เมื่อสติ๊กเกอร์ 'แปะอะไรก็ลด' เดินเข้าศูนย์ค้าส่ง ถอดเหตุผลที่ 'โก โฮลเซลล์' หยิบกลยุทธ์ฝั่งค้าปลีกมาใช้กับผู้ประกอบการ

ในโลกค้าปลีก คนที่ตัดสินใจว่าสินค้าตัวไหนจะลดราคาแทบจะเป็นแบรนด์เสมอ ส่วนลูกค้ามีหน้าที่เดินเข้าร้าน มองหาป้ายส่วนลด แล้วตัดสินใจว่าจะหยิบหรือเดินผ่าน แต่ในระยะหลังเริ่มมีแบรนด์ที่ลองสลับบทบาทกันดู ด้วยการยื่นส่วนลดใส่มือลูกค้าแล้วบอกว่าเลือกเองได้เลยว่าอยากลดอะไร

ประเด็นสำคัญ

แคมเปญเดินข้ามฝั่งได้ เพราะทั้งสองธุรกิจย้ายมาอยู่บ้านเดียวกันแล้ว

ในธุรกิจที่ทุกเจ้าขายของเหมือนกัน ประสบการณ์คือสิ่งที่ทำให้เหนือกว่า
โจทย์ต้นทุนของร้านอาหารไทย ที่ทำให้คำว่า ‘เลือกเอง’ มีน้ำหนัก
เงื่อนไขที่ถูกออกแบบใหม่ให้เข้ากับจังหวะของคนซื้อยกลัง

ฟังดูเหมือนเป็นลูกเล่นเล็กๆ แต่พฤติกรรมศาสตร์อธิบายเรื่องนี้ผ่านงานวิจัย ‘The IKEA Effect’ ของ Michael Norton, Daniel Mochon และ Dan Ariely ที่ตีพิมพ์ใน Journal of Consumer Psychology ปี 2012 พบว่าคนให้มูลค่ากับสิ่งที่ตัวเองลงมือทำสูงกว่าของหน้าตาเดียวกันที่คนอื่นทำมาให้ ผู้ร่วมทดลองที่ประกอบกล่องเอง พับกระดาษเอง หรือต่อเลโก้เอง ตีราคาผลงานของตัวเองใกล้เคียงกับผลงานของมืออาชีพ ที่สำคัญคือผลนี้จะเกิดก็ต่อเมื่อพวกเขาทำจนเสร็จ

อีกชิ้นที่เข้ากันคืองานของ Joseph Nunes และ Xavier Drèze ใน Journal of Consumer Research ปี 2006 ซึ่งทดลองกับบัตรสะสมแสตมป์ของร้านล้างรถ กลุ่มแรกได้บัตร 10 ช่องที่ถูกประทับแสตมป์มาให้ล่วงหน้าแล้ว 2 ดวง ส่วนกลุ่มที่สองได้บัตร 8 ช่องที่ยังว่างทั้งหมด ทั้งสองกลุ่มจึงต้องกลับมาใช้บริการเพิ่มอีก 8 ครั้งเท่ากัน แต่กลุ่มแรกสะสมจนครบและใช้สิทธิ์จริงถึง 34% ขณะที่กลุ่มที่สองอยู่ที่ 19% เพียงแค่ได้เห็นว่าตัวเองเริ่มต้นมาแล้ว พฤติกรรมก็เปลี่ยน

หันกลับมามองแคมเปญสติ๊กเกอร์ ‘แปะอะไรก็ลด’ ที่ ‘ท็อปส์’ ปั้นจนติดตลาดฝั่งค้าปลีก จะเห็นว่ากลไกของแคมเปญเดินอยู่บนเส้นทางเดียวกับที่งานวิจัยทั้ง 2 ชิ้นอธิบายไว้ คือให้ลูกค้าเป็นคนลงมือเลือกส่วนลดด้วยตัวเอง และวางสิทธิ์ให้สะสมเป็นขั้น แต่คำถามที่น่าสนใจกว่าคือ ถ้าคนที่ถือสมุดสติ๊กเกอร์เปลี่ยนจากคนเลือกของเข้าครัวที่บ้าน มาเป็นเจ้าของร้านอาหารหรือร้านค้าอื่นๆ กลไกเดียวกันจะยังทำงานอยู่ไหม

