สรุปและเรียบเรียงโดย BenNote

บทเรียนที่ 1 

เล็กใหญ่แค่ไหน ไม่ว่าใครก็ต้องการ ‘Mentor’

 

ตอนที่ได้ยินว่าคุณคมสันต์กับคุณท๊อปมี Sunday Session ทุกสัปดาห์ เราก็สงสัยนะว่าพวกเขาคุยอะไรกัน แต่พอได้ยินคำตอบก็เข้าใจพวกเขามากขึ้น ความเป็นยูนิคอร์นที่ไม่มีใครเข้าใจ เลยเลือกที่จะปรับทุกข์กันเอง ดูแลกันเอง เป็นการช่วยเหลือกันแบบที่ไม่มีใครโตได้คนเดียว ไม่ว่าจะเป็นสังคมไหน ไม่ใช่แค่แวดวงสตาร์ทอัพ

 

หรืออย่างน้อยก็ Community ที่มีคุณภาพ 

 

แน่นอนว่า Ecosystem is ideal 

 

แต่เมื่อไม่มี…One friend is good enough to start with

 

ประมวลผลมาจากการตอบคำถามที่ว่า “ทุกวันอาทิตย์คุยอะไรกัน” ของทั้งสองคน

 

คุณคมสันต์บอกว่า ทั้ง Flash Express และ Bitkub ต่างก็กำลังทำสิ่งใหม่ในวงการหรือในอุตสาหกรรมของตัวเอง ทำให้ไม่มีใครเข้าใจ ไม่เคยมีใครอยู่ในสถานการณ์เดียวกันกับพวกเขามาก่อน ไม่มีความสำเร็จให้ถอดรหัส ไม่มีรุ่นพี่ให้เรียนรู้ ในเชิงธุรกิจก็พอจะเรียนรู้เอาจากประสบการณ์ที่สั่งสมมาได้ แต่ในเชิงนวัตกรรมมันค่อนข้างจะเดียวดาย หันไปทางไหนก็ไม่มีใครรับฟัง 

 

ชั่วโมงยูนิคอร์นของทุกสัปดาห์สำหรับคุณคมสันต์และคุณท๊อป จึงเป็น ‘ชั่วโมงปรับทุกข์’ เป็นการมาหาพื้นที่ที่มีคนหัวอกเดียวกันรับฟัง เรียกว่าคุณคมสันต์กับคุณท๊อปเข้าใจกันทุกบาดแผลเลยดีกว่า เพราะผ่านสมรภูมิมาคล้ายกัน ซึ่งนอกจากปรับทุกข์ ซับเลือดกันแล้ว สองยูนิคอร์นยังให้กำลังใจซึ่งกันและกันด้วย 

 

บทเรียนที่ 2

ยิ่งถ่อมตัวยิ่งได้ ‘ใจ’
 

คุณคมสันต์ถ่อมตัวว่าให้คำแนะนำอะไรคุณท๊อปไม่ค่อยได้ เพราะฝั่งคุณท๊อปเป็นธุรกิจที่ High Technology มาก แต่เมื่อฟังไปจนจบ เราจะพบและเห็นด้วยกับคุณท๊อปว่า ประสบการณ์ด้านคนและด้านบริหารจัดการที่คุณคมสันต์สะสมอย่างโชกโชน รวมทั้งบาดแผลจากสมรภูมิต่างๆ ที่คุณคมสันต์ผ่านมาก่อนช่วยคุณท๊อปได้มากมายมหาศาลจริงๆ 

 

คุณท๊อปเล่าว่า คุณคมสันต์ให้คำแนะนำเยอะมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปีที่แล้ว ซึ่งถือว่าเป็นปีที่ Bitkub หนักที่สุดในชีวิตการทำงานของคุณท๊อป มีอุปสรรคเข้ามาตลอด ถ้าเปรียบเป็นสมรภูมิก็…เดี๋ยวไฟลุกตรงนั้น เดี๋ยวไฟไหม้ตรงนี้ แล้วก็ไม่มีใครให้คำแนะนำได้

 

