ยิ่งแข่งยิ่งแพ้ ชฎาทิพ สยามพิวรรธน์ เผยกลยุทธ์ชนะกลับหัวในสงครามค้าปลีก

ตลอดช่วงวิกฤตโควิด-19 ที่ผ่านมา บริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด เจ้าของศูนย์การค้าอย่าง สยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี่ สยามพารากอน และไอคอนสยาม มีวิธีการเยียวยาคู่ค้าและลูกค้าอย่างไร เมื่อภาครัฐคลายล็อกดาวน์พวกเขาพร้อมแค่ไหน และอะไรคืออนาคตของคำว่า New Retail

เคน นครินทร์ คุยกับ ชฎาทิพ จูตระกูล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด

ช่วงที่การระบาดของโควิด-19 เริ่มเข้ามา อะไรเป็นสัญญาณที่ทำให้เราต้องรีบปรับตัว

ช่วงแรกเรารู้ก่อนว่ามีที่ประเทศจีน และตอนนั้นยังไม่มาถึงประเทศไทย แต่อย่างที่ทราบว่าโรคระบาดเป็นเรื่องที่อยู่กับเรามานานแล้ว เพียงแค่มันไม่ได้แพร่กระจายไปทั่วโลกเหมือนในครั้งนี้ แต่พอรู้ว่ามันหยุดไม่ได้ในประเทศจีน เราก็เตรียมตัวทันทีเพราะประเทศไทยเป็นประเทศท่องเที่ยวอันดับ 1 เราคิดไว้แล้วว่าคราวนี้คงเป็นวิกฤตแน่นอน

ที่จริงแล้วสยามพิวรรธน์ผ่านร้อนผ่านหนาวมามากมาย ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้นในระดับประเทศ ไม่ว่าจะด้านการเมืองหรือด้านเศรษฐกิจ เราก็เคยผ่านจุดที่ไม่มีรายได้สักบาทเดียวมาก่อน ดังนั้นผู้บริหารของเราจึงมีต้นทุนในเรื่อง Crisis Management อยู่แล้ว แต่ครั้งนี้ต่างจากครั้งอื่นตรงที่มันเป็นเรื่องของการบริหารความกลัว เพราะโรคระบาดมันเข้าถึงตัวทุกคน การบริหารความกลัวเป็นเรื่องยากกว่าการบริหารใดๆ เราจึงได้บทเรียนใหม่ๆ จากวิกฤตโควิด-19 มากมาย ต้องยอมรับว่าแม้จะมีต้นทุนมาเท่าไรก็ตาม แต่ครั้งนี้เราได้เรียนรู้มากที่สุด และคิดว่าจะสามารถจัดการได้อย่างรวดเร็ว เพราะวิกฤตเป็นเรื่องที่ต้องอาศัยความรวดเร็ว และการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพอย่างมาก ดังนั้นเราสามารถที่จะแก้ไขสถานการณ์แบบก้าวไปข้างหน้าก่อนได้ เพราะการป้องกันเท่านั้นที่จะทำให้เราอยู่รอด

ครั้งนี้ต่างจากครั้งอื่นตรงที่มันเป็นเรื่องของการบริหารความกลัว เพราะโรคระบาดมันเข้าถึงตัวทุกคน การบริหารความกลัวเป็นเรื่องยากกว่าการบริหารใดๆ …วิกฤตเป็นเรื่องที่ต้องอาศัยความรวดเร็ว และการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพอย่างมาก ดังนั้นเราสามารถที่จะแก้ไขสถานการณ์แบบก้าวไปข้างหน้าก่อนได้ เพราะการป้องกันเท่านั้นที่จะทำให้เราอยู่รอด

ตั้งแต่เจอวิกฤตมา การที่เราก้าวไปข้างหน้าก่อนในวิกฤตโควิด-19 ครั้งนี้ มีอะไรเป็นบทเรียนใหม่ๆ ที่ไม่เหมือนกับครั้งที่ผ่านมาบ้าง

ขั้นแรกของการจัดการกับวิกฤตคือการคิด Scenario ทุกแบบไว้ก่อน ตั้งแต่เคสที่รุนแรงที่สุดไล่ไปจนถึงที่เบาที่สุด จะทำให้เรารู้ว่าต้องรับมือกับวิกฤตอย่างไร ในเรื่องโรคระบาดเราคิดไว้เลยว่า เราอาจจะต้องถูกปิดศูนย์การค้าและต้องถูกล็อกดาวน์ประเทศแน่นอน เพราะการระบาดของโควิดเริ่มกระจายไปในหลายๆ ประเทศ เราคิดว่าตราบใดที่มีคนท่องเที่ยวอยู่ในโลก มันต้องกระจายไปทั่วโลกแน่ๆ ดังนั้นเคสที่รุนแรงที่สุดของเราคือการถูกปิดศูนย์การค้าเป็นเวลา 4 เดือน เราคิดไว้อย่างนั้นเลย บรรดาร้านค้าที่อยู่กับเราก็ขาดรายได้

ดังนั้นทุกครั้งที่มีวิกฤต สยามพิวรรธน์ก็ต้องช่วยร้านค้าทั้งหมด เนื่องจากปรัชญาในการดำเนินธุรกิจของเราคือ Partnership และวิธีการทำงานของสยามพิวรรธน์คือ Collaboration เพราะฉะนั้นร้านค้าที่อยู่กับเราทุกคน ไม่ว่าจะแบรนด์เล็กหรือใหญ่ทุกคนเท่าเทียมกัน เพราะทุกคนมีส่วนในการสร้างความสำเร็จร่วมกัน ดังนั้นเราต้องบริหารจัดการร้านค้าโดยการช่วยลดภาระต้นทุน ลดค่าใช้จ่าย และลดค่าเช่าให้เขา สิ่งเหล่านี้สำคัญมาก และจะต้องมีการประเมินรายวัน สยามพิวรรธน์จะมี 4 ศูนย์การค้า ได้แก่ สยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี สยามพารากอน และไอคอนสยาม แม้เราจะไม่ได้มีพื้นที่หรือยอดขายที่รวมกันแล้วเยอะที่สุด แต่เราเป็นศูนย์การค้าที่แสดงถึง The Best of Innovative ของประเทศไทย และเป็นศูนย์การค้าที่สามารถทำยอดขายอันดับ 1 ให้กับร้านค้าที่อยู่กับเรา

เพราะฉะนั้นหากมีอะไรเกิดขึ้นกับเรา ก็จะส่งผลกระทบต่อสถานะทางการเงินของบรรดาคู่ค้าทั้งหลายไปด้วย เราเป็นสถานที่ที่มีนักท่องเที่ยวเยอะที่สุด ดังนั้นเราจึงเป็นแหล่งที่มีเชื้อโรคเยอะที่สุดเช่นกัน เป็นเรื่องเชิงบวกที่เราเป็นแหล่งท่องเที่ยวยอดนิยม แต่มันก็กลายเป็นเชิงลบได้ภายในชั่วข้ามคืน ดังนั้นเมื่อเราประเมินแล้วว่าอะไรเป็นเรื่องที่ต้องป้องกัน สยามพิวรรธน์จะต้องทำให้ถึงที่สุด เพราะนั่นคือความรับผิดชอบทั้งต่อคู่ค้าและลูกค้าของเรา ขณะเดียวกันเราก็ต้องรับผิดชอบต่อสังคมด้วย ในเดือนกุมภาพันธ์เราลงทุนไปถึง 16 ล้านบาท เพื่อซื้ออุปกรณ์ต่างๆ เช่น ที่วัดไข้อินฟราเรด เพิ่มพนักงานทำความสะอาดและกดลิฟต์เกือบเท่าตัว มาตรการที่เข้มข้นในการป้องกันความเสี่ยงของสยามพิวรรธน์ได้เริ่มตั้งแต่สัปดาห์แรกของเดือนกุมภาพันธ์

และเราได้ทำคลิปออกมาสื่อสารให้ทุกคนรู้ว่าถ้าเขาจะมาที่ศูนย์การค้าของเรา จะมีการเฝ้าระวังอย่างไรบ้าง ที่สำคัญเราต้องมีการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพมาก โดยเรามีการสื่อสารเพิ่มขึ้นถึง 5 เท่า เพราะทันทีที่มีกระแสในโซเชียลมีเดีย เราต้องออกไปตอบคำถามได้ว่า เราจัดการอย่างไร เรื่องไหนจริงไม่จริง เพราะร้านค้าที่อยู่กับเรารวม 4 ศูนย์การค้าแล้วไม่ต่ำกว่า 35,000 คน พนักงานของสยามพิวรรธน์ประมาณ 3,000 คน และลูกค้าวันละประมาณ 250,000 คน ดังนั้นความรับผิดชอบของคู่ค้า พนักงาน และลูกค้า จึงมากกว่าความรับผิดชอบต่อธุรกิจของสยามพิวรรธน์เอง เพราะถ้าเขาอยู่ไม่ได้ เราก็อยู่ไม่ได้เช่นกัน

ปรัชญาในการดำเนินธุรกิจของเราคือ Partnership และวิธีการทำงานของสยามพิวรรธน์คือ Collaboration เพราะฉะนั้นร้านค้าที่อยู่กับเราทุกคน ไม่ว่าจะแบรนด์เล็กหรือใหญ่ทุกคนเท่าเทียมกัน เพราะทุกคนมีส่วนในการสร้างความสำเร็จร่วมกัน

