‘ลดงานซ้ำซากด้วยหุ่นยนต์ แต่ไม่ลืมพัฒนาคน’ กลยุทธ์เติบโตของโอสถสภาในยุคดิจิทัลดิสรัปชัน

องค์กร 100 ปีอย่าง ‘โอสถสภา’ ปรับตัวอย่างไรในวันที่โลกเข้าสู่ยุคดิจิทัล ทำไมคุณอ้น-วรรณิภาถึงเชื่อในการทำงานผสมผสานระหว่าง ‘หุ่นยนต์’ และ ‘มนุษย์’ และอะไรคือบทเรียนสำคัญของผู้นำในช่วงวิกฤตที่ผ่านมา

สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ วรรณิภา ภักดีบุตร กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) ในรายการ The Alpha

รับชมในรูปแบบวีดีโอสัมภาษณ์

ก่อนโควิด-19 ก็มีเรื่องท้าทาย มีเรื่องของดิจิทัลดิสรัปชันมาค่อนข้างจะมาก ตอนนั้นสำหรับโอสถสภาความท้าทายคืออะไร

ตอนที่อ้นมาก็คือโอสถสภากำลังเตรียมตัวที่จะเข้า IPO เพราะฉะนั้นเราก็ต้องสร้างความพร้อมว่าจากบริษัทเอกชนไปเป็นบริษัทมหาชน การบริหารจัดการต้องทำอะไรบ้าง มีการปรับโครงสร้างองค์กร จัดองค์กรอย่างไร กระบวนการทำงานควรจะเป็นอย่างไร กลยุทธ์ควรจะเป็นอย่างไร อันนี้ก็จะเป็นความโกลาหลนะคะ เพราะว่าองค์กรร้อยกว่าปีนะคะ ต้องเป็น Public Company มีกฎระเบียบต่างๆ ของตลาดหลักทรัพย์ ก็จัดกันไปรอบหนึ่งนะคะ จริงๆ แล้วเป็นแพลตฟอร์มของการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญของโอสถสภานะคะ เพราะเรามีเดดไลน์ค่อนข้างชัดเจนว่า เราจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ปีนี้ทุกอย่างก็ต้องเกิดให้ทัน

แต่ก็ต้องบอกว่าบริษัทก็ถือว่าโชคดี เพราะว่าคณะกรรมการนี้ก็เป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญ แล้วก็ให้คำแนะนำต่างๆ ว่า เราต้องทำอย่างไร ถ้าคุณสุทธิชัยดูรายชื่อคณะกรรมการค่อนข้างจะเป็นมืออาชีพ เพราะฉะนั้นอ้นก็ต้องบอกว่าอ้นมีโค้ชที่ดีในหลายๆ ด้านนะคะ คือต้องบอกว่ามี Ecosystem ที่พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงจริงๆ นะคะ แล้วทุกท่านก็สนับสนุนจริงๆ ว่า เราต้องการให้องค์กรนี้เติบโตไปอย่างยั่งยืน

แต่ช่วงนั้นก็มีแรงกระทบจากเรื่องดิจิทัลดิสรัปชันแล้วล่ะ แม้กระทั่งจากองค์กรเก่าที่คุณอ้นเคยอยู่ก็เจอแล้ว แต่ว่าคงจะเจอต่างดีกรีกันหรือเปล่า ระหว่างบริษัทที่เป็นบริษัทข้ามชาติกับบริษัทไทย แม้ว่าจะอยู่ในสายเดียวกันก็ตาม

อ้นว่าถ้าเรามองในประเทศไทยก่อนนะคะ ความแตกต่างของสภาพแวดล้อมของการ ทำธุรกิจไม่ได้แตกต่างกัน แต่ว่าความยากของบริษัทไทยก็คือว่า เราไม่ได้มีดีไซน์ว่าเราควรจะจัดแบบนี้ แล้วเราควรจะใช้โปรแกรมนี้หรือใช้ซอฟต์แวร์นี้ เพราะฉะนั้นความยากขององค์กรไทยคือเราต้องดีไซน์เองว่า เราจะเอาอะไรมาประกอบกัน ที่จะเดินต่อได้ แล้วก็บริบทของการสื่อสารในองค์กรของคนไทย การบริหาร Leadership Style ที่ต้องพาคนไทยไปด้วยอย่างนี้มันจะต่างกันมากเลยค่ะ คืออ้นว่าตัวตลาดไม่ได้ต่าง แต่ว่าบริบทของการที่จะทำให้องค์กรเดินหน้าไปได้จะต่าง