เพราะถ้าไปถามรุ่นพี่ที่เป็น Traditional Company เป็น Corporate ที่ใหญ่อยู่แล้ว แค่ Deal กับการ Optimize ให้โตขึ้น 5% มูลค่าก็มหาศาลแล้ว แต่สตาร์ทอัพอย่าง Bitkub ต้องโตเป็น 1000% ต่อกัน 4 ปี สภาพเหมือนรถยนต์ที่เหยียบเกิน 200 กิโลเมตรต่อชั่วโมงตลอดเวลา จึงมีความพังตลอด พัง…แต่หยุดไม่ได้ ต้องซ่อมไปขับตะบึงไป ไม่มีใครเข้าใจสภาพแบบนี้ คุยกับใครเขาก็ไม่อิน

 

คุณท๊อปมารู้ตัวตอนมีโอกาสได้มาคุยกับคุณคมสันต์ว่า ช่วงที่ผ่านมาของตัวเองเรียกว่า Blitzscaling ประเทศไทยไม่มีคนที่อยู่ในสเตจนี้ 

 

Blitzscaling ส่วนใหญ่จะเป็นบริษัทที่โตเร็วอย่าง Grab หรือ Airbnb ซึ่งตอน Airbnb โต 1,000% ว่ากันว่า Brian Joseph Chesky (CEO Airbnb) ยังยกหูหา Mark Zuckerberg ว่าเจอ Rapid Growth แล้วควรทำตัวอย่างไรต่อ 

 

แต่คุณท๊อปไม่รู้จะยกหูหาใคร มึนไปหมด…มีคนเดียวในไทยที่โตเร็วกว่า เป็นยูนิคอร์นไปก่อน ก็คือ Flash Express นี่แหละ 

 

คุณคมสันต์โตก่อนและใหญ่กว่า Bitkub ไม่ว่าจะเป็นในแง่ของจำนวนพนักงานหรือขอบเขตธุรกิจ  

 

• จำนวนพนักงาน (คุณคมสันต์เรียกว่า เพื่อนร่วมงาน) Flash Express 200,000 คน Bitkub 1,600 คน
• ขอบเขตธุรกิจ Flash Express เติบโตจนมีฐานทั่วอาเซียนแล้ว แม้ว่าจะเกิดทีหลัง Bitkub ก็ตาม ในขณะที่ Bitkub ยังอยู่แค่ในเมืองไทย

 

ขีดเส้นใต้อีกครั้ง เมนเทอร์ที่มีประสบการณ์สำคัญมากถึงมากที่สุด

 

เพราะอะไร

 

เพราะคุณจะได้สิ่งเหล่านี้จาก Experienced Mentor

 

1. ได้คำแนะนำที่ ‘ตรง’

การได้มาเจอกับคุณคมสันต์ทำให้คุณท๊อป ‘เห็น’ และแก้ ‘ปัญหา’ ได้ตรงจุด 

 

คุณคมสันต์รู้ว่า Stage นี้คุณท๊อปจะ Need อะไร แน่นอนว่าไม่ใช่การ Optimization ที่ทำให้ Bitkub กำลังพังอยู่ แต่ Blitzscaling Company ต้องการ ‘ระบบ’

 

• Corporate Strategy มีไหม
• Board of Director ล่ะ 
• CEO Office มีหรือยัง 
• Hiring Process ที่สอดคล้องกับ Stage ของบริษัทควรเป็นอย่างไร 

 

พอได้คำถามเหล่านี้มา แต่ละอาทิตย์คุณท๊อปก็จะกลับไปแก้ไข ไปพัฒนาองค์กร 

 

2. ได้ Outside Perspective

คิดกันเองในทีมก็ลิมิตแค่ Expertise แค่ Experience ที่มี มันชนเพดาน คิดไปคิดมาก็พายเรือวนอยู่ในอ่าง แต่เมื่อมีเมนเทอร์เราจะมีมุมมองของคนที่ผ่านมาก่อน ได้ฟังปั๊บเหมือนมีโมเมนต์ที่ Light Bulb สว่างออกมาจากหัว

เออ ทำไมเราไม่คิดเรื่องนี้ก่อนนะ ทำไมเราไม่เผื่อ ถ้ามีไว้ก่อนก็จะไม่เกิด Crisis แบบนี้ เป็นต้น

 

เรื่องพวกนี้ไม่มีใครเข้าใจ คุยกับพนักงานก็ไม่ได้ พ่อแม่ก็ไม่ได้ แม้แต่เพื่อนก็ไม่ได้ เป็นสิ่งที่บ้านเราขาด มันไม่มีพื้นที่ให้ไปปรับทุกข์แล้วมีคนเข้าใจ

 

คุณท๊อปจึงอยากให้เกิดการเปลี่ยนแปลง อยากให้มี Founder Club ที่เป็นพื้นที่ที่เข้ามาแล้วพูดอะไรก็เข้าใจกัน ไม่อยากแชร์กันแค่สองคน เพราะทุกคนก็อยากไปให้ถึงยูนิคอร์น

 

บทเรียนที่ 3

เรียนรู้จากความล้มเหลว

 

ความล้มเหลวที่หนักที่สุดของทั้งสองยูนิคอร์นคืออะไร ทั้งคู่ผ่านมันมาได้อย่างไร 

 

ไม่ว่าจะเกิดจากอะไร 

 

ทุกอุปสรรคผ่านได้ด้วยใจและความรับผิดชอบ  

 

มาดูกันที่ Flash Express ก่อน 

 

ก่อนจะไปถึงเรื่องราวปัญหาวิกฤตของ Flash Express คุณคมสันต์ฝากไว้ถึง Mindset ที่สตาร์ทอัพต้องมี นั่นคือคุณต้องคิดไว้ก่อนเลยว่า “การทำสตาร์ทอัพ ไม่ว่าจะไซส์ไหนทุกคนต้องเจอปัญหาแน่นอน” 

 

คุณคมสันต์เองก็ตั้งรับทุกปัญหา แต่ก็ยังมีวิกฤตที่หนักหนามากเกิดขึ้นและเกือบเอาตัวไม่รอด คุณคมสันต์บอกว่าเป็นเพราะเขา ‘ประมาทเกินไป’

 

ในช่วงโควิดที่ผ่านมา ใครๆ ก็บอกว่า Flash Express ได้รับอานิสงส์จากการล็อกดาวน์ เพราะทุกคนอยู่บ้านและต้องซื้อของออนไลน์กันมากขึ้น ทำให้ E-Commerce บูม ดังนั้น Flash Express ซึ่งเป็นธุรกิจ Infrastructure ของ E-Commerce ต้องเติบโตแน่นอน 

 

นั่นก็จริง แต่สิ่งที่ทุกคนไม่ได้พูดถึงคือต้นทุนมหาศาลที่ตามมา และ Flash Express ต้องแบก! เฉพาะแค่ค่าน้ำมันที่ขึ้นจาก 20 ต้นๆ มาเป็น 30 กลางๆ ในช่วงเวลาแค่ 1 ปี ต้นทุนก็เพิ่มมหาศาลแล้ว 

 

แต่ Flash Express ไม่ได้ขึ้นราคาให้มีผลกระทบต่อผู้บริโภคเลย ตรงกันข้ามกลับลดราคาลง และไม่ปิดบริการเพื่อช่วยผู้คนที่ต้องผันตัวเองจากพนักงานออฟฟิศ มาเป็นพ่อค้าแม่ค้าออนไลน์ทั้งมือใหม่และมือเก่า 

 

อยากช่วยคน จนลืมนึกถึงตัวเอง 

 

ยิ่งโควิดแรงขึ้น ความต้องการใช้งาน Flash Express ยิ่งมีมากขึ้น แต่นั่นก็แปลว่าผู้คนของ Flash Express ก็มีความเสี่ยงสูงมากขึ้นเช่นกัน ปรากฏว่าที่คลังใหญ่แห่งหนึ่งมีเพื่อนร่วมงานติดโควิดไปถึงเกือบ 400 คน แต่ผู้บริหารก็ยังไม่อยากปิดคลัง เพราะเกรงว่าจะกระทบถึงผู้บริโภค

 