‘โก โฮลเซลล์’ (GO WHOLESALE) ศูนย์ค้าส่งวัตถุดิบอาหารในเครือเซ็นทรัล รีเทล กำลังหาคำตอบนั้น ด้วยการนำแคมเปญสติ๊กเกอร์ ‘แปะอะไรก็ลด’ ของท็อปส์ มาปรับใช้กับลูกค้า B2B เป็นครั้งแรกของวงการค้าส่งไทย ครอบคลุมสาขาทั้ง 14 แห่งทั่วประเทศ

แคมเปญเดินข้ามฝั่งได้ เพราะทั้งสองธุรกิจย้ายมาอยู่บ้านเดียวกันแล้ว

เงื่อนไขสำคัญที่ทำให้เรื่องนี้เกิดขึ้นได้ในจังหวะนี้ อยู่ที่การปรับโครงสร้างเมื่อ 1 มีนาคม 2569 ซึ่งเซ็นทรัล รีเทล ประกาศรวม 3 ธุรกิจฟู้ดเรือธงเข้าด้วยกันภายใต้ชื่อ ‘เซ็นทรัล รีเทล ฟู้ด กรุ๊ป’ ประกอบด้วยเซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล ที่ดูแลท็อปส์และแบรนด์ในเครือ, เซ็นทรัล ฟู้ด โฮลเซลล์ ที่ดูแลโก โฮลเซลล์ และเซ็นทรัล รีเทล เวียดนาม โดยมีสเตฟาน คูม ขึ้นเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารดูแลภาพรวมทั้งหมด

ก่อนหน้านั้น แคมเปญที่แต่ละหน่วยธุรกิจคิดขึ้นมาก็ถือเป็นของแบรนด์นั้นโดยเฉพาะ การจะยกไปใช้ข้ามธุรกิจต้องผ่านการเจรจาเป็นกรณีไป แต่เมื่อทุกอย่างมารวมอยู่ใต้ร่มเดียว องค์ความรู้ ข้อมูลลูกค้า และกลไกการตลาดที่พิสูจน์แล้วว่าได้ผล ก็กลายเป็นทรัพยากรกลางที่หยิบไปต่อยอดได้เร็วขึ้นมาก

กลไกที่ถูกส่งข้ามฝั่งมาครั้งนี้ก็มีตัวเลขรองรับ โดยแคมเปญสติ๊กเกอร์รอบที่ผ่านมาของท็อปส์ ดันยอดซื้อต่อใบเสร็จเฉลี่ยขึ้น 15% ความถี่ในการกลับมาซื้อซ้ำเพิ่มขึ้น 16% จำนวนลูกค้าที่เข้าร่วมเพิ่มขึ้น 22% และลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้น 13% ขณะที่ลูกค้าอีก 28% ใช้สติ๊กเกอร์มากกว่า 10 ดวง จนล่าสุดท็อปส์เดินเรื่องแจ้งข้อมูลลิขสิทธิ์ทรัพย์สินทางปัญญาของกิจกรรมทางการตลาดชุดนี้ไว้ด้วย

ริคาร์โด้ เบารอตโต้ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธุรกิจเซ็นทรัล ฟู้ด โฮลเซลล์ อธิบายที่มาไว้ตรงๆ ว่า “แคมเปญสติ๊กเกอร์ แปะอะไรก็ลด เพื่อลูกค้า B2B นี้ เกิดขึ้นจากการซินเนอร์จี้ระหว่าง โก โฮลเซลล์ กับ ท็อปส์ ภายใต้กลุ่มเซ็นทรัล รีเทล ฟู้ด ที่ตั้งใจผสานศักยภาพและองค์ความรู้ หรือกลไกการตลาดที่ประสบความสำเร็จในกลุ่มธุรกิจอาหารของเครือเซ็นทรัล รีเทล ไปยังลูกค้าทุกกลุ่ม”

