จะเรียกว่า บาร์บีคิวพลาซ่า เป็นแบรนด์ที่ผ่านร้อนผ่านหนาวมามากก็คงไม่ผิด จากธุรกิจร้านอาหารที่เน้นเจาะกลุ่มครอบครัวตามห้างฯ ปรับโฉมกลายมาเป็นแบรนด์ร่วมสมัยที่ดูเป็นมิตร แถมยังขยันคิดแคมเปญสนุกๆ ออกมาเอาใจลูกค้าทุกกลุ่ม หากมองตามอายุของกิจการ ก็เปรียบได้กับคนวัย 30 ที่สั่งสมประสบการณ์มานานจนจับกระแสของผู้บริโภคได้ช่ำชอง ขณะเดียวกันก็สามารถถอดบทเรียนจากข้อผิดพลาดมาเป็นกลยุทธ์รับมือกับปัญหาได้อย่างมืออาชีพ
จากคลิปเปิดตัวกระทะ Black Pan ที่สร้างเสียงฮือฮาได้ไม่แพ้การเปิดตัวไอโฟนรุ่นใหม่ จนกระทั่งผ่านพ้นวิกฤต ‘น้ำซุปดำ’ ไปแล้ว เราก็ยังเห็นคนมากมายเดินเข้าร้านบาร์บีคิวพลาซ่า ในยุคที่มีร้านปิ้งย่างล้นตลาด
เราเป็นคนคิดเร็วทำเร็ว ทำให้เรากล้าทำบางเรื่อง ได้เรียนรู้ก่อนคนอื่น
บุ๋ม-บุณย์ญานุช บุญบำรุงทรัพย์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด กล่าวกับ THE STANDARD ว่า ความสำเร็จของบริษัทระดับโลกนั้นเริ่มต้นมาจากแพสชันของคน เธอจึงให้ความสำคัญกับ ‘คน’ มากที่สุด เพราะเทคโนโลยีหาซื้อกันได้ แต่พนักงานคือกำลังสำคัญที่จะช่วยผลักดันให้ธุรกิจฝ่าความท้าทายแต่ละด้านไปได้ในที่สุด
“สิ่งสำคัญที่ทำให้บาร์บีคิวพลาซ่า มาถึงวันนี้ได้คือ วัฒนธรรมองค์กร ถ้าเราไม่เชื่อใจกันก็อยู่ไม่ได้ คนเราอยู่ด้วยกันมันต้องเชื่อกัน จริงใจต่อกัน และแก้ปัญหาด้วยความจริงใจ”
อะไรคือเคล็ดลับที่ทำให้บาร์บีคิวพลาซ่า เป็นมากกว่าร้านอาหารแฟรนไชส์แนวครอบครัว และครองใจคนไทยมาจนถึงปีที่ 30
และคุณจะถอดบทเรียนอะไรไปปรับใช้ได้บ้าง
หาคำตอบได้ในบทความนี้
รีแบรนดิ้งแบรนด์เก่า ‘ของไม่เสีย อย่าไปซ่อม’
โจทย์แรกที่บุณย์ญานุชได้รับก่อนที่จะเข้ามาดูแลด้านการตลาดของบาร์บีคิวพลาซ่า เมื่อ 4 ปีก่อนคือ การรีแบรนด์ของธุรกิจที่เปิดมานาน 26 ปีให้มีภาพลักษณ์ ‘เก๋ขึ้น’ ภายใน 6 เดือน แน่นอนว่าไม่ง่ายสำหรับคนที่ไม่ได้มาจากสายธุรกิจอาหารโดยตรง แต่เธอกลับสำรวจปัญหาผ่านสายตาของคนที่เป็นลูกค้าประจำมาก่อน แล้วหยิบประสบการณ์การทำงานในวงการโฆษณาและมาร์เก็ตติ้งมากกว่า 10 ปีเข้ามาเติมเต็มส่วนที่แบรนด์ขาด บนพื้นฐานของความเข้าใจทั้งตัวลูกค้าและแบรนด์ เช่น เปลี่ยนดิสเพลย์หน้าร้าน ปรับลุคใหม่ของแบรนด์ให้ดูสนุกขึ้นโดยดึงเต๋อ-ฉันทวิชช์ ธนะเสวี มาเป็นพรีเซนเตอร์ แต่จุดพลิกผันที่ทำให้แบรนด์ถูกจับตามองคือ แคมเปญ ‘ล่าไข่บาร์บีก้อน’ ที่ใช้มาสคอตมาร์เก็ตติ้งดึงลูกค้าให้เข้ามามีส่วนร่วมทางออนไลน์และออฟไลน์