อ้นว่าองค์กรไทยนี้ดีไซน์เป็นเรื่องสำคัญ เพราะว่าเราจะใช้ซอฟต์แวร์ตัวไหนก็ได้ เราอยากจะจัดองค์กรแบบไหนก็ได้ ไม่ได้มี Blueprint ชัดๆ แข็งๆ ว่าใครจะทำงานอย่างไร เราก็สามารถที่จะโฟกัสในผลลัพธ์สุดท้ายได้จริงๆ เลยว่า ถ้าเราอยากได้ Output แบบนี้ Input มันต้องเป็นอย่างไร อันนี้ก็เป็นความแตกต่างอันหนึ่งนะคะ ที่เหลืออีกอันหนึ่งก็คือประเภทของคน ว่าคนขององค์กรไทยกับองค์กรฝรั่งมันก็จะแตกต่างกันนะคะ องค์กรไทยก็จะมีความอบอุ่น มีความเป็นครอบครัวมากกว่าองค์กรฝรั่ง ที่แบบตรงไปตรงมาก็ธุรกิจล้วนๆ

คืออ้นว่าเราใช้ ตอนเราเข้า IPO นะคะ เราใช้ IPO จริงๆ เป็น Burning Platform นะคะ ว่าเราต้องจัดองค์กรแบบนี้ เราต้องเป็นองค์กรที่มีโปรเฟสชันนัลในการทำงานอันนั้นช่วยได้นะ การที่เราจะเข้า IPO มันช่วยทำให้เรามีเหตุผลที่ต้องปรับ ไม่ต้องมาชาเลนจ์กัน มีโครงสร้างชัดเจนพอสมควรว่า ถ้าคุณเป็นตลาดหลักทรัพย์ คุณต้องทำได้ต่อไปนี้

เราต้องรู้ว่าตัวเองเป็นใคร โอสถสภาไม่ใช่องค์กรเล็ก มีพนักงาน 3,000 กว่าคน เราทำทุกอย่างที่สตาร์ทอัพทำไม่ได้ เราไม่สามารถทิ้ง Legacy ที่มีแล้วไปตั้งใหม่ แต่อ้นเชื่อว่าเราเป็นแบบ Step by Step Change ตั้งใจใช้ Digital Technology Solution มาเพิ่ม Value ให้องค์กร

อะไรเปลี่ยนมากกว่าอะไรที่มันคบยากกว่า เช่น ตลาดข้างนอก ผู้บริโภค ซัพพลายเชน และเทคโนโลยีที่มันมากระทบทั้งหมดพร้อมๆ กัน

อ้นต้องเล่าอย่างนี้ค่ะว่า ดิจิทัลมันมีความดีและความไม่ดีเยอะนะคะ ใน Digital Transformation อย่างเราถามว่าองค์กรโอสถสภาเราไม่ได้เป็นองค์กรเล็ก คือเราจะมาทำทุกอย่างที่สตาร์ทอัพทำ แล้วแบบทำกันเร็ว ปรับกันเร็วเป็นไปไม่ได้ มันไม่ได้เป็นวิธีที่เราจะประสบความสำเร็จได้ เราก็ต้องรู้ว่าเราเป็นใครนะคะ ที่องค์กรเรามีประมาณ 3,000 กว่าคนนะคะ การเปลี่ยนแปลงเรา Take Step by Step Change คือเราไม่สามารถที่จะทิ้งทุกอย่างที่เรามี และ Legacy ที่เรามี แล้วเราไปตั้งใหม่ได้ แต่อ้นเชื่อว่าเราเป็นแบบ Step by Step Change ในที่สุดแล้วเราต้องการ Win in the Marketplace เพราะฉะนั้นวิสัยทัศน์ของการนำ Digital Transformation มาใช้สำหรับเรา เราบอกเลยว่าเราจะเป็นองค์กรที่นำ Digital Technology Solution มาเพิ่มมูลค่า ให้กับโอสถสภาแล้วก็ Ecosystem