อีกจิ๊กซอว์ที่เชื่อมสองฝั่งเข้าหากันคือระบบสมาชิก The 1 ซึ่งเซ็นทรัล รีเทล ระบุในผลประกอบการไตรมาส 2 ปี 2569 ว่ามีฐานสมาชิกในประเทศไทยราว 23 ล้านราย และรวมกับเวียดนามเกือบ 30 ล้านราย ระบบเดียวกันนี้ทำให้การติดตามพฤติกรรมและวัดผลของแคมเปญทั้งฝั่งค้าปลีกและค้าส่งเดินอยู่บนมาตรฐานชุดเดียวกัน

ในธุรกิจที่ทุกเจ้าขายของเหมือนกัน ประสบการณ์คือสิ่งที่ทำให้เหนือกว่า

ธุรกิจค้าส่งเป็นสนามที่สินค้าบนชั้นแทบไม่ต่างกันเลย น้ำมันพืชยี่ห้อเดียวกัน ข้าวสารกระสอบเดียวกัน วางอยู่ในทุกศูนย์ค้าส่ง สิ่งที่เหนือกว่าคู่แข่ง จึงหนีไม่พ้นราคาและประสบการณ์ และการแข่งด้วยราคาอย่างเดียวคือเกมที่กัดกินกำไรของทุกฝ่าย

งานวิจัย ‘From Promotion to Emotion’ ที่ Google ทำร่วมกับ CEB Marketing Leadership Council และ Motista โดยสำรวจผู้ซื้อภาคธุรกิจกว่า 3,000 รายใน 36 แบรนด์ 7 อุตสาหกรรม พบข้อมูลที่ตรงกับสภาพนี้พอดี คือผู้ซื้อ B2B ถึง 86% มองว่าซัพพลายเออร์แต่ละรายขายของที่แทบไม่ต่างกัน

ที่น่าสนใจกว่านั้นคืองานชิ้นเดียวกันพบว่า ประโยชน์ที่ตกกับตัวผู้ซื้อเอง เช่น ความมั่นใจในการตัดสินใจหรือความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน มีน้ำหนักต่อการซื้อมากกว่าประโยชน์ที่ตกกับองค์กรถึงสองเท่า และผู้ซื้อ B2B มีแนวโน้มตัดสินใจซื้อเพิ่มขึ้นราว 50% เมื่อมองเห็นประโยชน์ในระดับตัวบุคคล เหตุผลคือเดิมพันของคนกลุ่มนี้สูงกว่าผู้บริโภคทั่วไป เพราะการเลือกผิดหนึ่งครั้งกระทบทั้งต้นทุนของกิจการและความน่าเชื่อถือของคนที่เป็นผู้ตัดสินใจ

การให้ผู้ประกอบการเลือกเองว่าจะแปะสติ๊กเกอร์ลงบนสินค้าตัวไหน จึงเป็นการเติมประโยชน์ในระดับตัวบุคคลเข้าไปในธุรกรรมที่เดิมมีแต่ตัวเลข เจ้าของร้านได้ตัดสินใจด้วยตัวเองว่าจะประหยัดตรงไหน และเมื่อประหยัดได้จริง เครดิตนั้นก็เป็นของเขา

โจทย์ต้นทุนของร้านอาหารไทย ที่ทำให้คำว่า ‘เลือกเอง’ มีน้ำหนัก

ริคาร์โด้ระบุว่าหัวใจของธุรกิจค้าส่งคือการเข้าใจว่าผู้ประกอบการแต่ละประเภทมีความต้องการและใช้โครงสร้างต้นทุนแตกต่างกัน ซึ่งเป็นประเด็นที่มองข้ามไม่ได้ เพราะร้านก๋วยเตี๋ยวเทน้ำหนักต้นทุนไปที่เส้นและเครื่องปรุง ร้านกาแฟลงไปที่นมและแก้ว ส่วนธุรกิจจัดเลี้ยงกระจายไปทั่วทุกหมวด

เมื่อโครงสร้างต้นทุนต่างกันขนาดนี้ รายการลดราคาที่แบรนด์เลือกให้ย่อมมีโอกาสไปตกอยู่กับสินค้าที่ร้านนั้นแทบไม่ได้ใช้ การส่งสติ๊กเกอร์ให้ไปแปะเองจึงเท่ากับปล่อยให้ส่วนลดวิ่งไปลงบนบรรทัดต้นทุนที่แต่ละร้านแบกหนักที่สุดจริงๆ

จังหวะที่แคมเปญออกมาก็ตรงกับช่วงที่ผู้ประกอบการกำลังต้องการเครื่องมือแบบนี้พอดี ศูนย์วิจัยกสิกรไทยประเมินว่ามูลค่าตลาดร้านอาหารและเครื่องดื่มปี 2569 จะเติบโตเพียง 2.5% ชะลอลงจาก 4.5% ในปีก่อนหน้า และการเติบโตที่เกิดขึ้นมาจากด้านราคาเป็นหลัก โดยร้านอาหารทยอยปรับขึ้นราคาเฉลี่ย 10% ถึง 20% เพื่อรับมือต้นทุนพลังงานและวัตถุดิบที่เร่งตัว

ความละเอียดในการคิดก่อนจ่ายเงินก็เพิ่มขึ้นในผู้ซื้อทุกกลุ่ม งานวิจัย THAI SMARTSUMER 2026 ของวิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล (CMMU) ซึ่งสำรวจผู้บริโภค 600 คนใน 4 เจเนอเรชัน พบว่า 90% ถึง 97% พิถีพิถันกับการซื้อมากขึ้น และเลิกมองแค่ว่าอะไรถูกที่สุด หันมาชั่งความคุ้มค่าแบบรอบด้านแทน ซึ่งเป็นวิธีคิดที่เจ้าของร้านใช้อยู่แล้วเป็นปกติ

เงื่อนไขที่ถูกออกแบบใหม่ให้เข้ากับจังหวะของคนซื้อยกลัง

รูปแบบการรับสิทธิ์ของโก โฮลเซลล์ ถูกวางบันไดไว้สามขั้น เริ่มจากซื้อครบ 1,200 บาทต่อใบเสร็จรับสมุดสติ๊กเกอร์ Set A ครบ 3,500 บาทรับ Set B และครบ 12,000 บาทรับ Set C โดยจำกัดไม่เกิน 3 เล่มต่อวันต่อคน ตัวเลขชุดนี้ถูกตั้งให้สอดคล้องกับตะกร้าของคนที่ซื้อยกลังยกแพ็คมาตั้งแต่ต้น ไม่ใช่ตะกร้าของคนที่เดินซื้อของเข้าบ้าน

การวางเป็นขั้นบันไดยังทำงานตรงกับสิ่งที่ Nunes และ Drèze พบในงานวิจัยเรื่องบัตรสะสมแสตมป์ เพราะเมื่อผู้ประกอบการเห็นว่าอีกไม่กี่ร้อยบาทก็จะขยับขึ้นอีกขั้น ความคุ้มค่าที่มองเห็นตรงหน้าย่อมมีน้ำหนักพอจะดันการตัดสินใจ และเป็นที่มาของเป้ายอดซื้อต่อใบเสร็จที่โก โฮลเซลล์ ตั้งไว้ที่ 30%