หัวใจหลักที่ทำให้มาถึงวันนี้ได้ก็คือ วัฒนธรรมองค์กร สำคัญที่สุดคือความเชื่อใจกัน ถ้าเราไม่เชื่อใจกันมันก็อยู่กันไม่ได้ ธุรกิจมันจะมาถึงทุกวันนี้ได้ยังไงถ้าลูกค้าไม่เชื่อใจเรา
“จริงๆ โจทย์ตอนนั้นโคตรยากเลยนะ แต่เรารู้สึกว่ามันไม่ได้ยาก เพราะเรารู้อยู่แล้วว่าทำอะไรได้บ้าง 4 ปีที่แล้วมันเป็นช่วงเปลี่ยนผ่าน ตอนนั้นแบรนด์อายุ 26 ปี มันเติบโตมาถึงจุดหนึ่งแล้ว ตลาดปิ้งย่างก็ร้อนแรงมากทั้งในห้างและนอกห้าง มองในมุมลูกค้า เรารู้สึกว่าแบรนด์นี้เจ๋งตรงที่อาหารอร่อย แต่ภาพลักษณ์บางอย่างมันดูเชย ไม่มีอะไรสื่อสาร เหมือนกับคนเก็บตัว ขี้อาย
“เราต้องรู้ว่าจุดเด่นของแบรนด์มีอะไรบ้าง จุดไหนที่ต้องพัฒนา เราจะไม่เรียกว่าเป็นจุดด้อยนะ เพราะมันมีโอกาสพัฒนาต่อ พี่ตุ้ม (หนุ่มเมืองจันท์) เคยบอกเราว่า ‘ของไม่เสีย อย่าไปซ่อม’ ซึ่งเราก็เห็นด้วย จุดแข็งของแบรนด์ในตอนนั้นที่ในวันนั้นก็ยังดีอยู่คือ หนึ่ง รสชาติอาหารที่ถูกปากคนไทย มีน้ำจิ้มเป็นเอกลักษณ์ สอง มีหลายสาขา สาม ราคาสมเหตุผล ที่สำคัญคือเรามีซิกเนเจอร์ตรงที่เป็น ‘ปิ้งเปียก’ (อาหารปิ้งย่างพร้อมน้ำซุป) ซึ่งแทบจะไม่เหมือนกับร้านอื่นในห้างฯ นี่คือจุดแข็งที่เป็นพื้นฐานของผลิตภัณฑ์ที่ดีมากและเป็นจุดหนึ่งของแบรนด์ที่พัฒนาได้
“สมัยก่อนคนที่มากินไม่กล้าโพสต์ลงโซเชียล เพราะว่ามันไม่เก๋ ก็เลยคิดหาทางให้ลูกค้ามาถ่ายรูปเล่นกับอาหารในแคมเปญ ‘ซ่ากว่าเต๋อ’ เพราะแบรนด์มันต้องมีความสนุก อารมณ์ดี ซึ่งเต๋อก็สะท้อนถึงความเป็นบาร์บีคิวพลาซ่า จริงๆ แคมเปญ ‘ล่าไข่บาร์บีก้อน’ ก็มาจากประโยคในหนังเรื่อง Forrest Gump กับการแจกถุงโชคดีช่วงสิ้นปีในญี่ปุ่น เราเป็นคนชอบสังเกตและตั้งคำถาม ที่สำคัญต้องเข้าใจก่อนว่าสิ่งที่กำลังทำคืออะไร”
วันนี้ดาวเหนือของบาร์บีคิวพลาซ่า คือ เราจะเป็นแบรนด์ที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้คนผ่านมื้ออาหาร นี่คือประโยคที่เราพูดกับพนักงานเสมอว่า เรากำลังพาเขาขึ้นยอดเขา ปีนโคตรยากเลยนะ เหนื่อยด้วย แต่การได้ขึ้นไปบนยอดเขา อากาศข้างบนโคตรแจ๋ว แล้วคุณจะไปไหม
ก้าวพลาด แต่ได้เรียนรู้ก่อนใคร และบางครั้งก็ต้องเป็นฝ่ายเอ่ยปากขอโทษ
