเกี่ยวกับอายุด้วยซ้ำไปนะครับ เกี่ยวกับวิธีคิด ท้าทายมากทำยังไง 

เป็นสิ่งที่ยากที่สุด แต่แป๋มคิดว่ามันคือ System นิดหนึ่งนะคะ คือเนื่องจากว่าเราเป็นองค์กรที่อยู่มา 60 ปี ถามว่าเรามีวันนี้ได้ยังไง ก็เพราะพนักงานที่อยู่กันมาเป็นเวลานานใช่ไหมคะ เพราะฉะนั้น Value ของเขายังมีอยู่เต็มเปี่ยม ในขณะที่คนใหม่ที่เข้ามา ก็เป็นตัวที่มาเสริม On Top เขามี Value ที่แตกต่างกัน เพราะฉะนั้นจริงๆ ถ้า Go Back to Basic คือ Put the right man on the right job สำหรับแป๋มคือใช่นะคะ เพราะ Value ของคน ถ้าเราใช้เขาถูก แล้วให้ทุกคนทำงานอย่างมีความภาคภูมิใจ ไม่ว่าจะทำอะไรเราก็จะทำสำเร็จ เพราะฉะนั้นการเบลนด์ คนที่เข้ามาใหม่เราก็จะให้เขาทำในสิ่งที่เขาถนัด คนที่อยู่กับเรามานานเราก็ต้องให้สกิลของเขา ซึ่งบางทีคนรุ่นใหม่ก็ไม่มี และสิ่งซึ่งคุณสมบัติคือ Patience Enduring แล้วก็ความพยายาม

 

ในคนรุ่นเก่ามีมากกว่าใช่ไหม

ใช่ เพราะฉะนั้นเวลาเราจะขึ้นโปรเจกต์อะไรสักอย่างหนึ่ง มันจะมีสองข้างอยู่รวมกัน เพราะมันจะมีคนบาลานซ์กัน คือคนหนึ่งซึ่งคิดเร็วคิดไว กับอีกข้างหนึ่งซึ่งรอบคอบและรู้ว่า Implement ยังไง บางคนคิดเก่ง Implement ไม่ได้ เพราะฉะนั้นไอ้ Combination แบบนี้

 

ยากตรงนี้ใช่ไหม

ยาก แต่ว่าเนื่องจากองค์กรสยามพิวรรธน์เป็น Blue Ocean เพราะฉะนั้นจะมีสิ่งที่ให้คิดใหม่ทำใหม่กันตลอดเวลา มันก็เป็นความใหม่สำหรับทุกคน มันไม่มีใครบอกว่า Best Practice ที่มาคืออะไร เพราะฉะนั้นเวลามันมาเขย่าลงตะกร้า แล้วก็ทำ บางทีก็แพ้กันหมดเลย คือทำไม่สำเร็จกันหมดไม่ว่าจะอายุมากอายุน้อย แต่บางอันก็คือเอาถ้าจับมือกัน คุณชนะ คุณ Pitch สำเร็จ โปรเจกต์นี้จะขึ้น เพราะฉะนั้นวิธีการแบบนี้ มันต้องใช้เวลาและจิตวิทยา ไม่ได้จะทำได้ 100% กระเจิงไปก็มีนะคะ Turn over ก็มีพอสมควร แต่ว่าคิดว่า โลกมันเปลี่ยนไปแล้ว องค์กรเราจะอยู่กันอย่างเดิมก็ทำไม่ได้ การที่จะให้คนออกจาก Comfort Zone ได้ ต้องพูดให้เข้าใจว่า What in it for them แต่ทีนี้ประเด็นที่เราสามารถทำสิ่งนี้ได้เพราะว่า เวลาพนักงานเข้ามาในสยามพิวรรธน์ เราจะพูดกับพนักงานเสมอว่า ในช่วงชีวิตของคุณที่ทำงานอยู่ที่สยามพิวรรธน์ นอกจาก Achievement ทาง Career หน้าที่การงานเงินเดือนแล้ว คุณได้อีกสิ่งหนึ่งไปนะ คือความภาคภูมิใจ เพราะว่าสิ่งที่สยามพิวรรธน์ทำ อย่างที่พูดคือเราต้องนำไทยไปชนะบนเวทีโลก เราต้องได้รางวัล เราต้องไม่เป็นรองประเทศอื่นในเรื่องของ Property Development ดังนั้นคนที่อยู่ที่นี่เขาเป็นผู้ร่วมสร้างประวัติศาสตร์ สักวันหนึ่งไม่จำเป็นหรอกที่จะต้องอยู่กับเราไปตลอด ออกจากเราไปแต่พอเดินผ่าน สิ่งที่เราทำไว้ เขาสามารถบอกลูกหลานเขาได้ว่า เออ ลุงหรือตาเคยเป็นส่วนหนึ่งของสถานที่ที่เราสร้างกันมา 