ตั้งแต่ช่วงที่เริ่มล็อกดาวน์จนถึงช่วงนี้ที่กำลังจะเริ่มผ่อนปรน สยามพิวรรธน์มีวิธีการสื่อสารอย่างไรบ้าง

การสื่อสารมี 2 ทาง ทั้งภายนอกและภายใน สำหรับภายนอกจะมี 3 ส่วนคือ คู่ค้า ลูกค้า และสังคม เพราะเราเป็นสถานที่ให้บริการสาธารณะ เราจึงต้องทำให้ครบทุกมิติ หัวใจของการสื่อสารในช่วงวิกฤตที่สำคัญที่สุดคือ ความโปร่งใส เราต้องพูดความจริง ส่วนผู้ฟังจะเชื่อหรือไม่ เราไม่ต้องไปคิดตรงนั้น หน้าที่ของเราคือการให้ข้อมูลที่ถูกต้องและรวดเร็วเสมอ ดังนั้นหน่วยที่ทำการสื่อสารแทบจะไม่ได้หลับไม่ได้นอน เพราะทุกคนต้องการความจริงในสภาวะวิกฤต และมันเป็นสิ่งที่สะท้อนแบรนด์ของเรา

สำหรับสยามพิวรรธน์มีพื้นฐานในการสร้างแบรนด์อยู่ 2 เรื่องด้วยกันคือ เรื่องแรก Co-creation ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและลูกค้าทุกคนมีสิทธิ์ที่จะบอกว่าเราควรทำอะไร การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ รายวันของเรานอกจากจะเป็น Customer Centric แล้ว เรายังมีคู่ค้าทั้งหมดเป็นที่ปรึกษาของเรา ถ้าเขาขายดี อย่างไรเราก็รอด ธุรกิจของสยามพิวรรธน์เป็น Revenue Sharing โดยเราจะเก็บค่าเช่าจากเปอร์เซ็นต์ของยอดขายในแต่ละร้าน พื้นฐานในการสร้างแบรนด์อีกข้อที่สำคัญคือ Share Values สองเรื่องนี้เป็นพันธกิจของสยามพิวรรธน์มาตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัทมาจนถึง 62 ปีในวันนี้ สถานที่ของเราต้องให้ความปลอดภัย ความมั่นใจ และนำเสนอสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อคุณภาพชีวิตของผู้คน เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้สังคมไทยแข็งแรง รวมถึงนำพาชื่อเสียงมาสู่ประเทศไทยได้

ดังนั้นในสภาวะวิกฤตแบบนี้ เราจึงไม่ได้ปรับตัวมาก เพราะแนวคิดการทำทุกอย่างเพื่อประโยชน์ของผู้อื่นได้ส่งผลตั้งแต่ระดับผู้บริหารลงไปถึงระดับพนักงาน ไม่ว่าจะคิดหรือตัดสินใจอะไร จะไม่ได้คิดเพื่อบริษัทมุมเดียว แต่เราจะคิดรอบด้านให้ครบทั้งหมด

หัวใจของการสื่อสารในช่วงวิกฤตที่สำคัญที่สุดคือ ความโปร่งใส เราต้องพูดความจริง หน้าที่ของเราคือการให้ข้อมูลที่ถูกต้องและรวดเร็วเสมอ ดังนั้นหน่วยที่ทำการสื่อสารแทบจะไม่ได้หลับไม่ได้นอน เพราะทุกคนต้องการความจริงในสภาวะวิกฤต และมันเป็นสิ่งที่สะท้อนแบรนด์ของเรา

ทุกการตัดสินใจ ทุกการลงมือทำ จะต้องมีลูกค้าอยู่ในสมการเสมอ ขณะเดียวกันสยามพิวรรธน์จะอยู่ท้ายสุด ให้คู่ค้าได้กำไรก่อน เราถึงได้กำไรตาม วิธีคิดแบบนี้สวยงามมาก แต่ในเชิงปฏิบัติจริงๆ เราจะสามารถแข่งขันและอยู่รอดได้จริงไหม

เราจะอยู่ได้และอยู่แบบยั่งยืนกว่าใครๆ เพราะเราเน้นการพัฒนาและเติบโตไปพร้อมกัน ต้องบอกว่าธุรกิจในยุคอนาคตจะไม่มีใครสามารถเก่งคนเดียวได้แล้ว เพราะคนที่เก่งคนเดียวและมีความสำเร็จในอดีตมาจะนำมาใช้ในอนาคตไม่ได้ วิกฤตโควิด-19 มาเพื่อรีเซตโลก ความคิด พฤติกรรม วิสัยทัศน์ของคนทั้งหมด ซึ่งมันลงลึกและละเอียดมาก สยามพิวรรธน์กล้าที่จะเสี่ยงร่วมไปกับคู่ค้าของเรา ดังนั้นในเชิงปฏิบัติมันไม่ได้ยาก แต่ต้องเปิดใจ เราไม่ได้คิดว่าเราเก่งที่สุดหรือเราเก่งคนเดียว แต่เรามีหน้าที่ให้บริการคู่ค้าของเราทั้งหมด

คิดว่าการระบาดของโควิด-19 จะทำให้เกิด New Normal อะไรบ้าง

ความท้าทายที่สุดของสยามพิวรรธน์คือความไม่แน่นอน New Normal ที่หลายคนพูดถึง ถ้าจะประเมินจริงๆ ต้องติดตามตอนต่อไป เพราะตอนนี้ไม่สามารถประเมินได้ชัดเจน แต่เราคิดว่าทุกคนจะถอยกลับมาสู่การทบทวนสิ่งที่ตัวเองได้ทำมา คุณค่าในชีวิต และการมีความเสี่ยงที่น้อยลง ท้ายที่สุดเมื่อคนเราไปถึงจุดสูงสุดของนวัตกรรม ก็จะต้องกลับมาสู่สิ่งที่เป็นเบสิก หรือที่เรียกว่าสูงสุดคืนสู่สามัญ เป็นไปตามวงจรชีวิตของคนเรา

สยามพิวรรธน์มองเห็นตรงนี้ และได้เตรียมตัวไว้ตั้งแต่ 2 ปีที่แล้ว โดยเราได้ทดลองทำร้านที่ชื่อ Ecotopia ขึ้นมาเพื่อตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะคนในยุคอนาคตว่า การที่เราจะอยู่บนโลกใบนี้โดยมีพันธกิจหลายประการ ประการแรก เราต้องทำให้ร่างกายของเราแข็งแรง มีสุขภาพดี จนเราสามารถที่จะเป็นพลเมืองที่มี Productivity ที่ดี และทำสิ่งที่มีคุณค่าต่อผู้อื่นได้ด้วย

Ecotopia เปิดในสยามดิสคัฟเวอรี่ เพราะที่นี่เป็น Customer Centric ที่เปิดใจรับลูกค้าว่าชอบหรือไม่ชอบอะไร ในโซเชียลมีเดียอยากเห็นอะไรเราจะต้องปรับเปลี่ยนสิ่งที่อยู่ในตึกของเราให้ได้ 30% ทุกๆ 2-3 เดือน ซึ่งเป็นการทำงานที่หนักมาก เราได้กูรูที่มีความเชี่ยวชาญทั้งในด้านการทำฟาร์มออร์แกนิก ด้านโภชนาการ และด้านการสร้างความยั่งยืนในชุมชนมาร่วมกันวางแผนในการสร้าง Ecotopia

สยามพิวรรธน์ได้เรียนรู้จาก Co-creator เหล่านี้ว่า การจะสร้างคอมมูนิตี้ที่มีพันธกิจเพื่อสนับสนุนโลกนี้ให้งดงาม ทุกคนมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น จะต้องทำอย่างไร ทุกคนมีปณิธานและทุ่มเทมาก เราเรียนรู้ว่าจะต้องสื่อสารให้คนเข้าใจโดยมี Storytelling ที่ลึกและใช่มากพอ ต่อไปราคาจะกลายเป็นสิ่งที่คนไม่นึกถึง เพราะเราไม่ได้ขายของ แต่เราขายคุณค่าในสิ่งของนั้นๆ Ecotopia จะเป็นโปรโตไทป์ที่มารองรับชีวิตผู้คนหลังโควิด-19 และเป็น Ecostore ที่ใหญ่ที่สุดในเอเชีย เราไม่เน้นขายของ แต่เน้นการมีกิจกรรมให้ลูกค้าหรือคนรุ่นใหม่มาพบปะกับคนที่มีปรัชญาแบบนี้ เราในฐานะลูกค้าจะได้แสดงความคิดเห็นต่อสินค้าว่าอยากจะช่วยพัฒนาอย่างไรได้บ้าง เวิร์กช็อปเหล่านี้จะมีตลอด โดยเรามี Business Partner คือธนาคารที่จะเข้ามาสอนว่าหากต้องการทำธุรกิจ เราจะต้องมีวิธีการออมอย่างไร และเมื่อยอดขายของ Ecotopia พัฒนาไปถึงจุดหนึ่ง ธนาคารก็จะเข้ามาช่วยในเรื่องของการลงทุน โดยให้สปอนเซอร์ในการค้นคว้าและพัฒนาต่อไป ที่สำคัญเรายังมีระบบออนไลน์สำหรับขายสินค้าของ Ecotopia ให้คนทั่วโลก แบรนด์ Ecotopia ได้ถูกสร้างขึ้นมาทันเวลากับยุคที่ทุกคนจะหันมาใส่ใจตัวเอง เพื่อให้มีความเป็นมนุษย์ที่ดีขึ้น

นอกจากนี้ สุขสยาม ในไอคอนสยามก็เกิดจากการที่เราได้สัมภาษณ์คนที่อยู่ตามชุมชนต่างๆ ปัญหาของเขาคือไม่สามารถที่จะเข้ามาขายของที่กรุงเทพฯ ได้ เนื่องจากภาระค่าเช่า เราจึงสร้างสถานที่ขายสินค้าที่มีต้นทุนต่ำมาก เพราะเราเก็บเพียงวันละ 100 บาท ให้คนแต่ละชุมชนได้มาขายสินค้า โดยเล่าเรื่องราวในบ้านเกิดและสิ่งที่เขาทำ เพราะที่ผ่านมาลูกหลานคนเหล่านี้ไม่อยากสืบทอดภูมิปัญญาต่อจากที่บ้าน เพราะไม่รู้จะเอาไปขายให้ใคร เรามีการอบรมทุกเช้าว่าจะพัฒนาต่อไปอย่างไร รวมถึงเราได้สอนเรื่อง Data Management ให้ด้วยว่าจะต้องเก็บข้อมูลจากลูกค้าที่มีหลากหลายเชื้อชาติอย่างไรบ้าง

ทุกคนจะถอยกลับมาสู่การทบทวนสิ่งที่ตัวเองได้ทำมา คุณค่าในชีวิต และการมีความเสี่ยงที่น้อยลง ท้ายที่สุดเมื่อคนเราไปถึงจุดสูงสุดของนวัตกรรม ก็จะต้องกลับมาสู่สิ่งที่เป็นเบสิก หรือที่เรียกว่าสูงสุดคืนสู่สามัญ เป็นไปตามวงจรชีวิตของคนเรา

เท่าที่ฟัง ไม่ว่าจะเป็น สุขสยาม หรือ Ecotopia อะไรคือภูมิทัศน์ในความหมายของคำว่า รีเทลแห่งอนาคต สำหรับสยามพิวรรธน์

เป็นเรื่องที่พูดยาก เพราะคนเราเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เราไม่สามารถรู้ได้เลยว่าพฤติกรรมของลูกค้าจะไปในทิศทางไหน จะกลับไปสู่จุดเดิมหรือไปไกลมากกว่านี้ แต่สิ่งสำคัญในการทำรีเทลอันดับแรกคือ เราต้องมีการศึกษาค้นคว้า เพราะมันไม่สามารถทำจากประสบการณ์ที่ผ่านมาได้ ต้องมีการทำ Data Management จากคนทั่วโลกแบบลงลึก เพื่อที่เราจะเข้าใจคนทุกกลุ่ม และต้องถูกวิเคราะห์ออกมาละเอียดด้วยเพื่อทำนายอนาคต แต่อาจจะได้แค่ปีต่อปี เพื่อลดความเสี่ยงในการตัดสินใจ อันดับที่สอง คุณค่าในชีวิตของคนเรามีอยู่ไม่กี่อย่าง ทุกคนมีความดีอยู่ในตัวเอง และอยากจะมีประโยชน์กับผู้อื่นทั้งนั้น ถ้าเราเข้าใจคำนี้จริงๆ จะทำให้เราสามารถสร้างรีเทลที่ก่อให้เกิดการเติมเต็มที่มากกว่าการช้อปปิ้ง ทุกบาทที่เราใช้ไปจะส่งผลดีกับคนอื่น คุณค่านี้คือหัวใจสำคัญที่ทำให้รีเทลมี Winning Strategy และการทำการตลาดจะไม่จำเป็นต้องลดราคา ถ้าทุกคนรู้ว่าการซื้อสินค้าของเขาทุกบาทจะถูกส่งต่อไปถึงใครบ้าง นี่คือวิธีการคิดรูปแบบใหม่

ดังนั้นในอนาคตจึงไม่มีสูตรสำเร็จที่ตายตัว เราจะต้องเรียนรู้จากคนหมู่มาก หรือเรียกว่า Every Stakeholder Centric เรียนรู้จากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคน สำหรับออนไลน์ช้อปปิ้งต้องมาแน่นอน แต่ว่าอะไรจะทำให้แพลตฟอร์มออนไลน์ของเราแตกต่างจากคนอื่น สยามพิวรรธน์ใช้คำว่า แตกต่างที่โดนใจ ตอนนี้เรามีระบบ Virtual ร่วมกับ Lazada โดยเราเน้นการสร้างองค์ความรู้เพื่อสื่อสารกับลูกค้าให้ตระหนักถึงความสำคัญของคุณค่า

อนาคตไม่มีสูตรสำเร็จที่ตายตัว เราจะต้องเรียนรู้จากคนหมู่มาก หรือเรียกว่า Every Stakeholder Centric เรียนรู้จากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคน

การขายสินค้าในลักษณะการให้คุณค่า แน่นอนว่าต้องมีการสื่อสารที่เยอะมาก เพื่อให้ความรู้และความเข้าใจกับคน แต่จะมีคำถามว่ามันนำมาซึ่งกำไรจริงหรือเปล่า เราจะบาลานซ์อย่างไรระหว่างคุณค่ากับผลตอบแทนที่จะได้รับ

ทั้งหมดนี้คือธุรกิจ อย่างไรก็ตาม รายได้ ต้นทุน และกำไรยังเป็นหลักการที่สำคัญเสมอ แต่มันอยู่ที่การบริหารสัดส่วนของสิ่งเหล่านี้ จากที่สยามพิวรรธน์ได้ลองทำในเรื่องของการสร้างคุณค่า การสร้างความแตกต่าง และการสร้างเรื่องราว แน่นอนว่าเรื่องพวกนี้มันมีต้นทุนที่สูงกว่าปกติ แต่มันก็คือสิ่งที่สร้างยอดขาย การทำธุรกิจของสยามพิวรรธน์มีแนวคิดที่ง่ายมาก ถ้าเราลงทุนในสิ่งที่มันเวิร์กกับร้านค้า แน่นอนว่าเราก็จะได้กำไรมากขึ้น ต้นทุนเราอาจจะสูงกว่า แต่ก็มั่นคงกว่า เราสามารถใช้เครื่องมือเหล่านี้มาทำให้รายได้หรือยอดขายของร้านค้ามั่นคงและเติบโต ซึ่งเราเติบโตแบบดับเบิลดิจิตมาโดยตลอด เพราะเราทำมากกว่าคนอื่น เราทำงานเสมือนเป็นลูกจ้างของร้านค้า เราบอกพนักงานทุกคนว่าคนที่จ่ายเงินเดือนและเป็นนายตัวจริงของพวกเขาคือคู่ค้าและลูกค้า ไม่ใช่บริษัท ถ้าคิดแบบนี้ จะไม่มีใครในบริษัทมาบอกว่าทำไมต้องทำแบบนั้นแบบนี้ การบาลานซ์สิ่งเหล่านี้มันใช้เวลา และการเข้าสู่การขายออนไลน์ได้ทำให้เรารู้ว่า ยอดขายออนไลน์ไม่ถึง 10% ของยอดขายปกติด้วยซ้ำ เพราะทุกคนยังต้องการประสบการณ์ ซึ่งมันหาไม่ได้จากจอคอมพิวเตอร์ มันอยู่ที่ว่าเราจะใส่ชีวิตจิตใจให้กับสถานที่ของเราอย่างไร ตัวอย่างเช่น สยามเซ็นเตอร์ ที่อยู่มา 48 ปีแล้ว และเป็นศูนย์การค้าแห่งแรกของประเทศไทย เราไม่ได้เรียกที่นี่ว่าศูนย์การค้า แต่เราเรียกว่าเมืองของไอเดีย ดังนั้นศิลปินหรือใครก็ตามที่มีไอเดียก็สามารถนำมาแสดงที่นี่ได้

เราบอกพนักงานทุกคนว่าคนที่จ่ายเงินเดือนและเป็นนายตัวจริงของพวกเขาคือคู่ค้าและลูกค้า ไม่ใช่บริษัท ถ้าคิดแบบนี้ จะไม่มีใครในบริษัทมาบอกว่าทำไมต้องทำแบบนั้นแบบนี้ การบาลานซ์สิ่งเหล่านี้มันใช้เวลา

ช่วงวิกฤตโควิด-19 ที่เกิดขึ้นได้สะท้อนให้เห็นว่าออนไลน์มาแน่นอน เพราะศูนย์การค้าเปิดไม่ได้ หลังจากนี้คิดว่าพฤติกรรมของผู้บริโภคจะเปลี่ยนไปหรือไม่ และสยามพิวรรธน์จะมีบทบาทกับเรื่องนี้อย่างไร

พฤติกรรมของคนเปลี่ยนแน่นอน และ Virtual Store จะต้องเกิดขึ้น แต่ว่าการเติมเต็มของคนยังมาจากประสาทสัมผัสทั้ง 5 อย่างอยู่ ถ้าคนเราจะอยู่แค่ในออนไลน์มันไม่ใช่แน่นอน เพราะเทคโนโลยีมาช่วยในเรื่องการประหยัดต้นทุนเท่านั้น และคนก็ต้องกลับมาในสิ่งที่เป็นเบสิกอยู่ดี โควิด-19 ได้เข้ามาทำให้มายด์เซตของคนเปลี่ยนเร็วขึ้น พนักงานของเราสกิลเดิมมีอะไรไม่รู้ แต่สกิลที่ต้องเพิ่มแน่นอนคือการปรับตัว เพราะฉะนั้นมายด์เซตคือ ทำอย่างไรถึงจะสามารถปรับเปลี่ยนตัวเอง ทั้งความคิดและความสามารถของเราให้สามารถจัดการสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็ว สำหรับองค์กรก็เช่นกัน เราไม่อายที่จะถามเด็กอายุ 18 ปี ว่าเราทำแบบนี้จะเวิร์กไหม เพราะทุกอย่างคือการเรียนรู้ที่ไม่สิ้นสุด ไม่มีอะไรเป็นสูตรสำเร็จสำหรับรีเทลในอนาคต เพราะมันคือการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ไปด้วยกัน ใครเก่งเรื่องอะไรเราก็ไปร่วมงานกับคนที่เก่งเรื่องนั้นๆ คิดแบบนี้จะยั่งยืน เพราะเราไม่ได้คิดเองทำเอง และเมื่อคนอื่นได้ประโยชน์ เราก็จะเติบโตไปพร้อมกับเขาด้วย ท้ายที่สุดมันคือความภาคภูมิใจ และสิ่งที่ทำให้เราชนะก็คือใจของเราเอง