คำถามที่ใหญ่ที่สุดของเราก็คือถามว่าเราจะเอา Digital Technology มาช่วยทำให้กระบวนการนี้ดีขึ้นได้อย่างไร แล้วเราก็เขียนชัดเจนเลยว่า เราอยากให้ End Result เราเป็นแบบนี้ Digital Technology ตัวไหนที่เราจะเลือกเข้ามาใช้ เราค่อยๆ เดินไปเรื่อยๆ ทีนี้อ้นว่าชาเลนจ์ขององค์กรไทยก็คือว่า ทำอย่างไรให้สิ่งที่เราเลือกทำ เราได้สเกล หมายความว่าเรามีพนักงานเยอะๆ เลยที่ลงมารวมกัน แล้วใช้เทคโนโลยีตัวนี้ไปด้วยกัน อ้นว่าเราจะไม่ได้มองตัวเองเป็นสตาร์ทอัพ เพราะเราก็เป็นไปไม่ได้หรอก คือสตาร์ทอัพเขามีตรงที่ว่า เช้าเขาไปทางนี้ แล้วพรุ่งนี้เขาเปลี่ยนก็ได้ เพราะว่าความคล่องตัวเขาค่อนข้างสูง เขาลุกขึ้นมาใหม่ก็ได้ ของเรานี่ไม่ได้ หนักเลยเพราะว่าก็จะงงไปทั้งบริษัทว่าเราจะไปทางไหนถูกไหม เพราะฉะนั้นของเราก็ชัดเจนว่าเราเป็นแบบ Step by Step ที่จะเปลี่ยน แล้วเราก็ชัดเจนเช่นเดียวกันว่า เราเชื่อว่า Hybrid System ก็คือว่าใช้ทั้งคนและเครื่องจักร น่าจะเป็นโซลูชันที่ดีที่สุดที่เหมาะกับเรา

เราก็จะบอกพนักงานเสมอว่า เราจะ Seat the best of both world ก็คือว่าพวกเครื่องจักรพวกนี้มันดีอย่างไร หนึ่งคือ Accuracy ไม่ผิดนะคะ สองคือ Speed เพราะว่าทำงานทั้งคืนเลยก็ได้ถูกไหมคะ แล้วเราก็เอาความดีตรงนี้ของเครื่องจักรมาบวกกับคนคนมี Judgement เพราะฉะนั้นสองอันรวมกันแล้วน่าจะเป็นโซลูชันที่เหมาะกับเรา

ยกตัวอย่างเราเอา RPA (Robotic Process Automation) เราเอา RPA เข้ามาใช้ เราบอกพนักงานเลยบอกว่า วิชันของเราก็คือหนึ่ง ทำอย่างไรให้เอา RPA มาใช้แล้วเราทำธุรกิจเติบโตได้ สอง ทำให้คุณภาพชีวิตของพนักงานเราดีขึ้น เพราะว่ามันจะมีกระบวนการเยอะมากเลย ที่จริงแล้วคนไม่อยากทำ มันซ้ำซาก เราก็บอกว่าโอเค เราเอา Robotic เข้ามาใช้ แล้วคนจะได้ไปทำงานอย่างอื่น เพราะฉะนั้นอะไรที่ซ้ำซากมากๆ เราก็ทยอยที่จะใช้ Robotic นะคะ แล้วอ้นคิดว่าเราค่อนข้างประสบความสำเร็จตอนที่เราทำโปรเจกต์นี้นะคะ

อ้นว่าหนึ่งคือแรงจูงใจ แล้วอันที่สองก็คือการสื่อสาร อ้นบอกว่าเราเอาอันนี้ขึ้นมาเพื่อจะ Upskill พนักงานของเรา แล้วเราไม่ได้เอาอันนี้มาแทนคน เพราะฉะนั้นจริงๆ แล้วเราได้รับการยอมรับดีมากๆ กับ RPA อ้นเชื่อว่ามาถึงวันนี้เรามีโปรแกรมที่เราใช้เป็นร้อยโปรแกรม แล้วก็จำนวนมากที่พนักงานเริ่มเขียนเองได้ อันนี้ก็เป็นตัวอย่างอันหนึ่งว่า Step by Step เราแปลว่าอะไร ถ้าเราไปตรงนี้ได้ดีแล้วอ้นว่า อีกสักพักหนึ่งเราก็เริ่มไป AI ได้

ข้อดีของหุ่นยนต์คือความถูกต้องแม่นยำและความรวดเร็ว เราเอาเรื่องพวกนี้มาใช้เพื่อลดกระบวนการงานซ้ำซากที่คนไม่อยากทำ ทำให้ธุรกิจเติบโต พร้อมกับ Quality of Life ของพนักงานดีขึ้นไปด้วย

Growth Opportunity ในช่วงโควิด-19 เป็นอย่างไรบ้าง

ถ้าเรารักษาจุดยืนเราไม่เข้มแข็ง Opportunity ก็จะทำให้เราสะเปะสะปะ เพราะฉะนั้นเราก็ต้องโฟกัสบางอย่าง เพื่อที่จะมีสเปซที่จะไป Explore พวก New Growth ยกตัวอย่างสินค้าที่ใหญ่ที่สุดของเราคือ M-150 เราก็เป็น Energy Drink นะคะ เราก็บอกว่านาทีนี้ อย่างไรถ้าเกิดเศรษฐกิจไม่ดีนะคะ ลูกค้าเขาก็ต้อง Based on Big Brand แบรนด์ที่เป็นแบรนด์ลีดเดอร์นะคะ เพราะฉะนั้นนาทีนี้ โอเค เราก็ต้อง Focus on Big Brand นะคะ แล้วถ้าเราทำตรงนี้แข็งแรงแล้ว เราก็อาจจะมีโอกาสมาดูว่าเราจะ Relaunch แบรนด์เล็กแบรนด์ใหญ่อย่างไร คืออ้นว่าตรงนี้สำคัญ ตรงนี้น่าสนใจว่า เมื่ออำนาจซื้อลดลง ผู้บริโภคก็จะเน้นที่แบรนด์ใหญ่เป็นหลัก ทั้งผู้บริโภค ทั้งยี่ปั๊วซาปั๊ว เพราะว่าความเสี่ยงของการสต๊อกสินค้า มันก็ต้องกลับมาที่แบรนด์ใหญ่ เราก็ต้องไปตามกระแสอันนี้ แล้วหลังจากนั้นเราก็ค่อยไปดูว่า เราทำตรงนี้ได้ดีแล้ว เราจะออกสินค้าใหม่ไหม หรือเราจะแคปเจอร์พวก Health Trend อย่างไร

เราต้องเล่นกระดานระยะสั้นกับระยะยาว อ้นว่านาทีนี้ อ้นเชื่อว่าผู้บริหารทุกองค์กร ต้องเล่นหลายกระดาน เราจะมีกระดาน Immediate กระดาน มี Medium Term แล้วมี Long Term ถูกไหมคะ เพราะฉะนั้นสินค้าบางตัวเราอาจจะบอกว่า ยกตัวอย่างสินค้าตัวหนึ่ง เรามีธุรกิจโคโลญจน์ เป็นธุรกิจตัวหนึ่งที่เราเห็น Decline ค่อนข้างชัดเจน แต่เราก็เชื่อว่าระยะยาวอย่างไรเขาก็มีศักยภาพ อันนี้เราก็ต้องดูแลเขาพอสมควร เพราะว่าเราทิ้งเขาไม่ได้หรอก แต่ว่าถ้าเป็นธุรกิจยกตัวอย่าง C-vitt ก็แล้วกัน Vitamin C Drink วันนี้คู่แข่งเข้ามากันเต็มเลย เพราะว่ามันชัดมากเลยว่ามันใหญ่ อันนี้เราก็ต้อง Accelerate

ผู้บริหารที่ทำมายาวนานอยู่ในตลาด ซึ่งแต่ก่อนนี้มีแผน 5 ปีก็ยังค่อยๆ ปรับนะ แต่เดี๋ยวนี้มันไม่มีคำว่าแผน 5 ปีแล้วมั้ง

ไม่มีหรอกค่ะ คือมีแผน แต่ว่าระยะเวลาจริงๆ แล้วต้องดูหน้างานค่ะ เพราะว่าถ้าเรามีโอกาสเราก็เอาก่อน แต่ว่ามีแผน คือจะบอกว่าไม่มีแผนก็ไม่ได้ มีแผนเพียงแต่ว่ามาปรับตลอดเวลาได้หมด

ในที่สุดก็กลับมาที่ทีมงานกับคนขององค์กรจริงๆ ว่าเขามีศักยภาพอย่างไร และหลายๆ อย่างเราก็ต้องมองตัวเองค่ะว่า เราเป็นผู้นำที่พนักงานพร้อมที่จะตามมาไหมด้วยนะคะ เพราะว่าในนาทีแบบนี้ บางทีไม่มีเหตุผล และไม่มีคำอธิบายด้วยนะคะ แต่ว่าถ้าทุกคนเชื่อมั่นกัน

หลังจากโควิด-19 นี้ เราจะปรับเรื่องของซัพพลายเชนอย่างไร

ซัพพลายเชนของโลกพึ่งพาเมืองจีนเยอะมาก พอเมืองจีนกระทบปุ๊บคือเด้งๆ มาหมด ตอนแรกเราก็คิดว่าเมืองจีนอย่างเดียว ตอนนี้มาทุกที่แล้วค่ะ บราซิลส่งไม่ได้แล้ว เราก็ต้อง Security หา Alternative Supply จากประเทศอื่นบ้าง แล้วอ้นคิดว่าความพยายามที่หลายๆ ธุรกิจพูดถึง ที่ภาครัฐก็พูดถึงของการที่จะสร้าง Local Ingredient หรือว่าให้เรา Relied on Local มากขึ้นก็เป็นสิ่งที่ดีนะคะ ที่เราจะพยายามทำให้ธุรกิจพวกนี้อยู่ให้ได้

สมัยเมื่อเด็กๆ เมื่อสัก 10 ปีที่แล้ว เมืองไทยเป็นประเทศที่มีธุรกิจหลายอันที่เก่งมากๆ ธุรกิจขวดพลาสติก Ingredient แต่ 10 ปีหลังเราไม่เหลืออะไรเลยนะคะ เพราะว่าเราสู้ราคาไม่ไหว ทุกคนก็ซื้อเมืองจีนหมดเลยค่ะ แต่อ้นว่ามันก็เป็นเวลาที่เราควรจะกลับมาสร้างธุรกิจของเราในประเทศจริงๆ จังๆ เหมือนกัน

ก่อนหน้าโควิด-19 ซัพพลายเชนส่วนใหญ่ของโลกขึ้นอยู่กับประเทศจีน แต่วันนี้เราต้องหา Alternative Supply จากประเทศอื่น หรือสร้าง Local Ingredient มากขึ้น เพื่อช่วยให้ธุรกิจเหล่านี้ในประเทศไทยอยู่ต่อได้

แต่ว่าในอุตสาหกรรมทั่วไป ธุรกิจทั่วไปก็จะเสียหายเยอะนะครับ หลายวงการก็อาจจะไม่รอด หลายวงการก็อาจจะเสียหาย กว่าจะฟื้นได้อีกยาวนาน มองอย่างไรว่าภาพรวม เศรษฐกิจไทยเรา ในฐานะที่เราก็เป็นส่วนสำคัญ เราต้องอาศัยเศรษฐกิจไทยฟื้นด้วยนะ ถ้าเศรษฐกิจไทยไม่ฟื้น ภาพรวมเราเองก็คงจะลำบากด้วย มองอย่างไรว่าในภาพรวมของเศรษฐกิจไทย มันจะไปทิศทางไหน อย่างไร

คืออ้นว่าถ้าเศรษฐกิจโลกไม่ดี เราดีคงเป็นไปไม่ได้ แต่ว่าถ้าเราช่วยกันสร้างธุรกิจไทย อย่างที่บอกว่า Ingredient พวกนี้ หลายๆ อย่างเราซื้อมาทั้งนั้นเลย ถ้าเกิดเราสร้างเขาได้ เราสนับสนุนกันได้ เป็นสิ่งที่เราควรทำ

สำหรับโอสถสภานี้เชื่อว่า เราก็ดูแลซัพพลายเออร์เรา แล้วเราก็ดูแลลูกค้าเรา แล้วเราก็เป็น Ecosystem ของเรา สิ่งหนึ่งที่เราคงจะเห็นมากขึ้นก็คือ Digital Transformation ที่จะ Transform Ecosystem ต่างๆ อ้นเชื่อว่าอันนี้เราก็จะนำพาพวกเพื่อนที่เป็นพันธมิตรไปด้วยกัน อ้นคิดว่าคือยังไงเราปฏิเสธดิจิทัลไม่ได้แน่ๆ เพียงแต่ว่าทำอย่างไรให้เราเลือกทำในสิ่งที่ต่อยอดธุรกิจ อ้นว่า Element เป็นอะไรที่ไม่ค่อยมีคนพูด คือทุกคนจะอธิบายเลยว่าในดิจิทัลมันมีอะไรที่มีสีสันน่าตื่นเต้นมาก แต่กระโดดไม่ได้เพราะว่าทุกคนมี Legacy อย่างองค์กรโอสถสภา อ้นไม่สามารถที่จะลืมได้ว่าไม่มีพวกนี้เลยแล้วเริ่มต้นใหม่ ถูกไหมคะ

อ้นก็ต้องบอกว่า โอเค เซลส์แมนเคยเดินไปเอากระดาษไปจดออร์เดอร์ลูกค้า วันนี้เดินไป ถือแท็บเล็ตไป จดๆ เสร็จ ข้อมูลจากแท็บเล็ตทำอย่างไรให้เขามานั่งดูว่าวันหนึ่งเขาขายได้กี่บาท วันหนึ่งเขาเยี่ยมกี่ร้าน หรือว่าลูกค้าแฮปปี้ไหม เขาเก็บเงินถูกไหม จ่ายเงินถูกไหม แล้วเราก็ช่วยทำให้ Productivity เขาดีขึ้น มันก็เป็นการเอาดิจิทัลมาใช้ เพื่อให้ประสิทธิภาพรวมเราดีขึ้น

ถูกไหมคะ มีเซลส์แมนก็มีเซลส์แมน แต่ว่าเอามาใช้อย่างไรให้เราดีขึ้น แล้วเรา Win in the marketplace มากขึ้น

แต่ไม่กลัวเหรอว่าจะมีดิสรัปชันที่มาจากคนเล็กๆ กลุ่มเล็กๆ แล้วก็มาทำอะไรบางอย่างที่มาดิสรัปต์ธุรกิจ ที่เป็น Core ของเรา อย่างวงการแบงกิ้งก็เจอ วงการรีเทลก็เจอ วงการแพทย์เจอแต่ก็ไม่หนักขนาดนั้น วงการสื่อเจอหนักเลย ว่าอยู่ดีๆ มันมีคนที่สามารถทำอะไรอย่างที่เราทำด้วยต้นทุนที่ต่ำมาก คนไม่กี่คน

คืออ้นว่าเราอยู่ใน Consumer Product ถ้าตราบใดที่คนยังต้องกินน้ำแบบนี้ เขาก็ต้องกินน้ำแบบนี้ หน้าที่อ้นคือเมกชัวร์ว่าน้ำอ้นอร่อย อ้นสามารถผลิตน้ำได้ถูก แล้วไม่มีใครผลิตได้ถูกกว่าอ้น แล้วอ้นสามารถเอาน้ำไปใส่มือผู้บริโภคได้ ดีกว่าทุกคนอย่างนี้ถูกไหมคะ

แต่อ้นไม่ได้บอกว่าดิจิทัลไม่ดิสรัปต์ อ้นเชื่อว่าดิสรัปต์เรา เพียงแต่ว่าคำตอบของเรา ต้องเป็นคำตอบแบบเรา ถูกไหมคะ คือคำตอบของเราก็ต้องเป็นคำตอบว่า เราทำอย่างไรให้น้ำของเราอร่อยขึ้น เราทำอย่างไรให้เราผลิตน้ำได้ถูกขึ้น เราจะได้ไม่ต้องคิดราคาเขาแพง อ้นว่าโจทย์พวกนี้มันก็ยังเป็นโจทย์ที่อยู่กับเราตลอด

แต่ถามว่าเราจะไปเล่นเกมแบบที่สตาร์ทอัพเล่นได้ไหม เราเล่นไม่ได้ แต่อ้นแค่จะบอกว่า เราคนตัวใหญ่ก็ต้องเรียนรู้แบบคนตัวใหญ่ คนตัวเล็กก็ต้องเรียนรู้แบบคนตัวเล็กแต่ถ้าถามว่าองค์กรอย่างเราเทียบกับสตาร์ทอัพ สตาร์ทอัพมีความดีมากมาย เขามี Agility เขาสามารถทำอะไรได้เร็ว เขาใช้ดิจิทัลได้ แต่ถามว่าองค์กรอย่างเรา เรามีอะไร เราไม่มีพวกนั้นเลย เพราะเราช้ามาก แต่ถามว่าเรามีอะไร หนึ่ง เรามีแบรนด์ที่แข็งแรงนะคะ เรามีพนักงานที่รักองค์กร เพราะฉะนั้นถามว่าถ้าอ้นต้องเลือก Experiment Digital Solution สัก 5 อย่าง อ้นทำได้ แต่อ้นคิดว่าสตาร์ทอัพเขาไม่สามารถที่จะทำอย่างนั้นได้เลย เพราะสเกลเขาไม่ได้ แต่ว่าถ้าอ้นนั่งเฉยๆ แล้วอ้นไม่ Experiment อะไรเลยอ้นก็ตายนะคะ

R&D จะเพิ่มขึ้นไหมครับ หลังจากโควิด-19 งบภายใน

จริงๆ งบ R&D ของเราถือว่าค่อนข้างเยอะ แล้วก็คงอยู่อย่างนี้แหละค่ะ เพียงแต่ว่าเราก็ต้องเลือกว่าจังหวะไหน เราจะใช้งบ R&D ทำอะไร ก็จะกลับมาที่ว่า strategy ช่วงนี้เราเน้นด้านไหนค่ะ

โควิด-19 ทำให้เปลี่ยนวิธีคิดของคุณอ้นเองมากน้อยแค่ไหน ทำงานมากี่ปีแล้วทั้งชีวิต ตั้งแต่จบมา

น่าจะมี 35 ปีนะคะ คือเราไม่เคยคิดว่า เรามี Risk Management นะ มีเยอะแยะเลย มีทุกแบบเลย เราไม่เคยมีโรคระบาดอยู่ในตรงนี้ แล้วพอมันมามันก็มาเป็นเหมือนสึนามิ

แล้วมันคิดไม่ได้เลยว่ามันแย่ขนาดนี้ อ้นเคยฟังเทปของ บิล เกตส์ เพราะฉะนั้นอ้นว่า หนึ่ง การเรียนรู้ก็คือว่า อะไรๆ ก็เกิดขึ้นได้นะคะ แล้วเราก็ต้องปรับตัวให้เร็ว คือเราคงไม่สามารถระบุได้หมดแล้วล่ะว่าลิสต์ที่ธุรกิจอันหนึ่งจะมีมันมีอะไรบ้าง แต่ว่า Agility กับการเตรียมตัวคงเป็นสิ่งที่ควรกระทำนะคะ ที่นี่ทำ Risk Management เยอะมากนะคะ

บทเรียนก็คืออ้นว่าอะไรก็เกิดขึ้นได้ แล้วเราก็ต้องมีสติกับการที่จะ Response กับปัญหาหน้างานค่ะ เราต้องมีคนที่ Adaptable สูงๆ แล้วก็อ้นว่าอย่าอ้อยอิ่งนะคะ คือถ้ามันเกิดขึ้นมาแล้วมันต้องแก้ก็แก้ไป อย่าไปแบบ ทำไมมันเกิด แล้วทำไมอะไรอย่างนี้ดูอีกหน่อยไม่ได้ คืออย่าอ้อยอิ่ง คือวันนี้ถ้าต้องตัดสินใจนะคะ อะไรดีที่สุดก็ไปตรงนั้นแหละ ก็เดี๋ยวไปแก้กันหน้างาน

บทเรียนจากวิกฤตสอนว่า องค์กรที่รอดได้คือองค์กรที่มี People Element ที่ดีและแข็งแรง เป็นคู่มือสำหรับโอสถสภาเลยว่า ตอนที่เราต้องไปดับเพลิงไฟไหม้ เราต้องถอยมาตั้งหลักให้เห็นภาพชัดขึ้น อย่ากลัวมาก อย่าอ้อยอิ่ง ไม่มีเหตุผล

สามารถฟังพอดแคสต์ The Alpha ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