 

สร้างความภูมิใจ

ใช่ เพราะฉะนั้นแป๋มคิดว่ามันเป็นสิ่งที่มีค่ามากกว่าเงินเดือน คือคุณจะสามารถ Hop Around ไปทำงานที่ไหนก็ได้ เป็นเหมือนกับ Climb ขึ้นไปเรื่อยๆ เงินเดือนเยอะขึ้นไปเรื่อยๆ ตำแหน่งสูงขึ้นเรื่อยๆ แต่ในส่วนหนึ่งของชีวิต มันจะมีอีกซีกหนึ่งซึ่งจะทำให้คุณแตกต่างจากคนอื่น นั่นแหละคือ Value 

 

คุณแป๋มไม่กลัว E-Commerce จริงเหรอ

แป๋มเรียนตรงๆ กลัวมาก แป๋มถึงทำเยอะขนาดนี้ (หัวเราะ) อันนี้ยอมรับ ไม่ได้พูดแบบอายนะคะ แป๋มกลัวมากถึงทำเยอะ ทำก่อนมา 7 ปี เพราะว่าจริงๆ วันนี้แป๋มเรียนตรงๆ ออนไลน์แพลตฟอร์มใดก็ตาม Lazada หรือ Shopee ทุกคนชอบพูดว่าเขาไม่มีกำไร แป๋มบอกให้ เดี๋ยวอีก 3 ปีเขาก็มี แล้วการก้าวกระโดดของกำไรของเขามันอาจจะมากกว่า Retail Sector อื่นๆ ด้วยซ้ำไปที่ยิบย่อยลงไป เพราะฉะนั้นอันนี้มันเป็นสัจธรรมที่มันต้องมา อย่างที่แป๋มท้าคนฟังพันกว่าคน

 

ไม่ออกจากบ้าน 7 วันได้ไหม

ใช่ เพราะฉะนั้นยังไงก็ต้องมาสยาม

 

แต่เขาจะออกน้อยลงไหม ถ้าเขาออกน้อยลงเขาจะซื้อของหรือเปล่า

ไม่เป็นไร แต่เราแข่งขันกันตรง Length of Time และ Quality Time คือออกมาทั้งที แป๋มจะทำยังไงให้คน Spend Time ที่แป๋มนานที่สุด นั่นคือสิ่งที่เราต้องแข่งขันกันแล้ว แล้วไม่ได้แข่งกันที่ยอดขาย แต่การที่คนใช้เวลามากขึ้น โอกาสในการขายมี เพราะฉะนั้นสำหรับเรา ยังไงก็ตามมันคือสองมิติ ซึ่งแป๋มทำนายว่าในอนาคตต้องเกิด แล้วมันก็เกิดขึ้นแล้ว ก็คือ Online to Offline ทำไม Alibaba ต้องเปิดร้าน ทำไม Amazon ต้องเปิดร้าน แต่ถามว่าพอเปิดร้านปุ๊บ สู้พวกเราได้ไหม สู้ไม่ได้ เพราะมันไม่มีอรรถรสของความสนุก เดินๆ ไปตื๊ดๆ มันไม่ใช่เป็นการช้อปปิ้ง Experience ที่ Fulfill มันไม่มันและไม่มีเวลาที่เราจะต้องวิ่งไปใช้ Gift Voucher ให้หมด แล้วก็แก่งแย่งกับเพื่อนว่าจะทำยังไง สิ่งพวกนี้แป๋มถึงบอกว่าท้ายที่สุด การ Engage ลูกค้าคือ Emotional Engagement ซึ่งออนไลน์ทำไม่ได้

 

ออนไลน์ทำไม่ได้ แต่ในมือถือเขาสามารถสร้างกิจกรรมให้มี Experience ได้เหมือนกันไม่ใช่เหรอ

ได้ค่ะ

 

โดยไม่ต้องมาที่ห้างไม่ใช่เหรอ

ได้ ไม่จำเป็นต้องมาเหมือนกัน แต่เราก็สร้างได้เหมือนกันนะคะ 

 

นี่ก็ทำอยู่แล้วใช่ไหม 

เราทำนะคะตอนปิกาจูมา เราก็ไล่จับตะครุบกันหมด คือเราก็สร้างได้เหมือนกัน เพียงแต่ว่าเราจะทำยังไงให้มีกลยุทธ์ที่จะต้องทำให้เกิดที่ Venue เรา เพราะฉะนั้นการที่คนจะซื้อของบนออนไลน์มันไม่แปลก แต่ท้ายสุดคนเราก็ไม่สามารถซื้อครีมทาหน้าอันนี้ไปได้ตลอด 5 ปีใช่ไหมคะ ผู้หญิงก็ครีมทาหน้าขวดนี้ก็ปีหนึ่ง พออายุผ่านไปก็ต้องเอามาทดลองทากันในที่ของเรา นั่นแหละคือแต่ละค่ายจะ Engage คนแบบ Emotional ขนาดไหน แต่แป๋มต้องเรียนว่าเลเวลของ Emotional ต่างกันนะคะ Emotional ที่เกิดขึ้นบน Mobile มันเป็นแวบหนึ่ง เพราะทุกอย่างเร็วไงคะ มันเป็น Fulfillment ที่มัน อย่างนี้ แล้วเดี๋ยวมันก็เปลี่ยนไปเป็นกิจกรรมอื่น แต่ Fulfillment ที่ยืนยาว คือการที่แป๋มพูดตอนแรก คือการเป็นเพื่อนที่รู้ใจ

 

เพื่อนที่รู้ใจ

เพราะฉะนั้นถ้าเราทำสถานที่ของเราให้เป็นเพื่อนที่รู้ใจ มีกิจกรรมที่คนมาแล้วมาร่วมกันทำนะคะ อย่างสิ่งที่เราทำ ตอนนี้มันก็คือ By Interest นะคะ แป๋มก็อยากจะเล่าให้ฟังว่า จริงๆ ท้ายสุดถ้าจะสู้กันกับออนไลน์ มันมี 6 ข้อ ซึ่งอันนี้แป๋มคิดว่า พวกเราพยายาม เราคิดว่าเราสำเร็จ เห็นผลที่ไอคอนสยามนะคะ แต่ว่าเดี๋ยวมันต้องใช้เวลา แต่ว่าเปิดมาจะปี มันได้ อันดับแรกนะคะ Be The Best That Matter คือเราไม่สามารถจะเก่งทุกเรื่องใช่ไหม เราต้องเลือกสิ่งที่เราจะทำได้เก่งที่สุดหรือดีที่สุด เพื่อที่จะทำให้มันเกิดขึ้นอย่างสุดกำลังแล้วชนะ เพราะฉะนั้น Be The Best That Matter เราต้องหาว่าองค์กรของเราจะทำสิ่งนั้นได้อย่างไร สยามพิวรรธน์เจอแล้ว คือเราสร้างสรรค์ เราเป็นผู้นำ Creative Economy เพราะฉะนั้นทุกอย่างที่เกิดในตึกเรา ไม่ใช่อยู่ดีๆ มันมายังไงก็มาตั้งอย่างนั้น เรา Engage ศิลปินนะคะ เรา Engage คน เข้ามาสร้างอะไรร่วมกันนะคะ ที่ไอคอนสยามเราเลือก Best ที่เราทำได้คือความเป็นไทย