ฝั่งสินค้ามีรายการเข้าร่วมกว่า 4,500 รายการ รวม 192 แบรนด์ ให้ส่วนลดระหว่าง 2% ถึง 20% ครอบคลุมทั้งสินค้าแบรนด์ดังและสินค้าแบรนด์ตัวเองอย่าง A Choice, ProSave และ SuperSave โดยหมวดที่ชูขึ้นมา เช่น น้ำมัน ข้าวสาร เครื่องปรุงไทยและนานาชาติ รวมถึงอุปกรณ์ทำความสะอาด ล้วนเป็นของที่ร้านอาหารต้องเติมสต๊อกทุกเดือนอยู่แล้ว

แคมเปญยังถูกซอยเป็น 3 รอบ คือ 19 สิงหาคมถึง 1 กันยายน, 2 ถึง 15 กันยายน และ 16 ถึง 30 กันยายน ซึ่งเข้ากับรอบเติมสต๊อกของร้านอาหารที่มักหมุนทุกสองสัปดาห์ พร้อมกับสร้างเหตุผลให้ลูกค้ากลับเข้าสาขาซ้ำหลายครั้งภายในระยะเวลาแคมเปญเดียว

จักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายการตลาด ประชาสัมพันธ์ และกิจกรรมเพื่อสังคม ภายใต้เซ็นทรัล รีเทล ฟู้ด ระบุว่า “ด้วยกลไกที่กระตุ้นการมีส่วนร่วมของแคมเปญ ที่สามารถตอบโจทย์การบริหารต้นทุนให้ผู้ประกอบการได้จริง เชื่อว่าจะได้รับการตอบรับจากผู้ประกอบการได้อย่างดี ทำให้เกิดการซื้อสินค้าต่อครั้งเพิ่มขึ้น”

อีกกลุ่มที่โก โฮลเซลล์ มองไว้พร้อมกันคือครอบครัวขนาดใหญ่ที่ชอบซื้อสินค้าปริมาณมาก ซึ่งเป็นลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการศูนย์ค้าส่งอยู่แล้ว เท่ากับแคมเปญนี้ทำงานสองทางในเวลาเดียวกัน ทั้งรักษาฐานผู้ประกอบการเดิม และเปิดทางให้คนที่ยังไม่คุ้นกับการซื้อแบบยกลังได้ลองเข้ามา

ในอีกด้านหนึ่ง ตำแหน่งที่ลูกค้าเลือกแปะสติ๊กเกอร์คือคำตอบตรงๆ ว่าวัตถุดิบตัวไหนที่ผู้ประกอบการหมุนเวียนหนักและอ่อนไหวต่อราคาที่สุด ข้อมูลชุดนี้มีค่าต่อการวางแผนสินค้าและการเจรจากับคู่ค้าในรอบถัดไป ซึ่งเป็นผลพลอยได้ที่ประเมินเป็นตัวเลขยอดขายรอบเดียวไม่ได้

สิ่งที่ต้องติดตามหลังจากนี้อยู่ที่งานหลังบ้าน เพราะการยืนราคาลดให้สินค้ากว่า 4,500 รายการตลอดหกสัปดาห์ ท่ามกลางต้นทุนวัตถุดิบและพลังงานที่ยังผันผวน ต้องอาศัยการวางแผนซัพพลายเชนและการเจรจากับพันธมิตรที่แม่นยำพอตัว หากผ่านบททดสอบนี้ไปได้ โมเดลเดียวกันก็มีโอกาสถูกส่งต่อไปยังธุรกิจอื่นในกลุ่ม รวมถึงตลาดเวียดนามที่อยู่ใต้โครงสร้างบริหารเดียวกัน

“ในอนาคต โก โฮลเซลล์ ในฐานะศูนย์ค้าส่งวัตถุดิบอาหารที่เข้าใจผู้ประกอบการอย่างแท้จริง จะเดินหน้าผสานความแข็งแกร่ง แลกเปลี่ยนองค์ความรู้ และความสำเร็จของธุรกิจภายในกลุ่มเซ็นทรัล รีเทล ฟู้ด เพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรมทางการตลาดใหม่ๆ ที่สร้างผลลัพธ์ได้จริง” ริคาร์โด้กล่าวทิ้งท้าย

อ้างอิง: