เคยสงสัยไหมว่า วัฒนธรรมหรือรูปแบบโครงสร้างองค์กรแบบไหนที่ถึงเวลาอันควรค่าที่จะต้อง ‘ปรับเปลี่ยน’ ล้างระบบใหม่เสียที เพื่อให้ทันต่อการรับมือความเปลี่ยนแปลงในโลกยุคที่อะไรๆ ก็เกิดขึ้นได้โดยไม่ทันคิด มีจำนวนวินาทีและเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเร็วกว่าอัตราการดาวน์โหลดบนอินเทอร์เน็ต 5G?

เมื่อเร็วๆ นี้ ผู้เขียนได้มีโอกาสเข้าร่วมการบรรยายขนาดย่อๆ ที่จัดขึ้นโดย ศูนย์พัฒนาและส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิตแห่งภูมิภาคอาเซียน (Southeast Asia Center) หรือ SEAC ในหัวข้อ ‘How to Create a Truly Resilient and Engaged Organization through the Application of Rendanheyi Principles’ หรือที่แปลเป็นไทยว่า

‘วิธีการสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นและมีส่วนร่วมอย่างแท้จริงภายใต้แนวคิดแบบเหรินตันเหออี’ ซึ่งบรรยายโดย แกรี ฮาเมล (Gary Hamel) ผู้เขียนร่วมหนังสือ Humanocracy และผู้ร่วมก่อตั้ง Management Lab

และนี่คือบทสรุปจากการบรรยายบางส่วนที่เราได้หยิบยกมาให้ผู้อ่านได้ร่วมทำความรู้จัก และศึกษาไปพร้อมๆ กัน

ฮาเมล เริ่มต้นด้วยการเปิดประเด็นว่า ในแง่ขององค์กร บริษัทต่างๆ ที่ต้องการปรับตัวเปลี่ยนแปลงนั้น ถือเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่งที่พวกเขาจะต้องดำเนินการปฏิวัติกระบวนการจัดการ และบริหารงานขององค์กรเสียใหม่โดยลงลึกไปถึงขั้น ‘รากฐานขององค์กร’ ไม่ใช่แค่มาร์จิน เครื่องมือหรือเทคนิคบางอย่างเท่านั้น ซึ่งที่ผ่านมา คนส่วนใหญ่อาจจะไม่มองกระบวนการบริหารจัดการเป็นเรื่องของ ‘เทคโนโลยี’ สักเท่าไร แต่ฮาเมลยืนยันว่า ‘มันคือเรื่องเดียวกัน’

“ผมให้คำนิยามคำว่า การบริหารจัดการ (Management) ไว้โดยง่ายว่า เป็นเครื่องมือ ระบบ โครงสร้าง ที่เราใช้ด้วยกัน ไม่สามารถใช้แยกกันได้อย่างใดอย่างหนึ่ง โดยในแง่ของเทคโนโลยี มันคือสิ่งที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถของมนุษย์ เป็นสิ่งที่ช่วยให้ธนาคารสามารถควบคุมการทำธุรกรรมได้เป็นหลักล้านๆ ธุรกรรม ช่วยให้โรงงานผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพได้”

แต่ประเด็นก็คือ ฮาเมลชี้ให้เห็นว่า ตอนนี้ถือเป็นช่วงที่เราหรือผู้ประกอบการจะต้องเริ่มคิดอย่างจริงจังมากกว่าที่ผ่านๆ มาได้แล้วว่า กระบวนการบริหารจัดการขององค์กรของพวกเขาควรจะพัฒนาไปอย่างไร ในทิศทางไหน โดยเฉพาะในช่วงที่โลกหมุนไปอย่างรวดเร็ว ต้องเผชิญหน้ากับความท้าทายที่ถาโถมเข้ามา ความรู้เพิ่มเป็นเท่าตัวในระยะเวลาอันสั้น 

ตัวอย่างง่ายๆ เลยที่ฮาเมลยกขึ้นมาคือ ไม่กี่ปีที่แล้ว เรายังเพิ่งทำธุรกรรมกันผ่านการสั่งจ่ายเช็ค เงินสด แต่มาวันนี้ทั้งหมดถูกโยกขึ้นไปบนระบบดิจิทัล อีวอลเล็ตหรือบิตคอยน์ไปแล้ว หรือจากในอดีตที่เราต้องดูทีวีด้วยการมีช่องไม่กี่ช่องให้เลือก แต่กลายเป็นว่าวันนี้เรามีแพลตฟอร์มสตรีมมิงที่สามารถเลือกดูคอนเทนต์ได้เป็นล้านๆ รายการ เป็นต้น