ตลอดการทำงาน 4 ปี บุณย์ญานุชขยับขึ้นมาดูแลทั้งด้านมาร์เก็ตติ้ง โอเปอเรชันหน้าร้าน เทรนนิงพนักงาน และบริหารจัดการข้อมูล ปัญหาที่ต้องรับมือก็ย่อมเพิ่มเป็นเงาตามมาด้วย เธอมองเป็นข้อได้เปรียบว่า ล้มเร็ว ก็เรียนรู้เร็ว และผู้นำที่พร้อมจะยอมรับความผิดพลาด ก็จะพาแบรนด์ฝ่าฟันอุปสรรคมาได้
“เราเป็นคนคิดเร็วทำเร็ว ในบางสถานการณ์มันอาจจะไม่ใช่ข้อดีนะ แต่ทำให้เรากล้าทำบางเรื่อง ได้เรียนรู้ก่อนคนอื่น เราคิดว่าเราไม่ได้ประสบความสำเร็จแล้ว สิ่งที่เราทำมันไม่ต่างจากคนอื่น แต่เราทำก่อน เรียนรู้ก่อน ชนะก่อน แล้วก็ไปต่อก่อน ทุกวันนี้คนถามว่า พี่ทำการตลาดออนไลน์อย่างไรให้ประสบความสำเร็จ สำหรับเราคือ แค่ลงมือทำ เพราะถ้าคุณไม่ทำ มันก็เป็นแค่ความคิดเพ้อเจ้อในกระดาษ เราจะผลักดันให้ทีมทำเลย มันมีหลายแคมเปญที่เราทำแล้วไม่เวิร์กเหมือนกัน”
เธอบอกกับเราว่าหัวใจสำคัญของการสร้างแบรนด์มีด้วยกัน 2 ข้อ
หนึ่ง คือ ผู้นำต้องเป็นตัวอย่างที่ดี และสอง มอบความจริงใจให้กับเพื่อนร่วมงาน, บริษัท, เจ้าของ, ลูกน้อง และลูกค้า ซึ่งจะพาธุรกิจพ้นผ่านวิกฤตมาได้ในที่สุด
“ตอนทำงานที่นี่ใหม่ๆ เราขอมาเป็นเด็กเสิร์ฟที่ร้าน เราอยากรู้ว่าทำไมเขา (พนักงาน) ไม่ยิ้ม สุดท้ายเราก็รู้ว่าเขาเหนื่อย ถ้าหากเราอยากจะให้ลูกน้องรู้จักรับผิดหรือรับชอบ เราก็ต้องทำให้เขาเห็น
“หลายปีก่อนเราจับมือกับ LINE ทำสติกเกอร์ Line Must Buy เป็นเจ้าแรกในเมืองไทย ลูกค้าจะได้สติกเกอร์ก็ต่อเมื่อเขาซื้อสินค้าของแบรนด์นั้น ตอนนั้นเราประเมินสูงเกินไปว่าจะมีคนดาวน์โหลดสติกเกอร์ได้ถึง 500,000 ราย สุดท้ายมันไม่ได้เยอะ สิ่งที่เราเรียนรู้ตอนนั้นคือ เราต้องรู้จักรับผิดกับรับชอบ เราจำได้เลยว่าเรียกฝ่ายโอเปอเรชันมาฟังว่าเราทำให้ทุกคนต้องเดือดร้อน โปรดรับคำขอโทษจากเราด้วย คำขอโทษมันอาจจะพูดง่าย แต่คำขอโทษจากใจมันกระทบความรู้สึกของเขาได้นะ
“บางทีคนเราเวลาทำผิด ยิ่งพวกหัวหน้าใหญ่ๆ จะยิ่งอยู่ในโลกของตัวเอง คือกูถูกเสมอ ลูกน้องผิด ลูกน้องโง่ แต่เราก็คิดว่าเราเคยเป็นลูกน้องมาก่อน บางเรื่องเบอร์หนึ่งอาจจะไม่ได้ผิด แต่คนที่เป็นเบอร์ถัดจากเราเขาคือลูกทีมเรา อยู่ในความรับผิดชอบของเรา คำถามคือเขาทำผิดแล้วใครผิดกว่า ก็คือเรา ไม่มีคนสั่งให้เราขอโทษนะ แต่เราอยากแสดงความจริงใจ มันเป็นการบอกทางอ้อมว่าทุกคนผิดได้ แล้วเราก็คาดหวังให้คนที่เห็นเราทำสิ่งนั้น เขาทำแบบเดียวกันกับลูกน้องด้วย
“ถ้าเราอยู่ในองค์กรที่หัวหน้าพูดว่าเราเก่งอยู่คนเดียว หลายแบรนด์พังเพราะแบบนั้น”
