วิถีคาโอ สร้างธุรกิจ 133 ปีด้วยหลักคิดแบบญี่ปุ่น

อุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภคในยุค New Normal จะเดินไปในทิศทางใด บริษัทญี่ปุ่นที่มีประวัติกว่า 130 ปีอย่างคาโอ มีวิธีรับมือการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้อย่างไร และมีวัฒนธรรมหรือปรัชญาญี่ปุ่นใดที่เราสามารถนำมาปรับใช้ได้

เคน นครินทร์ คุยกับ ยูจิ ชิมิซึ ประธานกรรมการ บริษัท คาโอ อินดัสเตรียล (ประเทศไทย) จำกัด

ยูจิ ชิมิซึ ทำงานกับคาโอฯ เพียงบริษัทเดียวมากว่า 30 ปี เริ่มต้นด้วยการเป็นเซล มาร์เก็ตติ้ง HR และฝ่ายธุรกิจต่างประเทศอยู่หลากหลายที่ เช่น อเมริกาและอังกฤษ จึงได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงมาเยอะมาก

ชิมิซึชื่นชอบการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในบริษัท มีความรักต่อองค์กร จะให้ย้ายไปอยู่ที่ไหนก็ยินดี สุดท้ายจึงได้ย้ายมาอยู่ที่ไทย เขาชอบหมวดสินค้าอุปโภคบริโภค เพราะได้ใกล้ชิดกับลูกค้า ลูกค้าจะอยู่กับสินค้าของเขาและเห็นพฤติกรรมการเปลี่ยนแปลงต่างๆ แม้ว่าจะทำงานมาแล้วหลายประเทศ แต่ชิมิซึชื่นชอบประเทศไทย เพราะเปรียบเสมือนบ้านหลังที่สอง

ภาพรวมช่วงโควิด-19

โควิด-19 ส่งผลให้ความต้องการสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นเพิ่มมากขึ้น ซึ่งตรงกับหมวดสินค้าของคาโอฯ หลายประเภท ทั้งผลิตภัณฑ์ซักผ้าแอทแทค น้ำยาซักผ้าขาวไฮเตอร์ ผ้าอนามัยลอรีเอะ น้ำยาทำความสะอาดพื้นมาจิคลีน ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดผิวบิโอเร และแชมพูแฟซ่า ยอดขายพุ่งขึ้นสูงเนื่องมาจากการกักตุนสินค้า ดั่งที่ชิมิซึได้กล่าวว่า

“This year, we started as usual in January and February. After the Covid-19 pandemic in March, the market for our products suddenly jumped up, a big spike of demand. Because at that time everybody cared about Covid-19, it was kind of a panic. They rushed into the supermarket to buy daily necessities like cooking oil and toilet rolls.”

‘การ์ดอย่าตก’

แคมเปญ ‘Don’t let the guard down’ หรือ ‘การ์ดอย่าตก’ คาโอฯ เป็นผู้จัดจำหน่ายสินค้าที่เกี่ยวข้องกับความสะอาดและความปลอดภัยพยายามส่งเสริมเรื่องนี้ สนับสนุนชุมชนโดยการให้ข้อมูลสุขภาพอนามัย สินค้าที่เกี่ยวข้อง ผ่านช่องทางต่างๆ ทั้งออนไลน์ ออฟไลน์

ภารกิจของคาโอฯ คือการเติมเต็มชีวิตของผู้คนทั่วโลกให้สวยงาม

Sis2Sis Project โดยลอรีเอะ สนับสนุนการศึกษาให้กับเด็กผู้หญิงในโรงเรียนท้องถิ่น

Haiter Clean Community บริจาคไฮเตอร์ให้กับชุมชนตอนที่น้ำท่วมร่วมกับกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม และกระทรวงสาธารณสุข เพื่อรักษาสุขภาพของคนไทย ข้อความสำคัญที่คาโอฯ เน้นย้ำต่อสังคมคือ ‘การ์ดอย่าตก’ ห้ามละเลยความสำคัญของสุขอนามัย

“I think it is a really good message, because nowadays when the situation is getting back to normal, people start to forget about COVID-19. How we can keep this high attention, because I’m pretty sure that we may have some second wave for example. This might not be in Thailand, but for other countries when it comes to winter. That may draw people’s attention in Thailand as well.”

The KAO Way

ก่อนที่จะตอบว่า The KAO Way คืออะไร ชิมิซึบอกว่าความเร็วคือสิ่งที่สำคัญที่สุด ไม่มีใครรู้ว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร ความเร็วในการมองเห็นสิ่งที่เปลี่ยนไป ความเร็วในการเปลี่ยนแปลงตัวเองเพื่อตอบรับ การตัดสินใจ การออกสินค้าใหม่ เพราะการทำเหมือนเดิมไม่สามารถทำให้เราชนะในตลาดได้ จึงต้องใช้วิกฤตครั้งนี้ทรานส์ฟอร์ม และต้องเริ่มเปลี่ยนแปลงจากตัวเอง

ความท้าทายคือทำอย่างไรให้ความเร็วและคุณภาพสมดุลกัน The KAO Way เป็นคำภาษาญี่ปุ่น อ่านว่า โยกิ โมโนกุซูริ แปลว่าการสร้างสรรค์สินค้าที่ดีที่สุดให้แก่ลูกค้า ลูกค้าจะต้องมีรอยยิ้มจากการใช้สินค้าของเรา ชิมิซึค่อนข้างละเอียดอ่อน และมีวัฒนธรรมแบบคนญี่ปุ่นอย่างแท้จริง โยกิ โมโนกุซูริ ในคำนิยามของชิมิซึ

“Yoki Monozukuri means to develop really neat and high quality products for consumers. Good products can be defined many different ways, but it has to be functional or emotional. It should also have quite a scientific background. But under the current situation, speed is more necessary. So how do we combine, balance the organizational speed and our commitment to the quality of the products. That’s the next challenge for Kao.”

New Normal ของสินค้าอุปโภคบริโภค

ตลาดออนไลน์เติบโตอย่างรวดเร็ว และเป็นโอกาสที่ท้าทายสำหรับทุกคน ทั้งนี้ ธุรกิจต้องเข้าใจความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ เพราะไม่ใช่ทุกผลิตภัณฑ์จะต้องเป็นอีคอมเมิร์ซ

ตัวอย่างที่ดีในการขายผ่านอีคอมเมิร์ซคือผ้าอ้อมเด็ก เพราะมีขนาดใหญ่ ถูกซื้อในครั้งละจำนวนมาก คุณแม่มีนิสัยในการซื้อแบรนด์เดิมไปเรื่อยๆ หากชื่นชอบคุณภาพและมีความไว้ใจในแบรนด์นั้นๆ ในทางตรงข้าม หากเป็นผลิตภัณฑ์ซักผ้า ซึ่งเป็นสินค้าที่คนต้องการความสะดวกรวดเร็ว สินค้าประเภทนี้ควรอยู่ในร้านสะดวกซื้อ

เพราะฉะนั้นหัวใจที่สำคัญคือ เราต้องเข้าใจในผลิตภัณฑ์ เข้าใจธรรมชาติของมัน

ซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่หรือไฮเปอร์มาร์เก็ตจะลดลง แต่เทรนด์ของซูเปอร์มาร์เก็ตใกล้บ้านจะมีบทบาทมากขึ้น โดยเฉพาะซูเปอร์มาร์เก็ตชุมชน รวมไปถึงร้านสะดวกซื้อเล็กๆ ร้านค้าต้องปรับตัวอย่างไรในมุมมองของคุณ

“But having said that, I don’t think that everybody will just move to e-commerce. We still need physical stores, because when we buy something, we have to check many things. We want to touch, we want to smell, we want to feel, those experiences we need. In that sense, supermarkets and hypermarkets, they also have a role to play. How they can provide the experience to the shopper, I think that is the way they should go for the future.”

ปรัชญา Gemba (เกมบะ)

ตอนต้นเราพูดกันไปแล้วว่าผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ต้องใช้สปีดและเข้าใจผู้บริโภคมากขึ้น ต้องสร้างเอ็นเกจเมนต์โดยการพูดคุย ใช้ CRM พูดคุยสร้างสัมพันธ์เพื่อให้เกิดคุณภาพหรือสร้างฐานลูกค้าระยะยาว แต่ว่าการจะเกิดสิ่งนั้นได้ ผู้บริหารไม่สามารถนั่งอยู่บนหอคอยงาช้างหรือในออฟฟิศได้

ปรัชญา Gemba แปลว่า ‘Actual Place’ หรือสถานที่จริง ชิมิซึบอกชัดเจนว่าต้องไปดู ไปฟัง ไปสัมผัส เช่น แอทแทค อีซี่ (ผงซักฟอก) คนไทยใช้มือซักผ้ามากกว่าใช้เครื่องซักผ้า ตรงกันข้ามกับประเทศญี่ปุ่น เพราะฉะนั้นเราจึงต้องปรับเปลี่ยนสินค้าให้ตอบโจทย์ การจะอยู่ใกล้ผู้บริโภค อยู่ใกล้ตลาด ไม่สามารถทำจากบนกระดาษได้ คุณต้องใช้ปรัชญา Gemba ลงไปดู ลงไปฟังและไปสัมผัส ซึ่งชิมิซึก็ลงไปสัมผัสเอง ยิ่งเป็นผู้บริหารระดับสูง ไดเรกเตอร์การตลาด คนพัฒนาโปรดักต์ หรือคนทำ R&D ยิ่งต้องลงไปคุยกับผู้บริโภค

“Gemba can be anywhere, whether it is somebody’s home, supermarket, or any other places. The important thing is that you have to see and feel by yourself, and that is the most important valuable information or value.”