เหล่านี้เป็นจุดเริ่มต้นที่ทาง ฮาเมล พยายามจะฉายภาพให้เราเห็นว่า ถึงเวลาแล้วที่จะต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง พื้นฐาน และวิธีการจัดการบริหารขององค์กรให้แตกต่างจากเดิม ซึ่งตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาที่ฮาเมลมีโอกาสได้ทำงาน พูดคุยให้คำปรึกษาร่วมกับองค์กรใหญ่ๆ มากกว่าหลาย 100 แห่งทั่วโลก เขาได้พบกับ ‘ช่องโหว่ขององค์กรเป็นจำนวนมาก’ โดยมีจุดร่วมเดียวกัน นั่นก็คือ บุคลากรในองค์กรขาด 3 ทักษะเหล่านี้

1. Resilient ความยืดหยุ่น
2. Creative ความคิดสร้างสรรค์
3. Caring ความสนใจ เป็นห่วงเป็นใยผู้อื่น

แต่กลับมี 3 สิ่งเหล่านี้ ประกอบไปด้วย

1. Inertial ความเฉื่อยชา
2. Incremental ยึดติดกับแนวคิดเดิมๆ
3. Inhuman ไร้ความสนใจ ไม่แยแส

นั่นเป็นเรื่องที่ฮาเมลในฐานะผู้เขียนหนังสือ Humanocracy เชื่อว่า องค์กรเก่าๆ ส่วนใหญ่ในวันนี้ใช้ศักยภาพบุคลากรได้ไม่คุ้มค่าในการผลักดันองค์กรให้เดินไปข้างหน้า เมื่อเทียบกับจำนวนบุคลากรที่พวกเขามีอยู่ในองค์กร สวนทางกับองค์กรบริษัทใหม่ๆ สตาร์ทอัพจากซิลิคอนวัลเลย์ที่มาพร้อมกับโมเดลการทำธุรกิจที่สดใหม่ ทะเยอทะยาน มีขนาดโครงสร้างองค์กรที่คล่องตัว (Lean) มีโครงสร้างองค์กรไม่ซับซ้อน (Flat) เรียบง่าย แต่ขณะเดียวกันก็ทรงพลัง เปิดกว้าง และมีอิสระ

(ล่าง) แกรี่ฮาเมล (Gary Hamel) ผู้เขียนร่วมหนังสือ Humanocracy
และผู้ร่วมก่อตั้ง Management Lab  

โดยในส่วนขององค์กรใหญ่ๆ นั้น ฮาเมลไม่ได้ลงรายละเอียดแบบลึกเท่าไร เพียงแต่ยกตัวอย่าง ‘พฤติกรรม’ หรือโมเดลบางอย่างที่กลายเป็นอุปสรรคต่อการเติบโต การมีขนาดองค์กรที่เทอะทะ ไม่คล่องตัว นั้นประกอบไปด้วย บุคลากรที่มีหน้าที่รับผิดชอบมากเกินไป อำนาจกระจุกตัวอยู่ที่ศูนย์กลาง กระบวนการต่างๆ ซับซ้อนเกินความจำเป็น กฎเยอะกฎแยะ มีบุคลากรระดับ CxOs หรือรองประธานต่างๆ เต็มไปหมด รวมไปถึงการตัดสินใจทางกฎหมายที่ต้องผ่านการเซ็นรับรองวุ่นวาย ฯลฯ

เท่านั้นยังไม่พอ เขายังให้ตัวอย่างของระบบการทำงานแบบ Bureaucracy (กระบวนการที่ซับซ้อน มีขั้นตอนซ้ำซ้อนเต็มไปหมดไล่จากบนลงล่าง) ซึ่งเป็นสิ่งที่ฉุดรั้งการเติบโต และการทรานส์ฟอร์มองค์กรให้มีประสิทธิภาพนั้น จะประกอบไปด้วยพฤติกรรมเหล่านี้

• บุคลากรระดับหัวหน้า (Big Leaders) แต่งตั้งหัวหน้าย่อยๆ (Little Leaders) งอกเงยออกมาเต็มไปหมด
• อำนาจตกเป็นของใครคนใดคนหนึ่ง
• ผู้จัดการสั่งงานและทำแค่ประเมินประสิทธิภาพเท่านั้น
• บุคลากรในทีมแข่งขันกันเพื่อให้ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง
• ค่าตอบแทนต่างๆ สัมพันธ์กับอันดับหรือตำแหน่งในองค์กร

ดังนั้น สิ่งที่ร่ายยาวเกริ่นมาข้างตั้นทั้งหมดนี้ล้วนแล้วแต่เป็น ‘เหตุผล’ สำคัญที่ฮาเมลบอกว่าจะต้องดำเนินการ ‘Hack’ วิธีการบริหารจัดการขององค์กรเสียใหม่ (How to hack management) ให้ยืดหยุ่น พร้อมพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ ออกมาอย่างต่อเนื่อง และถีบทะยานตัวเองให้พร้อมตั้งรับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา

โดยหลักการ ‘Hack‘ ที่ว่า ประกอบด้วย 4M คือ Motivation (แรงจูงใจ), Models (โมเดลการทำงาน), Mindsets (วิธีคิด) และ Migration (การโยกย้าย) ซึ่งแม้ว่าจะเป็นเรื่องที่ยากเหลือเกินในเชิงการปรับใช้จริงกับองค์กร แต่เขาก็ย้ำว่า ‘ไม่ได้หมายความว่าเป็นไปไม่ได้’ 

กรณีศึกษาองค์กรที่กล้าก้าวข้ามข้อจำกัดและความคร่ำครึของโมเดลแบบ ‘Bureaucracy Orthodox’

ฮาเมลบอกว่า ปัจจุบัน Haier เป็นแบรนด์ผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้านำเป็นอันดับหนึ่งของโลกที่ 10.3% แซงหน้าแบรนด์ผู้ผลิตเจ้าอื่นๆ กว่าเท่าตัว โดยสาเหตุที่พวกเขาประสบความสำเร็จได้มากขนาดนี้ ภายใต้บุคลากรในบริษัทที่มีจำนวนมากกว่า 45,000-50,000 คนได้ ก็เพราะการมี ‘โมเดลการบริหารจัดการ’ ที่มีประสิทธิภาพ ประกอบด้วย

1. Microenterprises: การจัดตั้งวิสาหกิจ หน่วยงานขนาดย่อมมากกว่า 4,000 แห่งในองค์กร เพื่อให้พนักงานได้รับรู้ความรู้สึกของการได้ดูแลธุรกิจแต่ละหน่วย ได้คล่องตัวเสมือนหนึ่งเป็นทีมยูนิตย่อยจำนวนมากที่มีอำนาจการบริหาร การตัดสินใจด้วยตัวเอง (ในบางเรื่อง) ไม่ต้องยึดโยงกับโครงสร้างการบริหารองค์กรที่มีหลายขั้นและวุ่นวาย 

ซึ่งผลของการปรับกลยุทธ์เช่นนี้ ทำให้ Haier สามารถลีนการจ้างพนักงานในตำแหน่ง ‘ผู้จัดการขนาดกลาง (Middle-Manager)’ ได้มากถึง 12,000 ตำแหน่งเลยทีเดียว โดยที่ทุกหน่วยงานต่างก็มีเป้าหมายเดียวกันนั่นคือ การส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า เพื่อที่พวกเขาจะสามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้อย่างแข็งแกร่ง มั่นคง ขณะเดียวกันทุกๆ หน่วยงานก็จะต้องทำงานสอดประสานร่วมกันให้ได้อย่างรู้จังหวะ ลงตัวด้วย

2. Market Discipline: มีรูปแบบการสื่อสารการตลาดระหว่างแต่ละวิสาหกิจ หรือทีมย่อยในองค์กรที่ลงตัว สมมติว่าต้องการโปรโมตผลิตภัณฑ์ตู้เย็นรุ่นใหม่ ทีมการตลาดก็จะต้องทำงานร่วมกับทีม R&D หรือแม้กระทั่ง HR เพื่อให้งานที่ทำ ตลอดจนถึงสารที่ต้องการจะสื่อถูกส่งไปถึงผู้บริโภค และผู้รับสารอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด นอกจากนี้ ฮาเมลยังบอกอีกด้วยว่า ค่าตอบแทนที่พนักงาน Haier จะได้รับนั้น จะขึ้นอยู่กับระดับความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อสินค้าและบริการ มากกว่าที่จะเป็นผลลัพธ์ทางการตลาดเหมือนบริษัทอื่นๆ

3. Open Innovation: เปิดรับโปรเจกต์ใหม่ๆ และการพัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง เริ่มต้นจากบทสนทนา และการสังเกตการณ์ข้อมูลผลตอบรับที่ผู้ใช้งาน ผู้บริโภคให้ฟีดแบ็กกับพวกเขาบนช่องทางแพลตฟอร์มออนไลน์

4. Ownership: สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งในแง่การทำให้ทุกคนเชื่อว่า พวกเขาล้วนแล้วแต่มีความเป็นเจ้าขององค์กรเหมือนๆ กัน สอดคล้องกับหลักการในข้อแรก โดยที่ทุกคนมีอำนาจในการตัดสินใจอย่างอิสระ ตั้งเป้าหมายกลยุทธ์ในทีมได้เอง หรือแม้แต่การตั้งรางวัลต่างๆ ในเชิงเป้าหมายตามที่ได้วางเอาไว้ 

ซึ่งโดยรวม ฮาเมลสรุปไว้ว่า พนักงานทุกคนในองค์กรของ Haier จึงไม่ได้เป็นแค่ ‘พนักงานทั่วๆ ไป’ เพราะค่า Default ของพวกเขาในบริบทการอยู่ในบริษัทแห่งนี้คือ การที่ทุกคนจะสวมบทบาทเป็น ‘ผู้ประกอบการธุรกิจ’ 

5. Venturing: กล้าเสี่ยงในการรันโปรเจกต์หรือหน่วยธุรกิจใหม่ๆ ที่น่าสนใจ โดยที่มีรายงานว่า ณ วันนี้ กว่า 20% ของมูลค่าองค์กร Haier ล้วนแล้วแต่มาจากธุรกิจใหม่ที่เกิดขึ้นในองค์กรแทบทั้งสิ้น

มีคำกล่าวหนึ่งของ จาง รุ่ยหมิ่น (Zhang Ruimin) ประธานกรรมการบริหารของ Haier ที่สะท้อนให้เห็นถึงการที่บริษัทของเขาให้ความสำคัญกับ ‘บุคลากร’ และการปลูกฝังแนวคิดการเป็นเจ้าของกิจการให้กับแต่ละคนมากแค่ไหน 

CEO ของ Haier ได้กล่าวไว้ว่า “เรากระตุ้นให้พนักงานทุกคนของเรามีความเป็น ‘ผู้ประกอบการ’ ในตัวเอง ก็เพราะว่าเราไม่ได้พึ่งพาคนอื่น แต่ทุกคนล้วนแล้วแต่พึ่งพาตัวเองในการบรรลุถึงเป้าหมายต่างๆ ดังนั้นเป้าหมายของเราคือการให้ทุกคนได้เป็น CEO ในตัวของพวกเขาเอง” 

SEAC ชวน Haier ส่งมอบหลักสูตรชั้นนำระดับโลกด้านการบริหารจัดการองค์กร ผ่าน ‘IMRC Executive Community’

เมื่อปลายปี 2020 ที่ผ่านมา สถาบันวิจัยผลิตภัณฑ์ของ Haier (Haier Model Research Institute หรือ HMI) ซึ่งเป็นต้นแบบองค์กรที่ยึดหลักปรัชญา ‘เหรินตันเหออี’ ในการบริหารองค์กรจนประสบความสำเร็จทั้งในแง่ธุรกิจ วัดผลด้วยตัวเลขส่วนแบ่งตลาด สามารถในการพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ ออกมาได้อย่างต่อเนื่อง ได้ประกาศความร่วมมือกับ SEAC ในการจัดตั้งศูนย์วิจัยการจัดการนวัตกรรมแห่งเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ (IMRC) เพื่อเป็นศูนย์กลางนวัตกรรมองค์กร และการเรียนรู้เชิงประยุกต์ของผู้นำและผู้บริหาร สำหรับองค์กรในประเทศไทยและอาเซียนอีกด้วย