วันที่คุณคมสันต์ไปทาวน์ฮอลล์เพื่อบอกกับพนักงานว่าเราต้องสู้ เพราะเราเป็นที่พึ่งของผู้คน เราไม่ใช่โลจิสติกส์ธรรมดา แต่เราเป็นผู้ช่วยให้ผู้คนใช้ชีวิตได้อย่างปลอดภัย พนักงานยกมือขึ้นแล้วบอกคุณคมสันต์ว่า…

 

“เราเชื่อในสิ่งที่คุณคมสันต์พูด เราเชื่อในสิ่งที่คุณคมสันต์ทำ แต่คุณคมสันต์จะให้เราล้มลงที่นี่แล้วลุกขึ้นมาไม่ได้ก่อน คุณคมสันต์ถึงจะยอมปิดคลังสินค้าใช่ไหม” 

 

ประโยคนั้นทำให้คุณคมสันต์เสียใจมาก คุณคมสันต์เสียใจที่ดูแล ‘เพื่อนร่วมงาน’ ได้ไม่ดีพอ และประโยคนี้เองที่ทำให้คุณคมสันต์ตัดสินใจปิดคลังสินค้าสองสัปดาห์ 

 

ผล…ก็อย่างที่เราทราบกันดีอยู่แล้ว โดนด่าเละ ดราม่าชามใหญ่บังเกิด เพราะลูกค้าเดือดร้อนมากกว่า 300,000 ราย คุณคมสันต์บอกว่าเป็นช่วงเวลาที่แย่มากที่สุดในชีวิต และโทษตัวเองว่า “ประมาทโควิดเกินไป”  

 

รู้ทั้งรู้ว่าจะเกิดผลลบตามมามหาศาล ทำไมคุณคมสันต์ตัดสินใจปิด? เพราะ…

 

ต้องรับผิดชอบ 

 

ในฐานะ ‘ผู้ปกครอง’ ของ Flash Express คุณคมสันต์บอกว่า ตัวเองต้องรับผิดชอบเพื่อนร่วมงานทุกคน เพราะเขาก็ต้องรับผิดชอบต่อครอบครัวของเขา โชคดีมากที่ผู้ถือหุ้นสนับสนุนการตัดสินใจของคมสันต์ทุกคน 

 

และในฐานะเจ้าของกิจการ คุณคมสันต์ก็ต้องคิดต่อไปถึงคนที่จะได้รับผลกระทบว่าความรับผิดชอบของเราต้องไปอยู่ที่ไหนบ้าง และต้องรับผิดชอบให้หมดทุกคนทุกฝ่ายด้วย

 

• พนักงานกักตัว ไม่ต้องทำงาน แต่ได้เงินเดือนทุกคน 
• ลูกค้าที่เดือดร้อนส่งฟรีทุกคน 
• ผู้รับสินค้าปลายทางที่ได้รับผลกระทบได้ Voucher ส่ง Flash Express ฟรีทุกคน 

 

เป็นสองสัปดาห์ที่ Flash ขาดทุนหนักที่สุดในประวัติศาสตร์ คำนวณตัวเลขถึง 250 ล้านบาท แต่ผู้บริหารทุกคนสนับสนุน และด้วยความรับผิดชอบนี้ ทำให้ผู้บริโภคทุกคนกลับมาเข้าใจและให้ใจ Flash Express มาจนถึงทุกวันนี้ 

 

Flash Express ใช้เวลา 45 วันพลิกจากจุดที่แย่ที่สุดกลับมายืนจุดเดิม 

 

สรุปบทเรียนจากปี 2021 ที่ผ่านมา คุณคมสันต์บอกว่าได้มาหนึ่งคำคือ ‘ความรับผิดชอบ’ ทุกคนล้วนต้องเจอปัญหา ต้องมีจุดที่อ่อนแอและแก้ไขได้ไม่ดีพอ โดยเฉพาะองค์กรที่โตเร็วมากกว่าคนอื่น 

 

ยากมากที่ผู้บริหารจะมองเห็นว่า ‘ข้อที่ไม่ดีพอ’ มีอะไรบ้าง เพราะเรามักจะเห็นข้อดีมากกว่าข้อไม่ดี และก็ต้องยอมรับว่าบริษัทแบบ Flash Eepress บางทีก็ยอมปิดตาข้างหนึ่งในช่วงเติบโต เพื่อให้ไปได้เร็ว นั่นคือความเสี่ยง ผู้บริหารจึงต้องดูว่ามีความเสี่ยงอะไรบ้าง ที่จะทำให้การเติบโตที่เราสะสมมาทั้งหมดหายไปในชั่วข้ามคืน

 

ความประมาทในโควิดเป็นบทเรียนที่หนักมาก ถ้าแก้ไขไม่ดีพอความเชื่อมั่นของผู้บริโภคจะหายไป รวมทั้งความเชื่อมั่นของเพื่อนร่วมงานที่ฝากชีวิตไว้กับคุณคมสันต์ก็จะหายไป สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเยียวยาผู้คนรอบข้าง ตัวเพื่อนร่วมงานเอง รวมไปถึงผู้บริโภคด้วย 

 

ทางฝั่ง Bitkub ก็เผชิญปัญหาใหญ่ไม่แพ้กัน

ตั้งแต่ต้นปีก็โดนรับน้องเลย วันที่ Bitcoin ราคาพุ่งถึง 1 ล้านบาทเป็นวันแรก คนเข้ามาวันละ 45,000 คนทุกวัน นึกถึงสนามฟุตบอลที่มีคนเข้ามาวันละ 45,000 คนทุกวันแล้วไม่ได้ออกแบบหรือเตรียม Infrastructure ไว้รองรับออกไหม นั่นแหละ พังเพราะแบบนั้น 

 

เหตุเกิดเพราะอะไร

 

คุณท๊อปบอกว่าเป็นเพราะปรับ Mindset ไม่ทัน เพราะช่วง 2 ปีแรก Bitkub ยังอยู่ในช่วง War Time แค่เอาตัวรอดได้ก็บุญแล้ว 

 

การเป็นสตาร์ทอัพในช่วง War Time มันคือการกระโดดลงจากหน้าผาแล้วสร้างเครื่องบินให้ทันก่อนตกถึงพื้น คุณต้องทำทุกอย่างเพื่อให้มีกำไรให้ได้ เพื่อให้อยู่รอดให้ได้ ต้องบีบ ต้องตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นให้หมด 

 

มีจุดหนึ่งที่ Bitkub อยู่ในสภาวะที่อีก 2 เดือนเงินจะหมด คุณท๊อปต้องให้คนออกจากงาน 80 คน นั่นคือ 80 ครอบครัวที่ต้องตกงาน แต่คุณท๊อปก็ไม่มีทางเลือก เพื่อให้บริษัทอยู่ได้ ช่วงนั้นเป็นช่วงปลายปีพอดี คุณท๊อปวิ่งหาเงินระดมทุนไม่ได้เข้าออฟฟิศเลย จนลูกน้องคิดว่า เอ๊ะ จะรอดไหม จะได้เงินเดือนหรือเปล่า…เส้นทางยูนิคอร์นไม่ได้สวยงามอย่างที่คิด

 

ความเสี่ยงที่ Bitkub เจอตอนนั้นมีสาเหตุมาจากการระดมทุนที่มีมูลค่าสูงเกินไป คือในช่วง Seed Round ระดมได้มูลค่าถึง 525 ล้านบาท ได้เงินมา 67 ล้านบาทแลกกับหุ้น 16-17% ทั้งๆ ที่ยังไม่มีอะไรเลย มีแค่กระดาษแผ่นเดียว ที่จริงมูลค่านี้ควรเป็นมูลค่าในรอบ Serie-A 

 

ได้เงินเยอะก็ดีไม่ใช่เหรอ แล้วมันไม่ดีอย่างไร 

 

ยิ่งระดมทุนได้สูงก็ยิ่งต้องวิ่งให้เร็วกว่าคนอื่น เพื่อให้ Justify กับ Value ผลประกอบการต้องคุ้มค่ากับมูลค่าของบริษัท นั่นเท่ากับว่าแม้คุณท๊อปจะทำให้ Bitkub โตขึ้นปีละ 1,000% ทุกปีจนเข้าปีที่ 3 ก็ยังไม่สามารถทำ Valuation ให้ถึงได้ ระดมทุนเพิ่มก็ไม่ได้ 

 

จน 2 เดือนสุดท้ายมี Investor มาให้ที่มูลค่า 350 ล้านบาท ถึงจะอยากได้เงินแต่นั่นมันคือการ Down Round ซึ่งเป็นการ Mistreat นักลงทุนกลุ่มแรก คุณท๊อปจึงตัดสินใจปฏิเสธไป แล้วก็เริ่มคิดถึงทางออกต่างๆ ที่จะไม่ Mistreat ทุกคน 

 

จุดนั้นเขาคิดว่าตัวเองพอมีเงิน เกิดอะไรขึ้นก็จะไม่ให้ใครเสียหาย ยอมเจ็บคนเดียว อาจจะขาย Bitcoin ที่มีอยู่ เอาเงินตัวเองมาทำ Exit Package คืนผู้ถือหุ้น แล้วปิดบริษัท หรืออาจจะเอาเงินจาก Bitcoin มาเติมในบริษัทเพื่อให้สายป่านยาวขึ้น 

 

แต่โชคดีที่มีนักลงทุนมาเสนอให้ 750 ล้านบาท มูลค่าบริษัทเพิ่มจาก 525 ล้านบาทเป็น 750 ล้านบาท ทำให้มีเงินมาต่อยอดได้ โดยปีที่ 3 เป็นปีแรกที่ Bitkub เริ่มทำกำไร แต่กลายเป็นปีที่ผิดพลาดอย่างรุนแรงมากเพราะ Mentality ของตัวเอง ด้วยความเข็ดจาก 2 เดือนนั้น คุณท๊อปกลัวเงินจะหมด เลยรีด Efficiency จากทุกอย่าง บีบทุกอย่าง อะไรไม่จำเป็นตัดเรียบ ไม่กล้าลงทุนอะไร พยายาม Run ธุรกิจบนกำไร 

 

ปณิธานคือ “เราจะไม่กลับไปขาดทุนอีกแล้ว” 

 

นั่นเป็น Mentality แบบ War Time คุณท๊อปไม่ได้ตระหนักว่าตัวเองพ้น Stage นั้นมาแล้ว เลยจุด Product-Market-Fit มาแล้ว Product หาตลาดได้แล้ว เริ่มทำกำไร เริ่มจะวิ่งได้ นี่คือช่วง Blitzscaling แต่คุณท๊อปเปลี่ยนโหมดไม่ทัน Mindset ยังอยู่ที่เดิม

 

แทนที่ตลาดขยาย จะ Capture 1,000% Growth ได้จาก 350 ล้านบาท เป็น 5,000 ล้านบาท ปรากฏว่าลงทุนใน Infrastructure ไม่ทัน ต้องปิดเว็บ กลายเป็นการประหยัดที่แพงที่สุดในชีวิต 

 

สำหรับคุณท๊อปสถานการณ์นี้หนักที่สุดในชีวิต จากปกติชีวิตก็หนักอยู่แล้ว คุณท๊อปทำงานหนักมากตลอด 7 วันต่อสัปดาห์ แต่พอ Exchange ระเบิด คนด่าทั้งประเทศแล้วมีเวลาแค่ 5 วันที่ต้องกู้มันกลับมาให้ได้ ก.ล.ต. ยื่นคำขาดว่า 5 วันต้องเสร็จ ถามว่าทำไมถึงต้องรีบกู้กลับมา เพราะ Bitkub เป็น Country Critical Infrastructure เป็นโครงสร้างหลักของเศรษฐกิจดิจิทัล เหมือนกับธนาคารหรือตลาดหลักทรัพย์เป็นในฝั่ง Physical มันมีผลกระทบในวงกว้าง ทีมจึงต้องสร้างปาฏิหาริย์ทำงานที่ต้องใช้เวลา 6 เดือนให้เสร็จภายใน 6 วัน ทุกคนนอนออฟฟิศ คุณท๊อปบอกทุกคนว่าให้ทำงานให้เหมือนเป็นวันสุดท้ายของชีวิต

 

ถามว่ามีปัญหากับพนักงานไหมที่ต้องทำงานโหดแบบนี้ คุณท๊อปตอบว่าช่วงหนักๆ ลำบากๆ แบบนี้แหละที่จะแสดงธาตุแท้ของคนออกมา คนไหนเต็มที่กับบริษัทแค่ไหน Vision เข้ากันไหม Bitkub ไม่ใช่บริษัท แต่คือ ‘วงการ’ การทำงาน 5 วันนี้คือการกู้วงการ Cryptocurrency 

 

พอผ่านมาได้ หลังจากนั้น Bitkub ก็โตจาก 200 คนเป็น 1,600 คนภายใน 12 เดือน สามารถกู้สถานการณ์กลับมาได้ 

 

ถามว่าเหตุการณ์นี้เสียหายไปแค่ไหนรวมๆ ก็เป็นพันล้านบาท 

 

• กองทุน Customer Compensation Fund เสียไป 100 ล้านบาท
• เปิดเว็บมาได้ ปรากฏว่ามีเหรียญต้องถูก Delisted ออกจากตลาด ความจริง Bitkub ไม่ต้องรับผิดชอบอะไร เพราะเป็นความเสี่ยงของนักลงทุนเอง แต่เพื่อเยียวยาใจเหมือนที่ Flash Express ทำ Bitkub ชดเชยให้ทุกคน เสียไปอีก 200 ล้านบาท 
• ยังไม่พอ ให้ Trade ฟรีอีก 1 สัปดาห์ เสียไปอีก 100 ล้านบาท 

 

เมื่อรวมกับ Opportunity Cost ที่เสียไปจากการทำรายได้ไม่ได้ และการไป Fix โครงสร้างอีกเป็น 1,000 ล้าน 

 

นี่จึงเป็นการประหยัดที่แพงที่สุดในชีวิตคุณท๊อปเลยทีเดียว 

 

บทเรียนที่ 4 

ต้องรู้ตน เพื่อให้ทำอะไรได้ถูกที่ถูกเวลา 

คุณท๊อปบอกว่าถ้าตอนนั้นเข้าใจ Mentality Shift ว่าช่วง Blitzscaling ควรบริหารอีกแบบคือต้อง ‘ปิดตา’ 

 

• Efficiency ไม่ต้องไปมอง 
• Expense ที่เพิ่มไม่ต้องไปมอง
  

 

ต้อง Forecast และ Overspend ไปเลยล่วงหน้าว่าถ้าถึงจุดนั้นแล้วต้องมี ต้องทำอะไรบ้าง อย่าไปรอ ทำอะไรได้ทำเลย เพื่อจะ Capture Growth เป็น 1,000% ให้ทัน Expense เพิ่ม 10% แต่ Capture Growth ได้เป็น 1,000% คุ้มยิ่งกว่าคุ้ม

 

อย่างที่เขาว่า ‘น้ำขึ้นให้รีบตัก’

 

แต่คุณท๊อปเพิ่งเข้าใจ ทุกอย่างเลยผิดจังหวะไปหมดเลยในช่วงนั้น พอเริ่มกำไรแทนที่จะไปคิดเรื่องการวางระบบระเบียบเพื่อรองรับการขยายตัว ดันไปคิดเรื่อง Culture, Purpose, Vision, Mission 

 

จำได้ว่าพูดกับพนักงานทั้งหมดใน All Hands Meeting ว่าเราจะมามัวทำกำไรอย่างเดียวไม่ได้ เราต้องเปลี่ยนจาก Good Company ไปเป็น Great Company เราต้องเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ น่าอยู่ ออฟฟิศสวย

 

คือมันก็ดีนะ แต่มันผิด Timing…มันใช่เวลาไหม? 