 

Best The Matter เนี่ยนะ

ใช่ เพราะฉะนั้นความเป็นไทย เราคิดว่า Matter เพราะอะไร หนึ่งมันเป็นของเรา

 

ไม่มีที่อื่น

ไม่มีใครลอกเลียนแบบได้ มันเป็นของเรา สอง เรามีสิ่งซึ่งทำให้คนทั้งโลกรักเรา เราถึงได้โหวตว่าเป็นประเทศที่มีคนอยากมาเยี่ยมชมที่สุด นั่นคือประวัติศาสตร์ ประเพณี วัฒนธรรม ดีเอ็นเอของเรา เพราะฉะนั้นสิ่งนี้ คือสิ่งซึ่งถ้าเราเลือกจะเก่งทางนี้ เราชนะแน่ ถ้าเราแข่งกับคนทั้งโลก

 

ข้อที่หนึ่ง คือ The Best That Matter

The Best That Matter ไม่สามารถจะ Adopt เก่งไปซะทุกเรื่อง มันแพ้ค่ะ แล้วก็ทำได้ไม่สุด อันที่สองคือมันมีความสำคัญ คือจะต้องเลือกได้ว่า Where to Follow and Where to Lead มันมีความสำคัญเท่าๆ กันนะคะ เพราะในโลกสมัยนี้ ก็มี Influencer กับ Followers เราในการทำธุรกิจ เราเป็นได้ทั้งคู่นะคะ เพราะฉะนั้นเราถึง Come up with แนวทางในการทำธุรกิจใหม่ คือการ Co-Create ซึ่งจริงๆ Co-Creation สยามพิวรรธน์ทำมา 10 ปี คือร้านค้าที่อยู่ในตึกเรา เขาไม่สามารถมาในแบบเดิมๆ เขาต้อง Co-Create ร่วมกับเรา เพราะย่านสยามคนคาดหวังมากกว่า คุณต้องตกแต่งร้านยังไง คุณต้องมีดิสเพลย์ยังไง ร้านอาหารต้องมีเมนูพิเศษเฉพาะที่นี่ นั่นคือคิดร่วมกันทำร่วมกันนะคะ เพราะฉะนั้น Co-Creation ที่เราทำร่วมกัน คือเรา Follow เขานะคะ แต่ถ้าเราจะ Lead เขาด้วยอีกทางหนึ่ง ก็คือเราจะต้องเก็บข้อมูลทุกอย่างแล้วก็ Co-Create ร่วมกันแล้วมาสร้างสิ่งซึ่งคนอื่นยังทำไม่ได้ค่ะ เพราะฉะนั้นไอคอนสยาม อย่างที่เรียน ทำกับทางแม่น้ำ ชุมชน ทั้งหมดโดยรายรอบ ผู้ประกอบการเรือ สมาคมธุรกิจริมแม่น้ำทั้งหมดเล็กใหญ่ โรงแรม เขาก็บอกเราตั้งแต่แรกเลยว่า ไม่อยากเห็นอะไร และอยากได้อะไร แล้วการมาของเรา จะสามารถแชร์ Value ให้กับเขาได้ขนาดไหน

 

ฉะนั้นข้อสองคือ Co-Create 

ข้อสองคือ Lead and Follow

 

รู้ว่าเรานำตรงไหนหรือเราตามตรงไหน

ใช่ เพราะฉะนั้นเราต้องรู้จักที่จะเลือกนะคะ เรานำหมดไม่ได้ บางอย่างต้องเป็นผู้ตามนะคะ

 