เจตนารมณ์ในการจัดตั้ง IMRC แห่งนี้โดย Haier และ SEAC ก็คือ ความตั้งใจในการมุ่งยกระดับศักยภาพ และขีดความสามารถการแข่งขันขององค์กรในไทย ผ่านการเปิดช่องทางให้เข้าถึงหลักสูตร องค์ความรู้ ความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์ด้านการทรานส์ฟอร์มองค์กรจากเครือข่ายองค์กรและสถาบันชั้นนำต่างๆ ระดับโลก ที่เคยร่วมงานกับสถาบันวิจัยผลิตภัณฑ์ Haier กว่า 64,560 แห่ง

จุดเด่นของ IMRC ก็คือ ศูนย์รวมหลักสูตรและองค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการนวัตกรรมขององค์กรระดับโลกที่ออกแบบมาเพื่อช่วยทรานส์ฟอร์มองค์กร พร้อมชุดทักษะวิธีคิด และชุดเครื่องมือสำหรับการเรียนรู้ที่ผ่านการพิสูจน์มาแล้ว

การได้เข้าถึงคลังข้อมูลขนาดใหญ่และน่าเชื่อถือของสถาบันวิจัยผลิตภัณฑ์ Haier (HMI) จากประสบการณ์การร่วมงานกับองค์กรต่างๆ ในระดับโลกกว่า 64,560 องค์กร ตลอดจนคลังข้อมูลมหาศาลของ SEAC และโอกาสในการเรียนรู้ปรัชญาการดำเนินธุรกิจ Rendanheyi (เหรินตันเหออี) ของ Haier ซึ่งเป็นหนึ่งในโมเดลการจัดการธุรกิจที่ทั่วโลกให้การยอมรับ และเป็นโมเดลที่กำลังปฏิวัติวงการธุรกิจในศตวรรษที่ 21 

อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการ ศูนย์พัฒนาและส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิตแห่งภูมิภาคอาเซียน กล่าวว่า “การเติบโตและความสำเร็จของธุรกิจขึ้นอยู่กับ ‘คน’ อันเป็นรากฐานสำคัญของทุกธุรกิจ SEAC จึงมุ่งผลักดันการทรานส์ฟอร์มธุรกิจขององค์กรและธุรกิจไทยให้ก้าวทันโลก ซึ่งการร่วมมือกับสถาบันวิจัยผลิตภัณฑ์ Haier (HMI) ในการเปิดศูนย์วิจัยการจัดการนวัตกรรมแห่งเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ (IMRC) ให้เป็นศูนย์กลางด้านนวัตกรรมองค์กรและการเรียนรู้เชิงประยุกต์ครั้งนี้ 

นับเป็นความร่วมมือที่สอดคล้องกับเป้าหมายของเราที่ต้องการยกระดับ และเพิ่มขีดความสามารถของคนไทยและองค์กรไทย ภายใต้พันธกิจ Empower Lives Through Learning ที่เร่งสร้างทักษะที่จำเป็นผ่านการเรียนรู้ตลอดชีวิต เพื่อให้ทุกคนตอบทุกเป้าหมายของการใช้ชีวิตอย่างสมบูรณ์แบบ” 

ด้าน จาง รุ่ยหมิ่น กล่าวถึงความร่วมมือครั้งนี้ว่า “ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์นี้ เปรียบเสมือนจุดเริ่มต้นของสถาบันวิจัยผลิตภัณฑ์ Haier (HMI) และศูนย์พัฒนาและส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิตแห่งภูมิภาคอาเซียน (SEAC) ที่ต้องการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ด้วยแนวคิดและหลักปรัชญาการทรานส์ฟอร์มองค์กรระดับโลกในประเทศไทย”

โมเดล เหรินตันเหออี คืออะไร? ทำไม Haier ถึงให้ความสำคัญกับแนวคิดนี้ขนาดนั้น?

อธิบายเพิ่มเติม นอกเหนือจากแนวคิดของ Haier ในการปรับตัวเชิงธุรกิจที่ฮาเมลได้สรุปไว้ให้ข้างต้นนั้น อีกหนึ่งแนวคิดที่น่าสนใจก็คือ เหรินตันเหออี (Rendanheyi) ซึ่งมีความหมายถึง ‘การให้ความสำคัญกับคุณค่าของมนุษย์’ จนทำให้พนักงานสามารถผลักดันในการพัฒนาบริษัทให้กลับมามีศักยภาพอีกครั้ง พลิกเกมธุรกิจจนกลายเป็นแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จจนถึงปัจจุบัน

ในความหมายภาษาจีน คำว่า เหริน (Ren) หมายถึง พนักงาน คือการเน้นให้ความสำคัญกับพนักงานมาก่อน (Human Value First) พนักงานไม่ได้เป็นเพียงแค่ผู้ปฏิบัติงานหรือรับคำสั่งเท่านั้น แต่ยังเป็นผู้ประกอบการและเป็นพันธมิตรของบริษัทที่ได้รับสิทธิ์ 3 ข้อ ได้แก่ สิทธิ์ตัดสินใจในองค์กร สิทธิ์ด้านทรัพยากรบุคคล และสิทธิ์ใช้ทรัพยากรได้อย่างทั่วถึง และผลักดันให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งด้านความถนัดเฉพาะทาง การทำงานร่วมกับทีม และสำคัญที่สุดคือความกล้าที่จะทดลองสิ่งใหม่ และกล้าตัดสินใจ

ตัน (Dan) หมายถึง คุณค่า และความต้องการของผู้ใช้งาน โดยพนักงานในองค์กรจะต้องเข้าใจถึงคุณค่าของผลิตภัณฑ์และบริการ รวมทั้งงานที่ได้รับมอบหมาย แทนที่จะเป็นเพียงแค่การรับคำสั่งจากหัวหน้างานเท่านั้น แต่จะต้องเห็นความสำคัญของงานที่กำลังทำอยู่ และส่งผ่านค่านิยมเหล่านี้ระหว่างพนักงานด้วยกันเอง เพื่อส่งต่อคุณค่าเหล่านี้ไปสู่ผู้ใช้สินค้า และมีการเรียนรู้ที่จะรับฟังความต้องการของผู้ใช้อย่างจริงใจ (Lifelong Users Experience)

ส่วนคำว่า เหออี (Heyi) หมายถึง การบูรณาการเอาประสิทธิภาพของพนักงานในองค์กรมาตอบสนองและสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของผู้ใช้งานอย่างแท้จริง โดยพนักงานทุกคนจะต้องเข้าใจคุณค่าของตนผ่านการสร้างคุณค่าให้กับผู้ใช้งาน สร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้าอยากกลับมาใช้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทซ้ำๆ (Experience Iteration is King) 

ทั้งนี้ ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา หลักการเหรินตันเหออีได้รับการยอมรับและพิสูจน์โดยผู้เชี่ยวชาญและองค์กรชั้นนำระดับโลกแล้วว่า เป็นรูปแบบการจัดการแบบ Disruptive ที่แท้จริงโมเดลแรกของโลก นับตั้งแต่การปฏิรูปอุตสาหกรรมครั้งที่ 4 โดยช่วยให้ Haier รอดพ้นวิกฤตครั้งนั้นมาได้ และเติบโตอย่างก้าวกระโดดด้วยยอดขายทั่วโลกเติบโตขึ้นเฉลี่ยรวมกว่า 75% จากปีก่อนหน้า (2018) 

ซึ่งสำหรับผู้นำผู้บริหารองค์กรหรือหน่วยงานใดๆ ก็ตามที่สนใจจะเข้าร่วมศึกษาหลักสูตรการบริหารด้วยหลักคิดแบบเหรินตันเหออี และเป็นส่วนหนึ่งของ Executive Community ของ IMRC ก็สามารถทำได้โดยลงทะเบียนผ่านลิงก์ http://bit.ly/3lomdHw โดยในการบรรยายครั้งถัดไป Kevin Nolan President และ CEO ของ GE Appliances จะมาพูดคุยแบบเจาะลึกกับการนำหลักคิดนี้ไปใช้บริหารทีมและองค์กรให้เติบโตอย่างก้าวกระโดด

เท่านั้นยังไม่พอ SEAC ยังได้รวบรวมความรู้ หลักคิด และประสบการณ์จากผู้คร่ำหวอดในด้านการทรานส์ฟอร์มธุรกิจมาไว้ให้เข้าถึงได้ใน IMRC หรือ ศูนย์วิจัยการจัดการนวัตกรรมแห่งเอเชียตะวันออกเฉียงใต้แห่งนี้ โดยผู้ที่สนใจสามารถศึกษาเพิ่มเติมด้วยตัวเองได้ผ่าน www.seasiacenter.com หรือติดต่อคุณณัฐวุฒิ เทศผล ที่เบอร์ 081-890-4336 ได้ทันที

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์