 

คำตอบคือไม่ใช่ เวลานั้นมันต้อง Blitzscaling ก่อน พวก Culture, Efficiency, Expenses อะไรปิดตาไปข้างหนึ่ง อะไรที่ดูเป็นความฟุ่มเฟือย (Redundancy) อย่างเช่น Office Space ที่ว่าง เช่าเปล่าๆ ไว้ไม่เป็นไร เช่าเตรียมไว้ก่อน พอจะขยายจะได้ไม่ต้องมานั่งหาออฟฟิศเพิ่ม ไม่ทันการณ์ไปอีก ส่วนที่พลาดไปแล้วทำอะไรไม่ได้ก็ปล่อยไป  

 

คุณท๊อปบอกว่า ปีที่แล้วโชคดีที่เจอคุณคมสันต์ เหมือนได้คุณคมสันต์มาเป็นเมนเทอร์ให้ คอยบอกว่า…เฮ้ย ท๊อป Stage นี้แล้ว ควรเป็นแบบนี้นะ Hiring Process, Organization Structure, Organization Design ควรเป็นอย่างไร  

 

มาดู Stage ที่คุณคมสันต์บอกคุณท๊อปกัน

 

คุณคมสันต์ออกตัวว่าไม่ได้รู้มากนะ ไม่ได้เรียนมา ทุกอย่างเกิดจากบทเรียน จากความล้มเหลว จากประสบการณ์ จากความล้มเหลวของตัวเองในการเตรียมตัวใน Stage ต่างๆ มาก่อน เลยนำมาแชร์กับคุณท๊อป 

 

อย่างที่คุณคมสันต์เคยคุยให้ฟังไว้ว่า คุณคมสันต์มองการเติบโตของ Flash Express เป็น 3 ยุคหรือ 3 Stage >> อันธพาล >> กฎระเบียบ >> Culture ซึ่งในแต่ละ Stage ก็ต้องการการบริหารงานในรูปแบบที่ต่างกัน 

 

คุณท๊อปกระโดดจากอันธพาลไป Culture เลย ก็เลยสะดุดหัวทิ่มแบบนี้ 

 

บทเรียนที่ 5 

รู้ตนแล้ว ต้องเลือกทำที่เหมาะกับตัวเอง

อย่า Copy คนอื่น

 

คมสันต์เตือนว่า สิ่งที่ควรระวังอย่างยิ่งคือการ Copy คนที่สำเร็จมาทั้งดุ้น เรามักเข้าใจว่าเราควรไป Copy Structure ขององค์กรที่สำเร็จ ซึ่งเป็นความผิดพลาดที่ใหญ่หลวงมาก ไม่ควรทำ 

 

เพราะเมื่อไรก็ตามที่เรา Copy เราก็จะได้แค่ ‘เหมือน’ เราไม่มีทางชนะได้ เครื่องจักรที่มีอะไหล่เหมือนกันหมดจะเป็นเครื่องจักรที่แรงกว่าคนอื่นได้อย่างไร 

 

เมื่อมีโอกาสแลกเปลี่ยนกัน คุณคมสันต์จึงจะบอกคุณท๊อปว่า ตัวเองเคยพลาดที่ไหนมาก่อน แล้วแก้ด้วยวิธีไหนมาบ้าง อันไหนที่เหมาะกับ Flash Express คุณท๊อปก็สามารถไปเลือกวิธีที่คิดว่าจะเหมาะกับ Bitkub ได้ ไม่ต้องทำเหมือนกัน 

 

อย่างเรื่อง CEO Office คุณคมสันต์เป็นคนบ้างานและติดตามงานได้ดี เชื่อว่าคุณท๊อปก็เป็นเหมือนกัน แต่พอบริษัทโตขึ้น เราไม่สามารถทำทุกอย่างคนเดียวได้ ไปประชุมคนเดียวแล้วใครจะเอางานไปบอกต่อ ใครจะคิดว่าต้องประสานกับใคร ใครจะตามงาน คนที่จะทำทั้งหมดนี้ได้เร็วต้องเป็นคนที่ไปประชุมกับเรา นั่นคือสิ่งที่เรียกว่า CEO Office ต้องมีทีมไปด้วย เพื่อให้ Capture Idea ปั๊บมีคนไปทำให้มันเกิดขึ้นจริงได้ปุ๊บ ไม่ต้องรอเรา  

 

คุณท๊อปเพิ่งมีทีม CEO Office ไม่นานมานี้ หลังจากที่ลุยเดี่ยวมานาน (แน่นอนว่าหลังจากที่ได้คุยกับคุณคมสันต์นั่นเอง)