ถอดบทเรียนจากดราม่า สู่กลยุทธ์การรับมือกับวิกฤตที่แบรนด์ต้องเรียนรู้
หลายคนน่าจะยังจำโมเมนต์ที่คลิปเปิดตัว ‘กระทะดำ’ หรือ Black Pan จุดกระแสให้คนไทยแห่กันไปต่อคิวเพื่อลองกระทะใหม่ แต่กระแสดังกล่าวถูกตีกลับทันที เมื่อมีผู้บริโภครายหนึ่งพบว่าน้ำซุปเปลี่ยนเป็นสีดำ ทั้งที่ยังไม่มีการปิ้งย่าง จน ‘ดราม่ากระทะน้ำดำ’ สะพัดไปทั่วโลกโซเชียลและกลายเป็นทอล์กออฟเดอะทาวน์ในข้ามคืน
ในวันเดียวกัน เพจบาร์บีคิวพลาซ่า ได้โพสต์แถลงการณ์เพื่อชี้แจงการตรวจสอบและสาเหตุของปัญหา ทั้งกรณีน้ำซุปเป็นสีดำและกระทะเป็นสนิม รวมทั้งประกาศปิดสาขาที่ให้บริการกระทะดำทั้ง 25 สาขาทั่วประเทศ เป็นเวลา 2 วัน เพื่อตรวจสอบปัญหา วางแผนขั้นตอนการทำความสะอาดให้ได้ตามมาตรฐานของบริษัท และฝึกอบรมพนักงานทุกระดับในร้านอย่างเข้มงวด
แน่นอนว่าเป็นบทเรียนราคาแพงสำหรับแบรนด์และพนักงานทุกคน แต่เมื่อแบรนด์ออกมาชี้แจงยอมรับ และนำคำร้องเรียนไปปรับปรุงการแก้ไขอย่างรวดเร็ว ทำให้เกิดอีกกระแสหนึ่งที่มองว่า นี่คือกรณีศึกษาการรับมือกับวิกฤตที่น่าสนใจ
“หลายคนถามว่าเราผ่านมาได้อย่างไร เราก็แก้ปัญหาด้วยความจริงใจ ถามว่าทำไมต้องปิดสาขา คือเรารู้สึกผิดจริงๆ กับลูกค้าและพนักงานด้วย วันที่รู้ว่าเหตุการณ์นี้เกิดขึ้น สิ่งแรกที่เรากังวลคือ ลูกค้าจะรู้สึกอย่างไรมากกว่า เขารู้สึกอย่างไรตอนออกไปจากร้าน ตรงนี้แหละที่เป็นชนวนทุกสิ่งอย่าง ความรู้สึกสุดท้ายมันสำคัญ พอเรารู้ว่าลูกค้าไม่แฮปปี้ เราบอกให้พีอาร์ออกแถลงการณ์เลยว่าทางบริษัทขอโทษกับสิ่งที่เกิดขึ้น
“เราแอ็กชันเร็ว ธรรมชาติของมนุษย์คือเราอยากได้ยินว่าเขาได้ยิน ถ้าเรานั่งด่าคุณอยู่แล้วคุณทำหน้านิ่ง คนด่าก็ยิ่งโมโห สิ่งที่แบรนด์ตอบกลับคือทำให้เขารู้ว่าเราได้ยินแล้วค่ะ ขอโทษจริงๆ เดี๋ยวจะรีบแก้ไขปัญหา
“สิ่งที่ทำต่อคือ เรากลับไปรีเช็กว่าเกิดอะไรขึ้น เลยพบว่ามันมาจากเราทำงานผิดพลาดเอง เราก็ออกแถลงการณ์ชี้แจงอย่างละเอียด เราอ่านกันละเอียดมาก นั่งแก้กันทุกคำ เพื่อให้คนรับรู้ว่าเรารู้สึกจริงๆ และจะแก้ปัญหาแบบไหน วันนั้นเลยตัดสินใจปิดสาขา จริงๆ ไม่ปิดก็ได้ แต่เรารู้สึกว่ามันฝืนที่จะเปิดต่อ เราไม่อยากให้เกิดความกดดันขึ้นกับพนักงานและลูกค้า แล้วตอนนั้นระบบเทรนนิงมันมีจุดบกพร่องที่พัฒนาได้อยู่ เราจึงตัดสินใจปิดเพื่อฝึกอบรมพนักงานใหม่ ที่สำคัญคือกลับมาขอโทษพนักงาน
“ตอนนั้นทุกคนจิตใจห่อเหี่ยวแต่ก็ต้องสู้ แล้วเราก็จัดประชุมกันทุกวัน แก้ปัญหาแบบทุกคนเท่ากันหมด ไม่มีใครใหญ่กว่าใคร เพราะเวลาเกิดวิกฤตแบบนี้ คนข้างล่างเขาจะไม่รู้ว่าคนข้างบนทำอะไรอยู่ เราสื่อสารเพื่อให้รู้ว่าผู้บริหารจัดการกันอย่างไร ขั้นตอนต่อไปทำอะไร พอเขาเห็นผู้บริหารลงมา ใจก็มาเต็ม เราก็ค่อยๆ แก้ปัญหาไปทีละจุด พอเราปิด 25 สาขาไปแล้ว เรากระจายผู้บริหารไปสื่อสารกับพนักงานใหม่ ให้พนักงานทั้งสาขามานั่งกินกระทะเดียวกัน ปิ้งเสร็จให้เขาล้างกระทะที่เขาทำเอง
“บริษัทเขาเกิดมา 30 ปี เราอยู่ในช่วงที่ทำให้บริษัทเกิดวิกฤต แต่เราก็รู้สึกว่าเราต้องเอาชนะใจตัวเอง ถึงอ่อนแอแต่แพ้ไม่ได้ เพราะมันจะส่งเขม่าของความอ่อนแอลงไปให้ลูกน้อง
“เรารู้สึกว่าเราห่วยเอง เรื่องบางเรื่องมันควรจะเนี้ยบกว่านี้ได้อีก แต่เราเพิกเฉย ปล่อยให้บางคนดู แต่อย่างที่บอกว่ามันคือ mindset ด่าลูกน้องก็คงไม่มีประโยชน์อะไร ตอนนั้นจิตใจเขาก็คงห่อเหี่ยวจะแย่แล้ว พอแบรนด์ผ่านวิกฤตนั้นมาได้ เราพูดเสมอว่าคนเราผิดกันได้ แต่ถ้ามันผิดซ้ำๆ กันก็ไม่มีใครให้อภัยคุณหรอก เราบอกเสมอว่าเราผิดได้ แต่อย่าผิดเรื่องเดิม ผิดเรื่องเดิมคือเราไม่พัฒนาและไม่เรียนรู้ แสดงว่าเราสักแต่ขอโทษคน”
ดิจิทัลมาร์เก็ตติ้ง ต้องขับเคลื่อนแบรนด์ด้วย ‘คน’
ในวันที่ธุรกิจต้องแข่งขันกันด้วยข้อมูลบนโลกดิจิทัล ยิ่งทำให้เราอยากรู้ว่ากิจการร้านอาหารต้องปรับตัวอย่างไร โดยยังคงรักษามาตรฐานของการให้บริการกว่า 100 สาขาทั่วประเทศ พร้อมกับดูแลพนักงานกว่า 4,000 คน บุณย์ญานุช มองว่า สิ่งสำคัญที่สุดและเป็นความท้าทายในเวลาเดียวกันของการทำธุรกิจอาหารก็คือ ‘คน’ ดังนั้น การทำแบรนดิ้งที่ดีไม่ใช่แค่เรื่องภาพลักษณ์ภายนอก หรือกลยุทธ์หวือหวา แต่ต้องคำนึงถึงทุกประสบการณ์ที่ลูกค้าจะได้รับ โดยเฉพาะบริการจากพนักงานที่ต้องสื่อสารกับลูกค้าโดยตรง วัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นเรื่องสำคัญ
“มีหลายเคสที่สุดท้ายคุณไม่ใช้บริการ เพราะคุณเกลียดการบริหารจัดการของร้าน หรือเกลียดพนักงาน
“เราไม่ได้อยู่ในยุคเดิมแล้ว การทำแบรนด์ไม่ใช่แค่ทำหนังโฆษณาหนึ่งเรื่อง เปลี่ยนโลโก้ ทุกสิ่งที่ลูกค้าสัมผัสได้มันคือแบรนด์ ผู้นำองค์กรไม่ได้มีความสำคัญคนเดียว พนักงานก็สำคัญ พนักงานเสิร์ฟเราเป็นคน ไม่ใช่หุ่นยนต์ ดังนั้นเราก็ต้องพัฒนาพนักงานของเราแบบมนุษย์พัฒนามนุษย์ เวลาเราได้รับเชิญให้ไปพูดเรื่องการตลาดออนไลน์ สุดท้ายมันย้อนกลับมาเรื่องวัฒนธรรมและการจัดการคน เทคโนโลยีมีเงินก็ซื้อได้ แต่ความสำเร็จของแพลตฟอร์มดังๆ มันมาจากแพสชันของคนทำ