ข้อสาม

ต้องพยายามพูดออกมาให้ใช่ก็คือว่า Be The winning model or You lose it all คือคำนี้สำคัญมาก เพราะว่าเราไม่มีเวลา แล้วทุกอย่างมันเปลี่ยนเร็ว เพราะฉะนั้นโมเดลอะไรก็ตามที่เราจะสร้างให้เกิดขึ้น จะ New Prototype จะเป็น Property Development ร้านสักร้านที่ออกไป ต้องชัวร์ว่าต้องชนะ การที่ต้องชนะแปลว่าต้องศึกษาอย่างรอบคอบ และต้องสามารถ Predict เพราะฉะนั้นสิ่งนี้ คือสิ่งซึ่งเราจะต้อง Do or Die มันก็เหมือนเราข้ามน้ำไปฝั่งโน้นค่ะ คือถ้าไม่ทำให้สุด เราก็ตาย เพราะเราสู้ใครไม่ได้ เพราะฉะนั้นอันนี้ Winning Model นี่เป็นเรื่องสำคัญมากที่เราต้องหาให้เจอ ไม่ว่าจะทำอะไรก็ตามในองค์กรหรือธุรกิจของเรานะคะ แล้วอันต่อไปก็คือ Build Your Own Ecosystem

 

อ่อ ต้องมีของตัวเองเหรอ อย่าไปเช่าหรือใช้คนอื่นเหรอ 

เรื่องนี้เป็นเรื่องของความจริงใจและความโปร่งใส มันเป็นเรื่องของความยั่งยืน คือไม่สามารถกินคนเดียว เก่งคนเดียว คือการกินคนเดียวมันเป็นอะไรที่คิดว่ามันจบ ถ้าเราอยากจะเติบโตอย่างยั่งยืนนะคะ เราต้องอาศัยคนรอบข้าง แล้วเราต้องแชร์ Value ให้เขา Ecosystem ของเราก็คือการทำธุรกิจแล้วคนอื่นได้ประโยชน์ด้วย The Better Good เรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญ เพราะฉะนั้นสถานที่ของเรามันก็อย่างที่เรียนค่ะประสบการณ์ที่เราทำได้ก็คือ คนมาทำอะไรร่วมกัน By Interest อย่างคนที่ชอบ Save The World นะคะ หรือพวกชอบปลูกต้นไม้ เขาสามารถมาวิ่งบนสายพานของเรา เพราะว่าจะต้องมีคนขายไอ้เครื่องวิ่งนี่ แล้วมันจะทำยังไงที่จะขายเครื่องวิ่งออก เราก็บอก มาช่วยกันวิ่งนะ วิ่งได้กี่กิโลฯ ก็คือจะได้ต้นไม้หนึ่งต้น โอ้โห มีคนมาวิ่งกันเยอะมาก แล้วเราทุกคนก็วิ่งกันแทบขาดใจตาย รวมกันแล้วบริจาคต้นไม้ได้เป็นพันต้น เพราะฉะนั้นเครื่องขายได้ไหม ได้ อาจจะไม่ได้สัก 10 เครื่อง 20 เครื่อง ไม่ได้เยอะขนาดนั้น แต่มันเป็น Engagement ที่ทำให้คนพอมาแล้ว มันเป็นสิ่งซึ่งเขาทำพร้อมกับเราได้ นั่นคือ Ecosystem 3 Tiers ลูกค้า ผู้ประกอบการ รัฐบาล มันไปอย่างนั้น มันก็ไม่ได้เป็น PPP อะนะ แต่มันคือความคิดที่ร่วมด้วยช่วยกันนะคะ 

 

ข้อห้า

ข้อห้าก็คือว่า ต้อง Set Your Team Free 

 

Set Your Team Free 

คือ Core Value ของเรา อย่างที่บอก ถ้าเราจะสู้กับความเปลี่ยนแปลงคนของเราต้องเปลี่ยนแปลงเร็ว คิดได้เร็ว เพราะฉะนั้นการคิดของเขาต้องไม่มีกรอบ การคิดของเขาคือ เราต้องให้เขาทำวันนี้ให้ดีกว่าพรุ่งนี้ เพราะว่าเวลานี้ สำหรับสยามพิวรรธน์ เราไม่ได้แข่งกับคนอื่น เราแข่งกับตัวเอง เพราะเรามี Benchmark ซึ่งเราก็พยายามดันขึ้นสูงไปเรื่อยๆ คนของเราต้องเข้าใจว่าไอ้ Benchmark อันนี้ มันไม่มีลงนะ ใช่ไหม ถ้าเราเคยเป็นที่หก เป็นที่หกของ Global Face ถ้า Property ของเราเป็นที่หนึ่งในการออกแบบ ชนะทั้งโลกนะคะ ถ้าเราเป็นสถานที่ที่คนโหวตว่าอยากมาที่สุด แม้กระทั่งสยามเซ็นเตอร์ 48 ปี คนจีนก็ยังโหวตว่าเป็นที่หนึ่งในใจอยู่ในปีนี้ คือสิ่งพวกนี้มันเป็นบาร์มหัศจรรย์ ที่เราต้องทำให้ได้ แล้วเราต้องชาเลนจ์เขา แล้วเราต้อง Enable เขา เพราะฉะนั้นตัวนี้คือตัวที่สำคัญ แต่ตัวสุดท้ายคือ Go Beyond Borders and Build Your Tribe ตอนแรกแป๋มพูดว่าอยากจะให้ลูกค้าเป็นเพื่อนเรา แต่สเตปสุดท้ายอันนี้ซึ่งแป๋มก็ยังทำไม่ได้ แต่คิดว่าต้องทำให้ได้ ก็คือเหมือนกับเป็นคนที่เป็นลูกค้ากลายเป็น Brand Ambassador ของเรา อันนี้มันมากกว่าชอบกัน มันคือคนที่มีความเชื่อ รัก ศรัทธา ที่จะเป็นตัวแทนออกไปบอกว่า พูดแทนเราเลย โฆษณาแทนเรา

 

ห้าปีจากนี้ไป ภาพเป็นยังไง ภาพที่อยากเห็นและภาพที่คิดว่าจะเป็น

อันนี้ก็มีคนเคยถามแป๋ม คำถามนี้แปลกมากเพราะว่าเขาก็จะไปถามซีอีโอ ผู้ประกอบการทุกค่ายของ Retail เขาถามว่า ถ้าในตลาดของการทำธุรกิจทั้งหมดนี่เป็นเหมือนหนึ่งมหาสมุทร คุณอยากเป็นอะไร 

 

เออ อยากเป็นอะไร

แป๋มก็ตอบได้เลย แป๋มอยากเป็นปลาตัวเล็กๆ ที่ทำให้มหาสมุทรนี้ยั่งยืน นั่นคือสยามพิวรรธน์

 

แต่วันนี้สยามพิวรรธน์ไม่ใช่ปลาตัวเล็กๆ นะ ไม่มีใครบอก

เราเล็กค่ะ ถ้าพูดถึงตารางเมตรหรือยอดขาย เราก็ไม่ได้เป็นที่หนึ่งนะคะ แต่ถามว่าคนทั่วโลกจะรู้จักอะไรในประเทศไทย ก็รู้จักผลงานของเราค่ะ เพราะฉะนั้นถามว่าสยามพิวรรธน์ในอนาคตเป็นยังไง สิ่งที่พูดตลอดมาก็คือแป๋มคิดว่า การที่จะทำให้ Retail Business เติบโตอย่างยั่งยืน เราขอเป็นส่วนนั้น ที่จะทำให้ลูกค้ามี Fulfillment มี Achievement ในชีวิตนะคะ คือทั้งผู้ประกอบการและลูกค้าต้องมี Fulfillment และ Achievement นะคะ แล้วเราต้องการเติบโตด้วยการเรียนรู้ไปกับทุกคนที่ทำธุรกิจกับเรา หรือเป็นลูกค้าเรา และท้ายที่สุด เราก็ยังจะต้อง Continue ที่นำไทยไปชนะใจคนทั้งโลก นั่นแหละคือสิ่งซึ่งยืนยาว มันเป็น Value มันมากกว่าธุรกิจ

 

มันไม่มีวันที่จะเห็นสยามพิวรรธน์เป็นออนไลน์

เราทำค่ะ อันนั้นก็กลัวมาก ก็ทำ แต่ว่าต้องเรียนตรงๆ ว่า ตอนนี้เราก็ทำ Data Management ของเราแล้ว เราขึ้น Mobile Application แล้ว ขายของออนไลน์เราทำค่ะ แต่เราจะไม่ไปแข่งกับ JD.com Lazada หรือ Shopee

 

ถ้าไม่แข่งเราจะอยู่ได้ยังไง

เราเป็นส่วนหนึ่งของเขาไงคะ นั่นคือยุทธศาสตร์ของสยามพิวรรธน์ เรามีของดี ของแตกต่าง เราเป็นส่วนหนึ่งเพื่อ Add Value ให้เขา

 

เราไปหนุนเขาหมดเลย

แล้วเขาจะเปิดออฟไลน์สโตร์เมื่อไร มาที่เรา เดี๋ยวเราบอกเลยว่าคุณจะไม่เป็นออฟไลน์สโตร์อย่างเย็นๆ นะ แต่คุณทำยังไงมันถึงจะสนุกสนาน แล้วก็ Deliver ประสบการณ์ที่ครบวงจร เราแลกกันได้เสมอ เขาไม่ใช่ Threat ไม่ใช่ Competitor นะคะ เขาคือ Allies 

 

หรือพาร์ตเนอร์ 

ใช่ค่ะ นั่นคือเราคิดแบบนั้นค่ะ กลัวมากค่ะ เลยคิดแบบนั้น (หัวเราะ)

 

ดูยังไงก็ยังสาวอยู่ เพราะไอ้ความสนุก เพราะไอ้ความตื่นเต้นตลอดเวลา ตื่นเช้าทุกวัน ต้องคิดแล้วว่าวันนี้มีอะไรเด็ดอีกแล้ว วันนี้จะต้องทำอะไรที่นำหน้าเขาอีกแล้ว

มันก็เหนื่อยเหมือนกันนะคะ ที่ต้องตื่นเช้ามาทุกวันแล้วต้องบอกวันนี้เราจะทำอะไรให้ดีกว่าเมื่อวาน แต่คิดอีกที มันเป็นโอกาส คือสยามพิวรรธน์มีแนวคิดแบบนี้ คนอยู่กับเราทุกคนได้โอกาสที่จะทำในสิ่งที่แตกต่าง คิดใหม่ทำใหม่นะคะ ก็ถือว่าเป็นโชคที่ได้มีโอกาสทำตรงนี้นะคะ แล้วก็สิ่งที่รู้สึกดีนะคะ คือเวลาอย่างที่พูดค่ะ เวลาแป๋มปิดบัญชีสิ้นปีนะคะ แล้วเห็นกำไร สมมติกำไรดีเนี่ย แต่ความรู้สึกที่ดีเนี่ย

 

ดีกว่า ที่ดีกว่าไอ้ตัวเลข

ดีกว่านั้น คือวันที่ยกตัวอย่าง เช่น เดินเข้าไปในสุขสยามแล้วมีแม่ค้ามาบอกว่าเขาปลดหนี้ได้หมดทั้งครอบครัว หรือวันที่เราเป็น National Countdown ของการ Cerebrate ปีใหม่ของประเทศไทยนะคะ ประเทศไทยไม่เคยได้ออก CNN แล้วได้ออก CNN ปีที่แล้วนะคะ คือเห็นคนทุกคนในวันนั้นที่มาแล้วมีความสุขในสถานที่ของเรา Spend Quality Time กับครอบครัว กับผู้อื่น ซึ่งไม่สามารถหาประสบการณ์นี้ในออนไลน์ได้

 


 

Credits

 

The Host สุทธิชัย หยุ่น

The Guest ชฎาทิพ จูตระกูล 

 

Show Producers อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค, ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Episode Editor ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Marketing & Coordinator อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

Proofreader ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster จินตนา ประชุมพันธ์

  • LOADING...

READ MORE

MOST POPULAR