โควิด-19 เข้ามาทำให้มายด์เซตของคนเปลี่ยนเร็วขึ้น พนักงานของเราสกิลเดิมมีอะไรไม่รู้ แต่สกิลที่ต้องเพิ่มแน่นอนคือการปรับตัว ทำอย่างไรถึงจะสามารถปรับเปลี่ยนตัวเอง ทั้งความคิดและความสามารถของเราให้สามารถจัดการสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็ว

สยามพิวรรธน์มีการช่วยเหลือคู่ค้าอย่างไรบ้าง และหลังจากนี้ที่จะมีการเปิดศูนย์การค้าอีกครั้ง เรามีมาตรการอย่างไรที่จะทำให้คนรู้สึกมีส่วนร่วมมากขึ้น

ตลอดช่วงระยะเวลาที่เราใกล้จะปิดศูนย์การค้า เราประเมินสถานการณ์รายวัน โดยมีการลดค่าเช่าลงมาเป็นลำดับ ผู้ประกอบการรายเล็กที่มีหนี้สินเราก็คุยว่าจะให้ผ่อนหรือมีวิธีการอย่างไรได้บ้าง ใช้การคุยแบบมีเหตุผล โดยที่เราต้องโปร่งใสและพูดความจริง แต่ก็มีหลายธุรกิจที่ไปต่อไม่ได้ เราก็บอกว่าไม่เป็นไร ถ้าต้องปิดกิจการจริงๆ เมื่อไรที่เขาแข็งแรงก็สามารถกลับมาได้ สิ่งสำคัญคือความปลอดภัย ในวันที่เขากลับมาเราได้เตรียมอะไรไว้ให้บ้าง เพื่อให้มั่นใจได้ว่าเขาจะได้รับการดูแลที่ดีแน่นอน พนักงานเราก็เช่นกัน ด้วยมาตรการที่เข้มข้นของเรา พนักงาน 3,000 คน ไม่มีใครเป็นโควิด-19 เลย แม้จะทำงานและสัมผัสคนทุกวันก็ตาม เมื่อเราทำถึงที่สุดก็จะเห็นผลว่าเราจัดการได้จริงๆ

นอกจากนี้ในช่วงที่มีการปิดศูนย์การค้า สยามพิวรรธน์ไม่ได้ขายสินค้าออนไลน์อย่างเดียว แต่เรายังมีบริการที่ลูกค้าสามารถโทรมาบอกว่าอยากได้อะไร เราก็จัดเอาไว้ให้โดยที่เขาขับรถมารับไป และมีการไปดูแลลูกค้าประจำถึงที่บ้านอีกด้วย อย่างไรก็ตามตอนนี้จนถึงสิ้นปีเราประเมินว่าธุรกิจจะยังคงไม่ดี ผลกระทบในสองสามเดือนที่ผ่านมาอยู่ที่ประมาณ 60-70% และหลังจากกลับมาเปิดจะค่อยๆ ดีขึ้นภายในเดือนสิงหาคมและกันยายน ผลกระทบจะอยู่ที่ประมาณ 40-50% และภายในเดือนมกราคมปีหน้ายอดขายภายในศูนย์น่าจะกลับมาประมาณ 70% เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา เพราะไม่มีอะไรที่หยุดได้ตลอด ต่อไปคนก็ต้องเดินทาง นักท่องเที่ยวก็ต้องเข้ามาอยู่ดี ในมุมมองของเรา ประเทศไทยมีสถิติที่ดีมาก เพราะคนไทยให้ความร่วมมือ และหมอพยาบาลของเราเก่ง รัฐบาลและผู้ประกอบการในธุรกิจต่างๆ ก็สามารถที่จะใช้โอกาสนี้ในการพลิกเกมของประเทศได้ เพราะเรามีต้นทุนที่ดีกว่าประเทศอื่นมาก

ปีนี้น่าจะเป็นปีที่หนักที่สุด สยามพิวรรธน์มีแผนการรองรับอยู่ตลอดเวลาใช่ไหม

สยามพิวรรธน์เป็นบริษัทที่อนุรักษนิยมในการลงทุน เรามีศูนย์การค้าเพียง 4 แห่ง เพราะเราต้องการทำให้แต่ละที่ออกมาดีที่สุด และต้องเป็นที่ 1 ในใจคน เราเป็นแบรนด์สากลที่ทำชื่อเสียงให้กับประเทศไทยมาตลอด อย่างไอคอนสยามเราได้รางวัลที่ 1 ในระดับโลก และเป็นโปรโตไทป์ของการค้าปลีกในโลกอนาคต เพราะมันสามารถผสมผสานอย่างอื่นที่ไม่เกี่ยวกับการช้อปปิ้งเลยเข้ามาได้ ตัวอย่างเช่น ศิลปะ วัฒนธรรม และการสนับสนุนวิสาหกิจชุมชน สยามพารากอนเองก็เคยเป็นที่ 6 ของโลกที่คนพูดถึง ดังนั้นพนักงานของสยามพิวรรธน์จึงมีความภาคภูมิใจมาก

นอกจากนี้เรายังมีแบ็กอัพทางการเงินที่ค่อนข้างแข็งแรง เราลงทุนเยอะก็เพื่อต่อยอดรายได้ เรามีการบาลานซ์สิ่งเหล่านี้มาตลอดปี 62 ที่ผ่านมา ปีนี้อาจจะหนักมากก็จริง แต่ทุกอย่างมีทางออกเสมอ เพราะเราผ่านยุคไอเอ็มเอฟ วิกฤตลดค่าเงินบาท วิกฤตต้มยำกุ้งมาแล้ว มันอยู่ที่ว่าเราจะกลับขึ้นมาให้เร็วได้อย่างไรมากกว่า

จากการที่สยามพิวรรธน์ผ่านวิกฤตมาหลายครั้ง คิดว่าอะไรคือโอกาสของประเทศไทย และอะไรคือบทเรียนในครั้งนี้ที่เราทุกคนควรเรียนรู้ และนำไปต่อยอดเพื่อก้าวต่อไปในอนาคต

โควิดมาเพื่อรีเซตทุกอย่าง มันทำให้เราหยุดและได้คิดมากขึ้น แต่การคิดของเราจะต้องเป็นการคิดบวก เพราะไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่ดีหรือไม่ดี มันไม่มีทางอยู่ไปตลอดแน่นอน เป็นสัจธรรมของโลกนี้ สิ่งแรกที่เราต้องมีคือสติ เมื่อเรามีผลกระทบมากมาย ให้ถอยหลังมามองและวิเคราะห์สภาพของตัวเราและธุรกิจของเราจากข้างนอก เราจะได้เห็นมุมมองที่เราไม่เคยเห็น ในวิกฤตนี้ไม่มีใครเก่งหรือไม่เก่ง ไม่มีผิดหรือถูก เพราะมันเป็นสถานการณ์ที่ควบคุมไม่ได้ การหาทางออกให้ตัวเองขอให้ระลึกอยู่เสมอว่า เราจะทำให้มันดีที่สุด เพราะการคิดและทำให้ถึงที่สุดเราจะไม่กลับมาเสียใจกับมันอีก ทุกครั้งที่คนเราล้มแล้วลุกขึ้นมาได้ มันคือรางวัลชีวิต ล้มกี่ครั้งไม่รู้ แต่ถ้าลุกขึ้นมาได้ทุกครั้งมันจะทำให้เราแข็งแรงขึ้น

เราอยู่ในประเทศไทยที่มีโอกาสมากกว่าประเทศอื่น และมีต้นทุนมากมายมหาศาล เรามีต้นทุนที่ดีในความเป็นคนไทย มีศัพท์คำหนึ่งที่ไม่มีในชาติอื่นคือคำว่า น้ำใจ สิ่งนี้ทำให้ทั้งโลกรักประเทศไทย รัฐบาลและผู้ประกอบการเอกชนต้องเชื่อและศรัทธาในประเทศของเราก่อน เราทุกคนต้องทำหน้าที่ของเราให้ดี และถึงเวลาที่เราจะต้องรีแบรนด์ประเทศไทย เพราะข้าวของเราก็ดีกว่าใคร ผลไม้ของเราก็เป็นที่ต้องการ สินค้าของเราก็มาจากภูมิปัญญาไทย ทำไมต้องขายราคาถูก ประเทศไทยจะต้องขายความเป็นไทยที่มีคุณค่าให้ได้ การมีโควิด-19 แม้จะสาหัสมาก แต่มันคือโอกาส และเป็นโอกาสในการเปลี่ยนมายด์เซตของเราทุกคน ถ้าเรามองเห็นสิ่งใหม่ๆ ได้ ทั้งเราและประเทศไทยก็ชนะแน่นอน