“หัวใจหลักที่ทำให้มาถึงวันนี้ได้ก็คือ วัฒนธรรมองค์กร สำคัญที่สุดคือความเชื่อใจกัน ถ้าเราไม่เชื่อใจกันมันก็อยู่กันไม่ได้ ธุรกิจมันจะมาถึงทุกวันนี้ได้ยังไงถ้าลูกค้าไม่เชื่อใจเรา
“ปกติแล้วก่อนจะเปิดร้าน 1 วัน เป็นวันที่ทุกคนต้องซักซ้อมกันอยู่แล้ว มีเทรนนิง ตรวจสอบร้าน หลังจากไปลงพื้นที่ เรารู้สึกว่ามันสำคัญมาก มีพนักงานเก่าและใหม่มารวมตัวกันเพียบในร้าน เราเลยเปลี่ยนชื่อจากวัน -1 เป็นวันสุขใจ เพราะเราอยากให้เขาสุขใจ สิ่งที่เกิดขึ้นในวันนั้นคือ การทบทวนขั้นตอนการทำงานที่สอนมาแล้ว ผู้บริหารจะเข้าไปที่สาขาเพื่อกล่าวสุนทรพจน์และให้ขวัญกำลังใจพนักงานก่อน ให้พนักงานได้กินอาหารจริงๆ และบริการกันเอง เขาจะได้เข้าใจในมุมของลูกค้า และมีเทรนนิงตรงนั้นเลย
“นอกจากนี้แต่ละสาขาจะมีตำแหน่งพี่ใจดี เรารู้ว่าพนักงานเขามีปัญหาหลายเรื่องที่ไม่ใช่แค่เรื่องงาน ผัวตบ เมียถีบ เป็นหนี้ ชักหน้าไม่ถึงหลัง เกลียดกับเพื่อนพนักงานในสาขา กลุ้มใจไม่เกี่ยวกับใคร เราก็อยากให้เขามีที่ปรึกษาเหมือนมีพี่อ้อยพี่ฉอด (หัวเราะ) เลยเรียกตำแหน่งนี้ว่าพี่ใจดี คอยให้คำปรึกษา
“เทรนด์ที่เกิดขึ้นในตอนนี้คือ ห้างสรรพสินค้าหลายแห่งในเมืองนอกเริ่มแย่ลงและปิดตัว ห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่เริ่มทำออนไลน์ช้อปปิ้งมากขึ้น เราว่าสถานการณ์แบบนี้อาจเกิดกับเมืองไทยในอีก 5-10 ปี ดังนั้น เราต้องเริ่มเรียนรู้แล้วว่าจะทำอย่างไร แต่สิ่งสำคัญก็คือ เมื่อไรก็ตามที่ลูกค้าเดินเข้ามาในห้างและนึกถึงอาหารแบบนี้ สิ่งที่แบรนด์ยังคงต้องทำก็คือ ขอให้ร้านเรายังอยู่ในใจเขา
“วันนี้ดาวเหนือของบาร์บีคิวพลาซ่า คือ เราจะเป็นแบรนด์ที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้คนผ่านมื้ออาหาร นี่คือประโยคที่เราพูดกับพนักงานเสมอว่า เรากำลังพาเขาขึ้นยอดเขา ปีนโคตรยากเลยนะ เหนื่อยด้วย แต่การได้ขึ้นไปบนยอดเขา อากาศข้างบนโคตรแจ๋ว แล้วคุณจะไปไหม”
และนี่คือบทพิสูจน์ที่สะท้อนให้เห็นว่าทำไมบาร์บีคิวพลาซ่า จึงครองใจลูกค้ามายาวนานตามสโลแกน ‘ตัวจริง อร่อยจริง เรื่องปิ้งย่าง’ ได้อย่างสมศักดิ์ศรีจริงๆ