“That is a part of our localization strategy, how do Thai people think? What are their issues right now? What they want to change? Those things we achieve from Gemba, then we reflect that into our product development.”

ซัพพลายเชน

ในฐานะบริษัทยักษ์ใหญ่จากญี่ปุ่นที่มาลงทุนในไทยอย่างยาวนาน ชิมิซึบอกว่าโควิด-19 ทำให้ซัพพลายเชนย้ายเข้ามาในประเทศมากขึ้น เป้าหมายของเขาคือ 100% ในทุกประเทศ และโจทย์ใหญ่คือการหาสมดุลให้พบ

ความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทยในมุมมองของชิมิซึ มองว่าสิ่งสำคัญเริ่มต้นที่แผนธุรกิจ เช่น ในประเทศไทยเศรษฐกิจไม่ได้เติบโตเหมือนแต่ก่อน ทำให้การสร้างฐานการผลิตของคาโอฯ ในประเทศไทยอาจยังไม่ตอบโจทย์ การสร้างฐานการผลิตต้องมาควบคู่กับแผนการผลิตเชิงรุก ต้องมองเห็นการเติบโต เพราะฉะนั้นในประเทศไทยตอนนี้ยังติดลบ เพื่อนบ้านของเราก็อาจจะได้เปรียบกว่าเพราะมีขนาดเล็ก และมีแรงงานที่ดี ที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว

“Not like 10-20 years ago, the growth rate of Thai economy is not 10% every year anymore. It’s slowing down, so as Kao’s sales. So how we can draw the next aggressive business plan for the future. That’s the most important part of the decision making of the new investment to the second factory.”

วัฒนธรรมองค์กร

คนที่จะเข้ามาทำงานกับคาโอฯ ต้องอุทิศตัวและรักองค์กร ไม่ได้หมายความว่าจะต้องอยู่กับคาโอฯ ตลอดไป
พนักงานต้องมี ‘Goodwill’ หรือความปรารถนาดี เพราะพวกเขาต้องร่วมงานกับคนหลากหลายเจเนอเรชัน เพราะฉะนั้นควรเชื่อและมุ่งเน้นไปที่เรื่องของสิ่งที่มองเหมือนกันมากกว่าความแตกต่าง คนทำงานจะต้องมีความรู้สึกและทัศนคติที่ดีต่อกัน

ในมุมของบริษัทที่มีอายุ 100 กว่าปี ต้องรักษาความสมดุลของค่านิยมหลักและการปรับเปลี่ยน เปลี่ยนในส่วนที่จำเป็นเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการ และรักษาสิ่งที่ดีไว้ แต่ต้องพร้อมที่จะปรับตัวอยู่ตลอดเวลา

“I’d like Kao to be a company run by millennials. It doesn’t mean that we just accept their demand or need, Kao is Kao. But some variables, the never changing goodwill for the company, this works for both my generation and the new generation too.”

“Speaking about Millennials, I still believe that they’re not a totally different type of people, they are also human beings and we share some common values. So we focus more on this common part rather than the difference. Of course, lifestyle and working style are gonna change, but I still believe that there’s common good value, and we can share that in any generation.”

เป้าหมายในอนาคต

ธุรกิจหลังจากนี้ไม่ใช่แค่เรื่องของตัวเงินอย่างเดียว แต่ต้องเป็น Solution ให้กับประเทศไทย ต้องสร้างความยั่งยืน คาโอฯ อยากเปลี่ยนแปลงตัวเองเป็นโซลูชันให้กับประเด็นต่างๆ อย่างสิ่งแวดล้อม มีผลิตภัณฑ์ซักผ้าที่รักษ์สิ่งแวดล้อม และสร้างสังคมให้แข็งแรงพร้อมกับสร้างความยั่งยืนให้กับบริษัทของตัวเขาเอง

ชิมิซึมองเห็นคนไทย และประเทศไทยสามารถเป็นผู้ริเริ่ม เป็นผู้นำด้านความยั่งยืนและสิ่งแวดล้อมได้ บริษัท คาโอ อินดัสเตรียล (ประเทศไทย) จำกัด ก็พร้อมที่จะเป็นส่วนหนึ่งที่จะขับเคลื่อนในจุดนี้

“And in case of Kao Thailand, I want to change this company to be a solution provider for any social issue in Thailand. Environmental problems are a good example. How can Kao provide the solution for those issues, that’s the way I want to be in 5-10 years. Not just talking about personal care, or detergent. How we change our product package to be more sustainable, that’s the big challenge for us. That’s the way we need to change for a better sustainable society and future.”

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย