ภารกิจตามหา New S-Curve ของไทยยูเนี่ยน เจ้าของซีเล็คทูน่าและอาหารทะเลแช่แข็งอันดับ 1 ของโลก มูลค่า 1.3 แสนล้านบาท

เป็นที่หนึ่งของโลกด้านอาหารทะเลแช่แข็งและแปรรูป แต่ทำไมยังต้องปรับตัว อะไรคือความเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่ที่สุดในช่วง 3-4 ปีนี้ นี่คือผู้นำที่กำลังพารานอยด์ ไม่ยอมจมอยู่ในคลื่น Disruption และกำลังสร้างกลยุทธ์ใหม่ วิสัยทัศน์ใหม่ เพื่อเติบโตไปข้างหน้า

เคน นครินทร์ คุยกับ ธีรพงศ์ จันศิริ ซีอีโอ บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)

สถานการณ์ธุรกิจบริษัทที่มีความท้าทายหลากหลายตอนนี้เป็นอย่างไรบ้าง

คือผมคิดว่าในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา สถานการณ์โลก ตลาด พฤติกรรม ทุกอย่างเปลี่ยนไปมากมาย ผมไม่อยากจะบอกว่ามันเรียกว่าเปลี่ยนหน้ามือเป็นหลังมือ และด้วย ความเร็ว ความถี่ของการเปลี่ยนแปลงมันเยอะมาก การทำธุรกิจก็จำเป็นต้องมีการปรับตัวเปลี่ยนไป ผมคิดว่าหลายบริษัทเหมือนๆ กันในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา จะเจอสภาวะของการไม่เติบโต เราก็เช่นเดียวกันนะครับ ปีนี้เป็นปีที่ 4 ถ้ายอดขายเราไม่เพิ่มขึ้นก็จะเป็นการไม่เติบโตเป็นปีที่ 4 ติดๆ กัน ซึ่งในฐานะผู้บริหารเราก็มีความกังวล

เคยเกิดขึ้นมาก่อนไหมครับ

ไม่เคย โดยเฉพาะบริษัทเรา ถ้าเราดูย้อนไป 20 ปี หรือ 42 ปีที่เราเติบโตมา เราถือว่าเป็นบริษัทที่มีการเติบโตสูงมาตลอดนะครับ ไม่ว่าจะเป็น Organic Growth ไม่ว่าจะเป็น M&A (Merger and Acquisition) ซึ่งเป็นวิธีการดำเนินธุรกิจ การเติบโตของเรา แต่ 3 ปีที่ผ่านมาทุกอย่างมันเปลี่ยนแปลงไป แล้วผมคิดว่า M&A ไม่ใช่กลยุทธ์ที่เหมาะสมในสภาวะปัจจุบัน แล้วอีกอย่างหนึ่งผมคิดว่าเราทำ M&A มาเยอะมาก จนวันนี้จะหาทาร์เก็ตในธุรกิจในกลุ่มของเรา ในธุรกิจหลักของเราก็ไม่ใช่ง่าย เพราะเราก็ Acquire มาค่อนข้างเยอะ เพราะฉะนั้นโจทย์ของเราวันนี้ก็คือว่าเราจะหา New S-Curve อย่างไร จะหาธุรกิจที่ใหม่แต่ยังเกี่ยวเนื่องกับธุรกิจหลักของเราที่ให้ผลตอบแทนที่ดีขึ้นกว่าธุรกิจหลักของเราได้อย่างไร ต้องเข้าใจว่าธุรกิจของเราเป็นธุรกิจที่มาร์จินค่อนข้างต่ำ Gross Margin เราอยู่ที่ประมาณเฉลี่ย 15-17% ซึ่งถือว่าต่ำมากทีเดียวนะครับ โดยเฉพาะเมื่อคุณดู SG&A (Selling, General and Administrative expense) ของเราอยู่ที่ระดับ 10% เพราะฉะนั้นมาร์จินเราก็จะเหลือค่อนข้างน้อย แล้วเวลามาร์จินน้อย ภูมิคุ้มกันต่อการเปลี่ยนแปลงก็จะต่ำด้วยใช่ไหม อะไรมากระทบก็มีผลทุกอย่างนะครับ

ฉะนั้นในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมาก็เป็นช่วงที่เราต้องกลับมาคิดว่าเราจะเดินต่ออย่างไร แล้วก็เป็นช่วงเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ ในองค์กรของเราด้วย ไม่ว่าจะทำในเรื่องของการ Rebranding การตั้ง Vision, Mission ใหม่ขององค์กร ในการทำทีมบริหารให้มีความทันสมัยมากขึ้น โดยเฉพาะที่สำนักงานใหญ่ของเราที่กรุงเทพฯ เรามีการนำผู้บริหารต่างชาติเข้ามาตั้งแต่ปี 2014 ไล่มาเรื่อยๆ เพราะฉะนั้นเราก็ปรับองค์กรของเรามาอย่างต่อเนื่อง เราได้มีการลงทุนในเรื่อง Sustainability อย่างเข้มข้น เพราะเนื่องจากปี 2015 ประเทศไทยและอุตสาหกรรมประมงได้รับการโจมตีจาก NGOs ค่อนข้างมาก แล้วเราเองซึ่งถือว่าเป็นบริษัทผู้นำในองค์กรอุตสาหกรรมนี้ก็มีผลกระทบด้วยเช่นเดียวกัน ตอนนั้นจึงเป็นเรื่องของความไว้วางใจต่อผู้บริโภค สินค้า อุตสาหกรรม เราได้ลงทุนเรื่องนี้อย่างมากมายนะครับ ได้มีการกำหนดนโยบาย มีการกำหนด Code of Conduct วิธีการที่จะทำงานร่วมกับเรา วิธีการทำงานของเราในเรื่องของการจัดซื้อจัดจ้าง การปฏิบัติต่อแรงงาน การดูแลปกป้องสิ่งแวดล้อมนะครับ สิ่งต่างๆ เหล่านี้เราก็ใช้เวลา แล้วเราก็ได้เป็นบริษัทในกลุ่มอาหารบริษัทแรกที่ได้รับการเชิญเข้าเป็นสมาชิกของ DJSI ใน 3 ปีติดต่อกันนะครับ แล้วปีล่าสุดบริษัทของเราได้จัดอันดับในกลุ่ม Food Industry ในเรื่องของการทำ Sustainability อันดับหนึ่งของโลก ประเทศไทยมีหลายบริษัทที่ได้ในระดับนี้เช่นเดียวกัน ก็ต้องถือว่าด้วยอุปสรรคบริษัทไทยและประเทศไทยก็ได้ก้าวข้ามนะครับ แล้วก็เปลี่ยนให้เป็นโอกาส เราทำเรื่องนี้จนวันนี้ผมยกประเทศไทยเป็นผู้นำ โดยเฉพาะในเรื่องของ Sustainability ค่อนข้างมาก โดยเฉพาะในหมวดหมู่ของการประมง เรื่องของการปฏิบัติต่อแรงงาน แล้วด้วยความตื่นตัวขององค์กร ก็จะมีการรับรู้ตลอดเวลา นอกจากสิ่งที่เราทำได้ดีแล้ว เราก็มีการขยายขอบเขตไปในเรื่องของสิ่งแวดล้อม ในเรื่องของสภาวะโลกร้อน อะไรที่เป็นเรื่องสำคัญๆ ใหม่ๆ ของ Sustainability มันก็จะเข้ามาอยู่ในระบบของมันตลอดเวลา นอกจากเรื่อง Sustainability แล้ว ตั้งแต่ปี 2016 เราก็ลงทุนในเรื่องของศูนย์นวัตกรรมนะครับ โดยเน้นเรื่องการนำวิทยาศาสตร์ที่ลึกซึ้งอย่างแท้จริงเข้ามาใช้ในการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของผลิตภัณฑ์ เรื่องของขบวนการการผลิตต่างๆ เพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันให้กับเรามากขึ้น แล้วด้วยศูนย์นวัตกรรมที่เราจัดตั้งก็นำมาสู่แนวคิดใหม่ๆ นะครับ สินค้าหมวดหมู่ใหม่ ยกตัวอย่างเช่น เรามีการตั้ง Business Unit ในกลุ่มที่เรียกว่า Ingredient ซึ่งเป็นการนำสินค้าที่เป็น By-product ของเราที่จากเมื่อก่อนเราสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างมากก็คือการขายออกไปทำปลาบด แต่ ณ ปัจจุบันด้วยความรู้ของทีมงานของเรา เราก็สามารถนำไปสู่ธุรกิจของน้ำมันปลาทูน่า DHA ขั้นสูงนะครับ ซึ่งไปเป็นส่วนผสมของการผลิตนมผงทารกเด็ก เรามีการศึกษาแล้วก็ผลิตเรื่องของแคลเซียม คอลลาเจน เปปไทด์ ก็มาจากสินค้าอาหารดั้งเดิมของเรา

ซึ่ง Gross Margin จะเยอะกว่า

ใช่ๆ Gross Margin จะสูงขึ้นมากนะครับ เป็นสิ่งที่เราดำเนินการ นอกเหนือจากนั้นเรายังต้องหาต่อเนื่องนะครับ เนื่องจากขนาดธุรกิจของเราวันนี้อยู่ในระดับที่ค่อนข้างสูงพอสมควร รายได้ของเราอยู่ที่ประมาณสี่พันล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือประมาณหนึ่งแสนสามหมื่นห้าพันล้านบาท เพราะฉะนั้นการที่จะหาธุรกิจใหม่ๆ ที่มีผล Impact กับองค์กรของเราอย่างมีนัยสำคัญมันต้องมีมูลค่าที่สูงพอสมควร อย่าง Ingredient ที่เป็นธุรกิจใหม่ที่ดี แล้วมี Margin สูง Top-Line Potential ที่เรามองเห็นปัจจุบันนี้มันเพียงแค่สองร้อยล้านดอลลาร์หรือเพียง 5% ของรายได้ ถึงแม้ว่ากำไรอาจจะเป็น 10% แต่มันไม่เพียงพอ เราจำเป็นที่จะต้องหาอะไรเข้ามาเพิ่มมากขึ้น ถ้าเราต้องการที่จะสร้างการเติบโตขององค์กรอย่างต่อเนื่องต่อไป อันนี้ก็เป็นโจทย์ที่ท้าทายนะครับ วันนี้ผู้บริโภครุ่นใหม่ๆ ก็มีพฤติกรรมที่แตกต่างกันไป ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของวิธีบริโภค การซื้อ การดู การสื่อสารกับเขาก็มีวิธีที่แตกต่างออกไปอย่างมากมายทีเดียว อันนี้ก็เป็นสิ่งที่องค์กรต้องเรียนรู้แล้วก็พัฒนาให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลกในวันนี้นะครับ

แปลว่าโจทย์ใหญ่ที่สุดคือความเปลี่ยนแปลงของโลกที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง Digital ที่เข้ามา พฤติกรรมผู้บริโภค Mindset ของคนที่ใส่ใจเรื่องความยั่งยืนมากขึ้นเรื่อยๆ รวมทั้งต้องหา The New S-Curve ใหม่ๆ มากมาย ผมเห็นบทสัมภาษณ์เมื่อไม่นานมานี้ของคุณบอกว่า ตอนนี้ไม่ค่อยได้มองเรื่องรายได้แล้ว มองกำไรมากกว่า ตรงนี้น่าจะเป็นคีย์หลักในอนาคตถูกไหมครับ

ใช่ๆ ทำไมเราถึงกลับมามองในเรื่องนี้ เพราะว่าในอดีตเราเน้น Top-Line รายได้ และในอดีตรายได้มันจะตามมาด้วยกำไร แต่ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมามันเปลี่ยนไป การหารายได้มาเพิ่มอาจจะไม่ได้นำมาสู่กำไรนะครับ เพราะฉะนั้นเราจึงเปลี่ยนมุมมอง จาก Target ที่ Top-Line มาเปลี่ยนที่ Bottom-Line แทนนะครับ ซึ่ง Bottom-Line แน่นอนส่วนหนึ่งต้องมาจาก Top-Line ไม่มี Top-Line ไม่มี Bottom-Line อันที่สอง Bottom-Line ก็สามารถเกิดได้จากการพัฒนาประสิทธิภาพในเรื่องของ Supply Chain ในเรื่องของการผลิต ซึ่งมันยังมีโอกาสในการที่จะเพิ่มความสามารถในการทำกำไรได้อีกมากมาย ลดต้นทุน เพิ่ม Productivity ลดค่าใช้จ่าย ทำองค์กรให้ Lean ขึ้นนะครับ เหล่านี้ก็เป็นวิธีที่จะทำกำไร บางครั้งทำกำไรส่วนนี้ง่ายกว่าการออกไปหารายได้ใหม่ เพราะอยู่ภายใต้ Control ของเราเอง ก็เป็นเรื่องที่ดี แล้วทำไมเราหันมาทำเรื่องนี้ ไม่ได้แปลว่าในอดีตเราไม่ได้ทำ ในอดีตเราก็ทำมาตลอด แต่ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาเทคโนโลยีมันเปลี่ยนไปเยอะมาก ในอดีตอะไรที่เป็นไปไม่ได้ วันนี้เป็นไปได้หมดทุกเรื่อง เราคุยถึงเรื่อง Robotic เราคุยถึงเรื่อง AI เราคุยถึงเรื่อง Big Data เหล่านี้มันเป็นเรื่องใหม่ที่มาทำให้การพัฒนา Productivity ไปได้อีกระดับหนึ่ง

กลยุทธ์ตอนนี้ที่โฟกัสมากที่สุด Priority สำคัญที่สุดคืออะไร เมื่อกี้จับได้คือว่า M&A เราอาจจะไม่ได้โฟกัสมากนักแล้ว เราจะโฟกัสเรื่อง Innovation เรื่องทำให้องค์กร Lean ขึ้น เพิ่ม Productivity รวมทั้งให้ความสำคัญเรื่องความยั่งยืน จากในมุมมองผู้บริหารคิดว่าหลังจากนี้จะทำอย่างไรให้ไปถึงเป้าหมาย หรือจะพูดถึงเป้าหมายก่อนก็ได้

เรื่องที่หนึ่ง เราต้องเราเรียกว่า Strengthen our core ก็คือทำธุรกิจหลักของเราให้ดีมากยิ่งขึ้นไปอีก แข็งแกร่งมากยิ่งขึ้นไปอีก เพราะธุรกิจหลักของเรายังเป็นธุรกิจที่เป็นตัวทำรายได้และผลกำไรให้กับบริษัท แล้วถ้าเราทำส่วนนี้ให้แข็งแกร่งขึ้น มีกำไรที่เพิ่มมากขึ้น มีความสามารถในการทำกำไรที่ดีขึ้น เราจึงจะสามารถนำเงินเหล่านี้ไปลงทุนในธุรกิจใหม่ ไม่ว่าจะเป็น New S-Curve ธุรกิจที่ทำอัตรากำไรที่สูงกว่าธุรกิจหลักของเรา อันนี้เป็นสิ่งที่เราจะต้องดำเนินการต่อไป นอกเหนือจากนั้น M&A ถึงแม้เราบอกว่าเราจะไม่ทำ แต่อยู่ในมุมที่ว่าเราไม่ทำ M&A แบบเดิมๆ เราไม่เน้นการลงทุนหรือการซื้อกิจการในธุรกิจเดิมๆ ของเรา แต่เราจะเน้นการลงทุนในธุรกิจที่ใหม่ เช่น Startup นะครับ เรื่องของธุรกิจที่เป็นเทคโนโลยีอะไรแบบนั้น

ไม่ใช่ธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกับเราแล้ว

เราพยายามที่จะหาอะไรที่ลิงก์กับธุรกิจหลักของเรา อย่างน้อยต้องเป็น Strategic ไม่ใช่เป็นแค่ Financial Return นะครับ เราจะเน้นเรื่องนี้มากขึ้น จะเห็นว่าจากการที่เรามีศูนย์นวัตกรรม เรามีคนที่มีความรู้ความสามารถในเรื่องเทคโนโลยี ในเรื่องของวิทยาศาสตร์มากขึ้น มันก็นำมาสู่การร่วมมือกับองค์กรภายนอกมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นต่างประเทศและในประเทศ เรามีการลิงก์ไปกับศูนย์นวัตกรรมต่างๆ ทั่วโลก นอกเหนือจากนั้นแล้ว เรายังมีการทำความร่วมมือกับมหาวิทยาลัยมหิดล แล้วก็สำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติจัดตั้งองค์กรใหม่ที่เรียกว่า Incubator and Accelerator โดยเรา Provide เรื่องของสถานที่ อุปกรณ์ เครื่องไม้เครื่องมือ รวมถึงเรื่องการเป็น Coaching หรืออะไรก็แล้วแต่ แล้วก็ค้นหา Startup ที่มีความคิดที่ดีเข้ามาอยู่ในศูนย์ Incubator ของเรา เพื่อช่วยสนับสนุนให้เขานำความคิดของเขาไปสู่การ Commercialize ได้ในอนาคต ซึ่งโครงการนี้ก็เพิ่งเริ่มทำมาเมื่อต้นปีนี้เอง เราเรียกว่าโครงการ SpaceF เป็นโครงการใน Concept ของ Incubator

F นี่คือ Food ถูกไหมครับ

เราคงไม่ใช่คำว่า Food เราอาจจะเป็นเรื่องของ Health and Wellness เรื่องของ Packaging เรื่องของ Manufacturing นะครับ ที่กว้างขึ้นกว่านั้น ก็เป็นไอเดียใหม่ๆ แน่นอนก็คงจะวนอยู่ในกรอบของ Food นะครับ แต่เป็น Food ที่อาจจะมากขึ้นไปกว่า Food Seafood ของเราในปัจจุบัน Food ในอนาคตรวมถึงเรื่องของ Functional Food นะครับ อาหารที่ทานเพื่อสุขภาพ เหมาะสมกับทุกวัย เพราะวันนี้โลกของเราไม่ได้มีเพียงแค่คนรุ่นใหม่ แต่โลกของเราส่วนใหญ่เป็น Aging Society มากขึ้น เพราะฉะนั้นเราก็จะต้องคิดในเรื่องของการตอบสนองกับคนที่มีอายุมากขึ้น อายุยืนขึ้น ซึ่งก็มีความแตกต่างจากคนวัยกลางคน คนวัยเด็กนะครับ อันนี้ก็ต้องมองอีกรูปแบบหนึ่ง เรื่องของแพ็กเกจจิ้งที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เรื่องของขบวนการการผลิต เทคโนโลยีใหม่ๆ ก็เป็นเรื่องที่เราให้ความสำคัญหมดทุกเรื่อง

ข้อที่หนึ่งคือเรื่องจุดแข็ง รักษาไว้ ทำให้แข็งแกร่งขึ้น ข้อที่สองคือเรื่องของเอา Technology Startup เข้ามาช่วย ยังมีข้ออื่นอีกไหมครับที่คิดว่าเราจะโฟกัสหลังจากนี้

ผมคิดว่าเราคงจะอยู่ในกรอบนี้ ซึ่งผมว่าเพียงพอแล้ว เพราะว่าการหา New S-Curve มันก็กว้างมากแล้วนะครับ ด้วยวิธีการต่างๆ ของเรา อันนี้ก็เป็นสิ่งที่ท้าทาย ต้องบอกว่าท้าทายนะเพราะว่าในโลกปัจจุบันนี้มันไม่มีความชัดเจน เราคิดว่าแบบนี้แต่เรายังเห็นไม่ชัดนะครับ เพราะฉะนั้นโลกปัจจุบันเป็นโลกของการลองผิดลองถูก เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาอดทน และต้องทำอย่างต่อเนื่องนะครับ

องค์กรใหญ่ๆ ก็คิดคล้ายๆ กับคุณเหมือนกันคือต้องการที่จะใช้คำว่า Digital Transformation หา Innovation ใหม่ๆ ในฐานะที่คิดว่าเป็นผู้นำที่ทำได้แล้วก็ตั้ง เรามีศูนย์หลักของเราอยู่ที่นี่นะครับ แล้วก็มีศูนย์รองอยู่ที่ยุโรป อเมริกา แต่หลักๆ ก็ยังอยู่ที่ประเทศไทย

อยากให้เล่าให้ฟังนิดหนึ่งว่า จุดเริ่มต้นของการเริ่มทำพวกนี้มันยากมากแค่ไหนครับ มันต้องเปลี่ยนแปลงคนข้างในองค์กรก็ยากอย่างหนึ่งแล้ว ต้องหา Mindset ใหม่ๆ วิธีคิดใหม่ๆ ให้พนักงานเดิมๆ จะต้องเอาเทคโนโลยีเข้ามาใหม่ๆ ต้องสร้าง Innovation อีก มันมีอะไรในแง่ของการ Measurement วัดผลอีก ในเรื่องของการลงทุนอีก แค่พูดก็ยากมากครับ องค์กรใหญ่ๆ ก็พยายาม

ผมว่ายากมากที่สุดก็คือ คิดที่จะทำเรื่องนี้ เพราะว่าเป็นเรื่องที่หลายองค์กรอาจจะยังมองไม่เห็นความสำคัญของความจำเป็น แล้วเรื่องเหล่านี้เป็นเรื่องที่ต้องใช้ทรัพยากรรวมถึงเงินค่อนข้างมาก แล้วก็เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาถ้าเราพูดถึงนวัตกรรมจริงๆ ไม่ใช่แค่การพัฒนาสินค้าแบบเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย เป็นเรื่องที่ใช้เวลามาก แล้วเป็นเรื่องที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ว่าอะไรจะเกิดขึ้น จะเกิดขึ้นเมื่อไร ผลตอบแทนคุ้มค่าหรือไม่ มันเป็นเรื่องที่ต้องมีวิสัยทัศน์ ตั้งเป้า ปักธง แล้วก็ต้องเดินไป ถึงแม้ว่าเรายังไม่รู้ว่าจะได้ผลตอบแทนเมื่อไร เท่าไร อันนี้ผมคิดว่ายากสุด แล้วเมื่อเราตัดสินใจแล้วที่จะลงทุน ก็เป็นเรื่องของการเปลี่ยนวิธีการคิด ซึ่งเป็นเรื่องยากทั้งนั้น ไม่มีอะไรง่ายนะ การเปลี่ยน Mindset คนนะครับ การเปลี่ยนวิธีคิด วิธีการทำงาน การนำเอาระบบ นำเอาเรื่องของไอทีเข้ามาเปลี่ยนแปลงอะไร เป็นเรื่องที่ยากแต่ไม่ทำไม่ได้นะครับ แล้วสำหรับผมคือไม่มีตัวเลือกนะครับ มันเป็นอะไรที่ทำแล้วไม่มีการหันหลังกลับ ไปก็ต้องไปต่อ เรื่องของศูนย์นวัตกรรม เรามีแต่ลงทุนเพิ่มขึ้นไม่มีลดลง มีแต่ต้องทำให้มากขึ้น เร็วขึ้น ความเร็วเป็นเรื่องที่สำคัญในปัจจุบัน การที่องค์กรใหญ่ๆ วันนี้มีปัญหาหรือใช้เวลาในการปรับเปลี่ยนค่อนข้างมาก เพราะเรามีประวัติศาสตร์มาใช่ไหมครับ เรามี Legacy นะครับ มีคนที่อยู่กับเรามานาน ซึ่งความสำเร็จในอดีตไม่ได้แปลว่าจะสำเร็จในอนาคต วิธีการในอดีตที่นำมาสู่ความสำเร็จในปัจจุบันไม่สามารถนำไปใช้เพื่อให้เกิดความสำเร็จในอนาคต ที่เขาบอกว่า What brought you here Won’t get you there นะ เพราะฉะนั้นมันก็แน่นอน ประสบการณ์ที่เราเคยมี ส่วนตัวผมเองผมคิดว่าสามารถใช้ได้เพียงแค่ 20%

20% เองหรอครับ

สำหรับผมนะ เพราะผมคิดว่าวันนี้มันใหม่หมด ผมว่าต้องฉีกตำราเก่าทิ้งหมด แล้วเริ่มใหม่

คุณเองก็ต้องเรียนรู้ใหม่หมดเลย

ใช่ๆ ก็ต้องเรียนรู้ใหม่ ผมเองไม่เคยกลับไปลงเรียนมานานทั้งชีวิต ผมทำงานมา 31-32 ปี ปีที่แล้วก็ยังต้องตัดสินใจไปเรียนที่แสตมฟอร์ด อาทิตย์เดียวนะไม่ได้นานอะไร ในอดีตเวลาเรียนส่วนใหญ่จะต้องเรียนเรื่อง Management วันนี้ไปเรียนเรื่อง Technology เรื่องเกี่ยวกับ Disruption ปีนี้ก็ไปอีกเป็นครั้งที่สอง

ที่เดิมไหมครับ

ที่เดิม แล้วก็คิดว่าจะไปทุกปีนะ ก็คุณคิดดูว่าผมต้องกลับไปลงเรียน แล้วคุณคิดว่ามันเป็นยังไง

ไปเรียนแล้วรู้สึกยังไงครับ ดีไหมครับ

คนก็ถามว่าทำไม รู้ว่าไม่ค่อยชอบที่จะเรียน ไม่เคยเรียน ไม่เคยไปไหน

ปกติเรียนรู้ผ่านการทำงาน

ใช่ เรียนรู้ผ่านการทำงาน การอ่านหนังสือ การพูดคุย ยังต้องกลับไปเรียนอีก คือมันต้องไปถึงที่นะครับ เราไปสแตนฟอร์ดนอกจากไปเรียนแล้ว เราได้เข้าไปอยู่ในใจกลางของ Silicon Valley มันถึงจะเกิดความเข้าใจ เพราะที่นั่นมันเป็นศูนย์กลางของ เทคโนโลยี ของ Startup Center ของ Disruptive Concept ใหม่ๆ เพราะฉะนั้นถ้าคุณอยู่ที่นั่นคุณจะรู้สึกสัมผัสได้นะ คนก็ถามผมว่าไปเพราะอะไร ไม่เห็นเคยชอบเรียน ผมก็บอกว่าที่ไปเพราะความกังวลนะครับ แล้วเขาบอกว่า ไปแล้วเป็นยังไง กังวลมากขึ้นไปอีก ถึงต้องกลับไปอีก อันนี้คือเรื่องจริง แล้วผมคิดว่าวันนี้ถ้านักธุรกิจไม่มีความรู้สึกกังวล ผมคิดว่าน่าเป็นห่วงนะครับ เพราะโลกวันนี้เปลี่ยนแปลงไปเยอะมากแล้วก็เร็ว แล้วสิ่งที่ไม่เคยเป็น Factor สำคัญในเรื่องของการกระทบกับการค้า วันนี้กลายเป็นเรื่องที่สำคัญ เช่น Geopolitic สงครามการค้า สงครามระหว่างประเทศ และทุกอย่างวันนี้มันมีผลมากใช่ไหมครับ ค่าเงินที่เปลี่ยนแปลง วันนี้ไม่ใช่คุยเรื่องแค่บาท ดอลลาร์ มันรวมไปถึงยูโร ปอนด์ หยวน ทุกอย่างมีผลกระทบหมด และรวมถึงเทคโนโลยีแน่นอน เทคโนโลยีก็เข้ามาเต็มไปหมด นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้น

คิดว่าถูกทางไหมครับตอนนี้ ทำมา 3-4 ปี เห็น Progress ขนาดไหน

ผมเชื่อว่าเรามาถูกทางนะครับ แล้วก็มีความมั่นใจมากขึ้นเรื่อยๆ นะครับ แล้วก็ยังเชื่อว่าต้องทำให้มากขึ้นและต้องเร็วขึ้นนะครับ ทุกเรื่องที่เราทำมา เราต้องการจะทำให้เยอะขึ้นและยิ่งต้องเร็วขึ้น ต้องเร็วขึ้นกว่านี้อีก ความเร็ววันนี้คือหัวใจสำคัญ ขนาดไม่ใช่เรื่องสำคัญอีกต่อไป เพราะฉะนั้นวิธีคิดวันนี้มันเปลี่ยนไปมากเลย เมื่อก่อนคิดว่าสเกลทำให้เกิดความได้เปรียบ วันนี้สเกลกลายเป็นตัวที่ทำให้เสียเปรียบเพราะด้วยสเกลเลยทำให้ช้านะครับ อันนี้ถึงต้องเป็น Mindset ใหม่ที่จะต้องคิดอีกแบบหนึ่ง ปริมาณเคยเป็นเรื่องที่สำคัญ ทำธุรกิจอยากจะขายอะไรที่เยอะๆ วันนี้เยอะๆ อาจจะไม่มีอีกแล้วในโลก ความต้องการมันหลากหลายมากจนไม่มีอะไรที่เป็นเหมือนๆ กัน คล้ายๆ กันแล้วทำให้เกิด Volume Mass อาจจะไม่มีอีกแล้ว วันนี้ต้องเปลี่ยนวิธีการบริหารจัดการเป็น Batch Small Scale เยอะๆ จะอยู่ยังไง ก็อีกแบบ เปลี่ยนไปเยอะมาก

อันนี้บทเรียนที่เราได้ในช่วงเวลาที่เราเริ่มต้นทำ เริ่ม Transform องค์กรที่อยากจะแชร์ให้กับผู้บริหารมีอะไรบ้างครับ เช่น การนำ Innovation เข้ามา เริ่มต้นมันผ่านเส้นทางอะไรมาบ้าง กว่าจะตั้งได้ขนาดนี้ กว่าจะเริ่มมี Product บางอย่างเกิดขึ้น มี Value Added อะไรบางอย่าง

ปีนี้เป็นปีที่ 4 แล้วของศูนย์นวัตกรรมของเรา ผมคิดว่าความสำเร็จของทีมงานในส่วนนี้ก็คือการจัดตั้งศูนย์นี้ขึ้นมา ในระยะเวลาเพียง 3 ปี ผมคิดว่าต้องให้เครดิตกับทีมงานที่ทำได้ดี จากเราไม่เคยมี PHD เลย วันนี้เรามี PHD 30-40 คน เรามีคนของศูนย์นวัตกรรม 120-130 คน ผมคิดว่าอันนี้เป็นพื้นฐานสำคัญของศูนย์นี้ แต่จากนี้ไปผมคิดว่าเป็นเรื่องของ Generation 2 แล้วที่เราจะต้องมาให้ความสำคัญมากไปกว่านั้น ไม่ว่าจะเป็นขบวนการในการทำนวัตกรรม Speed ในการทำนวัตกรรมต้องทำให้มันดีมากยิ่งขึ้น เร็วมากยิ่งขึ้น การ Execution ในตลาด จะออกไปจะทำยังไงให้ความสำเร็จสูงมากยิ่งขึ้น อันนี้เป็นอีกเฟสหนึ่งแล้ว ผมคิดว่าเรามาสู่ระยะที่ 2

ในฐานะผู้บริหาร ผมเห็นหลายคนเวลาอยากจะตั้ง Innovation แต่วิสัยทัศน์ของเขาหรือวิธีการ Execution ศูนย์ลักษณะแบบนี้จะใช้วิธีการเดิม อย่างเช่น การวัดผลแบบเดิมๆ ต้องได้รายได้ กำไร ในมุมผู้บริหารเวลาดูบริหารจัดการ Innovation ตรงนี้ เรามีมุมมองยังไงบ้างครับ

แน่นอนผมคิดว่าการตั้งเป้าด้วยการวัดผลสำเร็จจากการออกสินค้านวัตกรรมอะไรต่างๆ ก็ยังมีความจำเป็น เพราะไม่เช่นนั้นเราจะวัดไม่ได้ว่าอะไรคือความสำเร็จ อันนั้นเป็นตัวหนึ่ง จำนวนของนวัตกรรมที่ออกมา ความสำเร็จของมัน เวลาที่ใช้นี่ก็สำคัญนะครับ อันนี้ก็เป็น KPI ที่เรายังต้องวัดอยู่ แต่นอกเหนือจากนั้น เรื่องของความเร็ว ระยะเวลา คือเรื่องนั้นวัดได้นะครับ แต่ว่าในการทำนวัตกรรมสิ่งที่แตกต่างจากเดิมก็คือว่า การผิดพลาด Fail เป็นเรื่องปกติ มันไม่ใช่เหมือนวิธีคิดเก่าคือห้าม Fail ในโลกวันนี้ต้อง Fail แต่ต้อง Fail ให้เร็ว Concept ของ Startup Fail Fast Fail Cheap Fail Forward นี่คือวิธีการ เพราะฉะนั้นถ้าเราไม่ทำแนวคิดนี้ แล้วด้วยวิธีการเดิมๆ มันจะกลายเป็นตรงข้ามกันก็คือ Fail Slow Fail Expensive ซึ่งเราก็มีประสบการณ์ในเรื่องนี้ในช่วง 3 ปีเหมือนกัน แล้วผมคิดว่าที่ผมไปเรียนก็ให้มุมมอง เพราะเราได้ไปเห็นวิธีคิดของ Startup ได้ไปสัมผัส ทำให้ผมเข้าใจมากขึ้น แล้วสามารถมาคุยกับคนของเราได้มากขึ้น Challenge แล้วเราก็มาช่วยเขาปรับได้มากขึ้นนะครับ วันนี้เราถึงขั้นที่จะมีการทำความร่วมมือกับแสตมฟอร์ดนะครับ มาทำโครงการในองค์กรของเรา จากที่ผมไปคนเดียว วันนี้จะนำเอาแนวคิด เอาแสตมฟอร์ดมาที่องค์กรของเรา ให้ทีมงานของเราได้มีโอกาสสัมผัส ได้เรียนรู้มากยิ่งขึ้น ก็หวังว่าจะทำให้การเคลื่อนตัวของเราเร็วขึ้น

คนล่ะครับ คนข้างในองค์กรพร้อมปรับตัวไปพร้อมกับผู้บริหารไหมครับ เขายังติดกับความสำเร็จเดิมๆ ไหม

ผมคิดว่าเรื่องการเปลี่ยนแปลงจริงๆ แล้วเป็น DNA ของบริษัทเรา ที่เราประสบความสำเร็จในปัจจุบันได้หรือมาถึงจุดนี้ได้ เพราะเราปรับเปลี่ยนตลอดนะครับ ธุรกิจเราเป็นธุรกิจที่มีการแข่งขันสูงมาก รุนแรงมากมาตลอด เพราะฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับองค์กร โดยเฉพาะตัวผมเอง ผมชอบการเปลี่ยนแปลง ผมคิดว่าการเปลี่ยนแปลงทำให้เราดีขึ้นเสมอ เพราะฉะนั้นเราไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง แต่แน่นอนการเปลี่ยนแปลงมันเร็วมากยิ่งขึ้นไปอีก เราเคยพูดถึงการเปลี่ยนแปลงตลอด แต่วันนี้ความหมายของมันมากขึ้นกว่าเปลี่ยนแปลงในคำเก่าหลายสิบเท่า ผมคิดว่าผมเองไม่เคยเจอมาก่อน สภาวะแบบนี้ในชีวิตทำงาน 30 ปี ไม่เคยเจอ เราไม่เคยอยู่ในโหมดที่ไม่เติบโต เราเติบโตมาตลอด แล้วเติบโตอย่างดีด้วยในเกือบ 40 ปี มี 3 ปีที่ผ่านมาที่เราไม่เติบโต เราก็อึดอัด เราไม่เคยชิน เราเคยแต่อยู่กับการเติบโต แต่วันนี้เราก็ต้องเข้าใจนะครับ แล้วก็ต้องยอมรับกับความจริงว่าวันนี้ไม่เหมือนเมื่อก่อน การจะเติบโตแบบเมื่อก่อนอาจจะไม่ใช่อีกแล้ว เราจะต้องเติบโตด้วยวิธีใหม่ วิธีเก่ามันน่าจะไม่มีโอกาสที่จะทำให้เราเติบโตได้แบบอดีตอีก เพราะฉะนั้นเราจะหาวิธีใหม่ยังไง อันนี้ก็เป็นความท้าทายของบริษัท ขององค์กร

อธิบายกับผู้ถือหุ้นยังไงครับ อธิบายกับนักลงทุนยังไง อธิบายกับ Stakeholder ที่อยู่ทั่วโลกในเรื่องนี้ยังไง

ผมคิดว่าทุกคนที่อยู่ในธุรกิจเข้าใจ เพราะทุกคนอยู่ในสภาวะเดียวกันหมด ถ้าไม่เข้าใจผมว่าแปลก แต่บริษัทของเรา ถึงแม้ว่าที่ผมพูดมาทั้งหมดฟังดูเหมือนว่ามันแย่เหลือเกิน แต่ข้อเท็จจริงเรายังมีการทำกำไรได้อยู่ในอัตราที่ค่อนข้างดีทีเดียว อย่างผมก็ต้องย้ำเตือนกับพนักงานตลอด เพราะบางทีเรา Put ค่อนข้างมากเรื่องของการเปลี่ยนแปลง เรื่องของ Performance มากจนคนบางทีงงนึกว่าเราขาดทุนหรือเปล่า เรากำลังแย่หรือเปล่า เราบอกไม่ใช่ แต่การที่เราไม่เติบโตทั้งรายได้และกำไร กำไรดีแต่ไม่เพิ่มขึ้นมันคือสิ่งที่เรารับไม่ได้นะครับ เพราะฉะนั้นเราจำเป็นที่จะต้อง Breakthrough a barrier ของมันให้ผ่านไปให้ได้ แล้วผมก็มีความเชื่อว่าเรายังมีโอกาสในการทำกำไรเพิ่มขึ้นอีกมากทีเดียวเลย ถ้าเราสามารถนำเอาเทคโนโลยี เอาแนวคิดที่ผมพูดถึงทั้งหมดนี้มาปรับใช้ในองค์กร และสิ่งที่พูดมาทั้งหมดวันนี้มันแค่เป็นจุดเริ่มต้นเท่านั้นนะครับ เรายังไปไม่ได้ไกลมากเท่าไร เราคุยกันถึงเรื่อง Manufacturing 4.0 ผมคิดว่าเรายังอยู่ 2.0 นะครับ แสดงว่าช่องว่างยังอีกเยอะมากทีเดียว เราต้องมอง ขนาดเรา 2.0 เรายังทำได้แบบนี้ ถ้าเราเคลื่อนไป 4.0 ได้โอกาสมากแค่ไหน นวัตกรรมวันนี้เราลงทุนมาปีนี้เป็นปีที่ 4 ถ้าปีที่ 6 ปีที่ 10 โอกาสมันจะอีกมากแค่ไหน Incubator เพิ่งเริ่มปีที่ 1 ถ้าเราสามารถนำ Startup เข้ามาเป็นหลายสิบบริษัท ร้อยบริษัท โอกาสจะมากแค่ไหน เพราะฉะนั้นสำหรับผม ผมก็ยังคิดว่าเรายังมีโอกาสมากเลย เพราะเรายังอยู่จุดเริ่มต้นของชีวิตใหม่นะ ถ้าเราบอกว่านี่คือ New Chapter นี่แค่จุดเริ่มต้น อาจจะเหมือนกับเราเริ่มต้นเมื่อ 42 ปีที่แล้วก็ได้ Second Life

เวลาสื่อสารองค์กรกับพนักงาน ในฐานะผู้บริหารสื่อสารมีอะไรที่อยากให้ Culture มันเปลี่ยนบ้าง เพราะว่าผมคุยกับผู้บริหารมาหลายท่าน ผมว่าเรื่องนี้ยากเป็นอันดับต้นๆ ทุกคนจะพูดเหมือนกันว่า คน แม้ว่าเมื่อกี้คุณจะบอกว่าเราจะมี Change อยู่ในตัวอยู่แล้ว แต่ว่ามันไม่ใช่ทุกคนที่จะคิดเหมือนคุณ ที่เวลาจะสื่อสารลงไป เราทำยังไง

ผมคิดว่าอันที่หนึ่ง เราต้องมีเมสเสจที่เคลียร์แล้วก็ส่งต่อให้ถึงพนักงานของเราทุกคน อันที่สอง เราต้องปฏิบัติและแสดงให้เป็นตัวอย่าง และอันที่สาม เราต้องใกล้ชิดกับคนของเรา และคุยกับคนของเราอย่างสม่ำเสมอ เรื่องแบบนี้เป็นเรื่องที่คุยทุกวัน เจอที่ไหนก็ต้องคุยนะครับ มันไม่ใช่คุยทีเดียว ไม่มีอะไรที่พูดครั้งเดียวแล้วคนจะเข้าใจ ไม่มีอะไรที่ทำครั้งเดียวแล้วคนจะเปลี่ยนได้ มันเป็นเรื่องที่ต้องตอกย้ำไปเรื่อยๆ ผมเชื่อว่ามันต้องเปลี่ยนได้ แน่นอนมันต้องใช้พลังเยอะมาก มันต้องใช้เวลาและความทุ่มเทมาก ผมเองก็รู้สึกได้เลยว่า ณ วันนี้ คนมีแต่บอกว่าวันนี้น่าจะทำงานสบายขึ้น แต่ผมรู้สึกว่าวันนี้ผมทำงานเหมือนสมัยอายุ 30 ปีเลย มันต้องใช้พลังขนาดนั้น แล้วก็ต้องให้ความสำคัญกับดีเทล นี่คือหลักที่ผมได้ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา ก็คือ Attention to Detail เรามีความจำเป็นโดยเฉพาะเรื่องใหม่ๆ เรื่องของการเปลี่ยนแปลง มันไม่เหมือนเดิม เพราะฉะนั้นเราจะไม่ดีเทลมันจะไม่ได้เลยนะ อันนี้คือสิ่งที่ได้เรียนรู้นะครับ แล้วก็ต้องคุย วันนี้ผมใช้เวลาที่มีแล้วก็ทุกที่ที่ผมไปเยี่ยม ไปประชุม คุยกับคนของเราอย่างต่อเนื่อง คุยเรื่องนี้แล้วก็ทุกเรื่อง เวลาเราได้คุยกับคน เราก็จะได้ยินเขามากขึ้นนะครับ ปีนี้ปีเดียวผมคุยกับคนของเราที่ลิเวอร์พูล อังกฤษ ปารีส มิลาน แอลเอ ผมไปเยี่ยมโรงงานที่ซีเชลล์สองครั้ง กานา โปแลนด์ นี่ 7 เดือนแรกนะ รวมถึงที่กรุงเทพฯ ผมก็คุยจากกลุ่มเล็กๆ วันนี้เราจะใช้วิธีการเอาคนกลุ่มเล็กๆ ไม่เกิน 20 คน ค่อยๆ คุย ที่กรุงเทพฯ คุยไป 3 รอบ โรงงานเมืองไทยก็คุยไปแล้ว ถ้าจะทำมันก็ได้ไม่น้อยนะ 7 เดือน ยังเหลืออีก 5 เดือน จริงๆ เราเดินทางอยู่แล้ว แต่ในอดีตเราไม่ได้จัดเวลาที่จะคุยกับคน เราไปเพื่อประชุมไปทำงานอย่างเดียว แต่วันนี้ทุกที่ที่ไปผมจัดเวลาเพิ่มขึ้นอีก 1 วันเพื่อคุยกับคน

คุยกับใครบ้างครับ ผู้บริหารอย่างเดียวหรือเปล่าครับ

ไม่ๆ ผู้บริหารคุยอยู่แล้ว วันนี้เราต้องการคุยกับ Middle Management Talent Group คุยถึงคนงานในโรงงาน เพราะเราอยากจะได้ยินมากขึ้น แล้วมันยิ่งคุยยิ่งรู้สึกว่ายิ่งต้องคุย เพราะมันให้ความรู้ใหม่ๆ เรื่องที่เราไม่รู้เยอะมาก มันช่วยให้เราสามารถตัดสินใจหรือแก้ปัญหาอะไรต่างๆ ได้เร็วมากยิ่งขึ้น ตรงจุดมากขึ้น และนอกเหนือจากนั้นแล้ว Employee Engagement ก็ดีขึ้น เพราะเขารู้สึกว่าเราให้ความสำคัญ ให้ความสนใจ ให้เวลา แล้ววันนี้เราก็ใช้เครื่องมือหมดนะครับ เรามี WhatsApp Group LINE Group ทุกกลุ่มที่ไปมีกรุ๊ปหมด เพราะฉะนั้นวันนี้มาถึงผมได้ตลอด

เรียนรู้อะไรบ้างครับจากการไปคุยกับคนระดับ Middle Management หรือว่าระดับที่อยู่หน้างานจริงๆ เราเห็นอะไรมากขึ้น

ก็เห็นเลยว่าการบริหารจัดการของเรายังไม่ดีเพียงพอ ผู้บริหารของเรายังใช้เวลากับคนไม่เพียงพอ และเราทำอย่างนั้นนอกจากได้คุยกับคนแล้ว นี่ก็เหมือนกัน Lead by Example ถ้าผมยังมีเวลาที่จะคุยกับพนักงาน ผู้บริหารคนไหนไม่มีเวลาที่จะคุยกับพนักงาน มันเป็นไปไม่ได้ แล้วผมก็หวังว่าผมคุยกับพนักงาน ผู้บริหารผมยิ่งต้องคุยกับพนักงานมากกว่าผม ผมไปปีหนึ่งก็ไม่กี่ครั้ง แต่คุณอยู่ที่นั่นทุกวัน ทำอย่างไรให้คุณคุยกับคนของคุณให้มากขึ้น นี่คือสิ่งที่จำเป็นมากไปกว่าเทคโนโลยี ยังไงเจอหน้าดีกว่า ใช่ไหมครับ แน่นอนเทคโนโลยีก็ช่วย จะคุยกันวันนี้ก็เห็นหน้ากันได้ใช่ไหม มันก็ช่วยเยอะมาก เพราะฉะนั้นเราต้องใช้ทุกโอกาส ทุกแพลตฟอร์ม คุณมีแพลตฟอร์มอะไรคุณก็ใช้ไปเพื่อให้ถึงกลุ่มเป้าหมาย และในการทำงานวันนี้พนักงานเราคือกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจนอยู่แล้ว ทำอย่างไร เราเห็นปัญหาเยอะมาก เยอะจนเหลือเชื่อนะครับ แต่ก็ดีก็แสดงว่า เราทำได้ดีมาถึงขนาดนี้ ยังมีให้ทำให้ดีมากขึ้นมาอีก ก็ต้องบอกว่าสนุกแล้วก็ Enjoy Happy

ทำงานหนักขนาดนี้ได้พักผ่อนไหมครับ ช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา

อันนั้นเป็นความสามารถเฉพาะตัวของผมอยู่แล้ว เรื่องนั้นไม่มีปัญหา เรื่องการพักผ่อน ผมเป็นคนเลิกงานแล้ว Switch Off ทันที เพราะฉะนั้นกินดี หลับสบาย ตื่นมาใหม่ค่อยว่ากัน

ดีครับ ครอบครัวน่าจะสบายใจ

แล้วก็ออกกำลังกาย

ออกกำลังกายด้วย

ออกกำลังกายมีความสำคัญ แล้วผมยังคิดว่ายิ่งมีความสำคัญมากขึ้นนะครับกับผู้บริหารนักธุรกิจทั้งหลาย เพราะการที่เรามีสุขภาพกายที่แข็งแรงก็จะนำมาซึ่งสุขภาพจิต แล้วผมคิดว่าวันนี้จิตต้องเข้มแข็ง ด้วยสถานการณ์ที่มันเปลี่ยนแปลงรวดเร็วขนาดนี้ ผลกระทบมากมายแบบนี้ ปัญหาเยอะแยะไปหมด ถ้าจิตไม่แข็ง วันนี้ผมคิดว่าอยู่ยาก

ทุกวันนี้ออกกำลังกายยังไงครับ

วิ่งกับยิม ผมวิ่งมาราธอน

จริงหรอครับ ว้าว ฟิตมาก ฟิตกว่าผมอีกครับ

วิ่งมา 15 มาราธอนแล้ว

สุดยอดครับ

ก็วิ่งนี่แหละ วิ่งคือการทำสมาธิของผม เพราะฉะนั้นอันนี้เป็นตัวช่วยอย่างมากเลย

Vision ที่บอกว่าต้องเปลี่ยน ที่เราพูดตั้งแต่เริ่มต้น แต่ผมเก็บไว้ถามช่วงท้ายๆ ตอนนี้ Vision ที่เรามองไปข้างหน้า เรามองไปข้างหน้าอีกกี่ปีครับ หรือ Vision เราไปไกลมาก เรามองยังไงบ้าง เราตั้ง Vision ใหม่ไว้ยังไง

Vision ของบริษัทเรา เราตั้งทีละ 5 ปีนะครับ ผมคิดว่ายิ่งโลกวันนี้ไม่ต้องไปตั้งอะไรไกลๆ หรอก ทำให้มันบรรลุทีละช่วงของมัน ผมว่าก็ดีแล้ว แต่แน่นอนสิ่งที่เราต้องคิดเสมอก็คือ การทำอย่างไรให้องค์กรของเรายั่งยืน อันนี้อาจจะคิดได้ 100 ปีก็ได้ เพราะเราฉลองครบรอบ 40 ปีไปแล้ว วันนี้ปีที่ 42 แล้ว เราก็อยากจะเห็นองค์กรของเรา 100 ปี ถูกไหมครับ เพราะฉะนั้นจะทำองค์กรให้ยั่งยืน พื้นฐานองค์กรต้องเข้มแข็งนะครับ เรื่องคนนะครับ เรื่องการปรับเปลี่ยนองค์กรก็เป็นการเตรียมองค์กรสำหรับอนาคตอยู่แล้ว นอกเหนือจากธุรกิจที่ต้องเดินต่อไปนะ เพราะฉะนั้นอันนี้ถ้าพูดถึงวิสัยทัศน์ยาวๆ ก็คือ องค์กรยั่งยืน ส่วนแผนงานก็ 5 ปี 5 ปี 5 ปี

อันนี้เล่าให้ฟังได้ไหมครับ ตอนนี้ 5 ปีนี่ไปสิ้นสุดที่ปีไหนครับ

ตอนนี้เรากำลังทำแผน 2025 นะครับ เราก็ดูอยู่ แผนคงจะคล้ายๆ ที่ผมคุยแหละ เราไม่ได้เน้นที่ Top-Line เราเน้นที่ Bottom-Line Target จะเป็นเรื่องของ Profit Growth ธุรกิจใหม่ๆ พื้นที่ไหนที่เราจะให้ความสำคัญ ให้ความสนใจ เพราะการลงทุนก็จะเปลี่ยนไปตามแนวทางนั้นๆ นะครับ เช่น เรื่องการลงทุนต่อ Productivity นี่คือ Number One Priority อย่างนี้ เพราะฉะนั้นการลงทุนเรื่อง Digital การลงทุนเรื่อง Automation การลงทุนเรื่อง Robotic เหล่านี้จะเป็น Top Priority เรื่องของการใช้เงิน การลงทุนในธุรกิจใหม่ๆ Startup ก็เป็นการที่เราจะ Shift เงินให้กับการลงทุนเหล่านั้นนะครับ

การเป็นอันดับหนึ่งในอุตสาหกรรมนี้มาอย่างยาวนาน มันสร้างความกดดันให้เราไหมครับ ในการที่เราต้องรักษาสภาพการแข่งขันให้ยืนอยู่ตรงนี้ได้ตลอด

ผมว่าเราไม่ได้ให้ความสำคัญและความสนใจนะ คือว่าเป็น 1 หรือไม่ 1 ผมว่าเราผ่านจุดนั้นไปแล้วนะ แล้ววันนี้ที่มันไม่เหมือนเดิม แล้วก็คนในหลายๆ ธุรกิจต้องคิดใหม่ก็คือวันนี้คู่แข่งของคุณไม่ใช่คู่แข่งในอุตสาหกรรมของคุณอีกแล้ว เราดูเรื่องของ Disruption ที่มันเกิดขึ้น ธุรกิจหลายธุรกิจตายไป ลองกลับไปดู ไม่มีใครตายเพราะคู่แข่งในอุตสาหกรรม แต่ตายไปเพราะใครก็ไม่รู้เกิดขึ้นมาใหม่ ด้วยแนวคิดใหม่ๆ นี่คือความยากและความท้าทาย เพราะคู่แข่งที่ไม่รู้ คุณไม่รู้ว่าอยู่ไหนและจะเกิดขึ้นเมื่อไร คู่แข่งในอุตสาหกรรมคุณมองเห็นอยู่แล้วตลอด เพราะฉะนั้นอะไรที่เห็นไม่มีปัญหา ถูกไหม นี่คือความท้าทาย เพราะฉะนั้นมันถึงนำมาซึ่งแนวคิดที่ว่าไม่ต้องรอเขา Disrupt เรา เรา Disrupt ตัวเราเอง ที่เราบอกว่าเราเปลี่ยนแปลงก็คือการ Disrupt ตัวเราเองอยู่แล้วด้วยวิธีคิดใหม่ๆ ไม่ต้องให้คนอื่น Kill เราต้องคิดวิธีใหม่ที่มา Kill ธุรกิจของเราให้ได้ เพราะฉะนั้นอันนี้ก็ต้องคิดใหม่ไปเรื่อยๆ

ลองดูอุตสาหกรรมอาหารแช่แข็ง ทูน่า กุ้ง มันจะมีใครที่จะมา Disrupt เราได้ล่ะครับ คนที่อยู่นอกเหนืออุตสาหกรรมเราเพราะเรามองกันมันคืออาหาร มันคือสิ่งที่ดูน่าจะ Disrupt ยาก

คุณดูว่าวันนี้ ยกตัวอย่างที่คุณเห็น Plant-based Protein คุณเห็น Impossible Burger Beyond Meat ซึ่งตอนนี้เป็นเทรนด์มากเลย ถูกไหม แล้วเขาประสบความสำเร็จในการระดมทุนมูลค่าบริษัทใหญ่กว่าบริษัทในอุตสาหกรรมอย่างนี้อีก เจอคู่แข่งแบบนี้คุณจะอยู่ยังไง

แม้แต่ Food ก็ยังโดน

10 บริษัท Top ของโลกไม่ใช่บริษัทในอุตสาหกรรมเดิมๆ อีกแล้ว อย่างน้อย 7 หรือ 8 บริษัทมาจากเทคโนโลยีทั้งนั้น ถูกไหม แล้วด้วยเงินทุนมหาศาลแบบนี้ และโดยเฉพาะคู่แข่งที่มาในรูปแบบเหล่านี้ ส่วนใหญ่แล้วนอกจากเงินเยอะแล้ว ยังไม่ต้องกำไรอีก ในขณะที่เราต้องทำกำไร เพราะฉะนั้นคุณอยู่ในสนามแข่งที่เปลี่ยนไป แล้วคุณจะอยู่ยังไง ถ้าเราพูดอย่างนี้เราก็จะเห็นภาพชัดเจน ถูกไหม เพราะฉะนั้นวันนี้เราไม่ได้มองคู่แข่งในอุตสาหกรรมของเราอยู่แล้ว เรามองมากไปกว่านั้น มองไปที่ผู้บริโภคว่าเขาคิดยังไง เขาจะเลือกอะไร เพราะเขาคือลูกค้า ใช่ไหม เขาไม่ต้องกินซีฟู้ดก็ได้ กินอย่างอื่นก็ได้ ใช่ไหม แล้วจะเป็นยังไง

มันมีโอกาสทางเลือกเขาเยอะมาก

เยอะมาก แล้วเขาคิดไม่เหมือนกันด้วย สมัยก่อนยังคิดคล้ายๆ กัน การทำการตลาดก็ง่ายๆ หน่อย วันนี้มันต่างอายุก็ต่างความคิด ต่างประเทศก็อีกแนวใช่ไหม เพราะฉะนั้นความหลากหลายมันสูงมาก เราจะจัดการยังไง

คุณมองเทรนด์พฤติกรรมการกินยังไงบ้างครับของคนใน 3-4 ปีข้างหน้า มันจะเปลี่ยนไปยังไงบ้าง แล้วเราจะตั้งรับยังไง

คือเทรนด์จริงๆ แล้วมันอาจจะไม่ได้เปลี่ยนไปนะ ในแง่เทรนด์ก็คือคนเน้น Health and Convenience ซึ่งสิบกว่าปีมันก็ Health and Convenience แต่ความหมายของมันอาจจะแตกต่างกันมากยิ่งขึ้นไปกว่าอดีต อาหารสุขภาพแปลว่าอะไร ไม่ใช่กินแล้วแข็งแรงอย่างเดียว จะต้องรู้ด้วยว่ากินอะไร มาจากไหน ทำวิธีไหน ปฏิบัติต่อแรงงานถูกต้องไหม ทำลายสิ่งแวดล้อมหรือเปล่า นอกเหนือจากแพ็กเกจจิ้ง วันนี้มันยังมีเรื่องของวิธีการที่จะทำให้เขาสะดวกมากขึ้น เช่น Home Delivery Online Delivery มากกว่าคำว่าสะดวกสบาย มันกว้างขึ้นไปอีกเยอะเลย เพราะฉะนั้นเทรนด์มันเหมือนเดิม แต่ความหมายมันมากขึ้น ลึกซึ้งขึ้น ใช่ไหมครับ เราจะจัดการกับมันยังไง

อยากรู้ว่าตั้งแต่เราเริ่มต้นเป็นโรงงานเล็กๆ อยู่ที่จังหวัดสมุทรสาคร อะไรที่ทำให้เราก้าวขึ้นเป็นอีกระดับหนึ่งได้ ถ้าให้คุณลองถอดรหัสแล้ววิเคราะห์ดู

ผมคิดว่าหลักง่ายๆ เลยนะครับก็คือความมุ่งมั่น ความทุ่มเท แล้วก็ความซื่อสัตย์ของผู้ก่อตั้ง ผู้บริหารรุ่นแรกๆ ที่ทำมานะครับ เพราะเราไม่มีอะไรเหนือกว่าคนอื่น เงินก็น้อยกว่าคนอื่น ไม่เคยอยู่ในอุตสาหกรรมนี้มาก่อน ไม่เกี่ยวข้องกับเรามาก่อน แต่เรามาถึงจุดนี้ได้ก็ต้องอาศัยความทุ่มเทนะครับ แล้วก็กึ่งๆ ก็คือ Startup จริงๆ ก็คือ Startup Speed ไม่กลัว กล้าที่จะทำ มุ่งมั่นที่จะทำ ผมว่าคล้ายกันเลย แล้วด้วยวิญญาณของเจ้าของ ของผู้ประกอบการ ซึ่งวันนี้เรายังต้องพยายามผลักดันเรื่องผู้ประกอบการ เรื่องของสปิริตในองค์กรของเรา ที่ต้องมีความรู้สึกเป็นเจ้าของนะครับ อันนี้ผมคิดว่าเป็นพื้นฐานหลักที่ทำให้เรามาจนถึงวันนี้ได้ แล้วก็เป็นพื้นฐานที่ผมคิดว่ายังสำคัญแล้วก็เป็นพื้นฐานที่ยังอินเทรนด์อยู่ สามารถใช้ได้อยู่ไม่ได้เปลี่ยนแปลง ผมคิดว่าความซื่อสัตย์ ยิ่งต้องซื่อสัตย์มากยิ่งขึ้นไปอีกด้วยซ้ำ เพราะความซื่อสัตย์นำไปสู่วิสัยทัศน์ของเราที่ว่า เราต้องการเป็น Most Trusted Company เพราะไม่ซื่อสัตย์ไม่มีใคร Trust อยู่แล้ว ใช่ไหมครับ Leading Agent of Change เราเขียนอยู่ในวิสัยทัศน์ของเราอยู่แล้ว จะประสบความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ เราต้องเป็นผู้นำของการเปลี่ยนแปลง ชัดเจน นี่เขียนไว้ตั้งแต่ปี 2015 ไม่ต้องเปลี่ยนเลย แต่การเปลี่ยนแปลงมันอาจจะมากยิ่งขึ้น เร็วขึ้น ซับซ้อนขึ้น แต่ก็คือการเปลี่ยนแปลง เพราะฉะนั้นอันนี้คือสิ่งที่เรายึดมาตลอด คุณดู Core Value ของเรา เรามี 6 Core Value หลายตัวก็อาจจะคล้ายๆ คนอื่น แต่สิ่งที่ผมคิดว่าแตกต่างจากคนอื่นโดยเฉพาะบริษัทต่างชาติก็คือ Core Value ที่เป็นคำว่า Humble ผมว่าไม่เคยมีใครที่ผมเห็นมาบรรจุคำว่า Humble อยู่ใน Core Value ของบริษัทแล้วตัว Humble ก็คือ Core Value ที่ตอกย้ำให้คนของเราต้องเรียนรู้เพื่อการพัฒนาการ Humble ทำให้คนต้องฟังมากกว่าพูด เรียนรู้ ปรับปรุง พัฒนา

Humble ไม่ใช่แค่ถ่อมตัวอย่างเดียว หมายถึงว่าพร้อมที่จะเรียนรู้

ใช่ มันมากก็ต้องถ่อมตัว คุณถึงจะฟัง ถ้าคุณไม่ถ่อมตัวคุณก็ไม่ฟัง ถูกไหม แต่เราเน้นในเรื่องของการฟังเพื่อการพัฒนา นี่คือ Humble ตรงข้ามกันก็คือ Elegant ถูกไหม ก็คือรู้แล้ว ดีแล้ว นั่นคือสิ่งที่เราไม่ต้องการเห็นในองค์กรของเรา

ความสนุกในการทำงานในวัยนี้คืออะไร แล้วมีแผนไหมครับที่จะวางมือและให้คนอื่นขึ้นมาช่วยทำต่อ

แน่นอนอันนี้เป็นหนึ่งในหน้าที่ของผู้บริหารองค์กรอยู่แล้วนะครับที่จะต้องสร้าง Talent Succession ให้เกิดขึ้น เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราทำในการปรับองค์กรให้เข้มแข็งมากขึ้นก็เป็นการสร้างคนที่มีคุณภาพ มีศักยภาพให้มากขึ้น อันนี้ก็เป็นแนวทางที่จะทำให้เกิดการเตรียมพร้อมสำหรับผู้บริหารในอนาคตยุคต่อๆ ไปอยู่แล้วนะครับ แล้วบริษัทเราเป็นบริษัทที่เน้นเรื่อง Performance นะครับ เราทุกคนที่จะขึ้นมาบริหารได้จะต้องเป็นคนที่มี Performance ถึงจะขึ้นมาได้ เพราะฉะนั้นอันนี้ก็ไม่ได้เป็นเรื่องที่เราห่วงอะไร

ความสนุกล่ะครับทุกวันนี้ที่ยังมีไฟอยู่

ก็สนุกอยู่แล้วนะครับ เพราะว่ายิ่งมีการเปลี่ยนแปลงยิ่งสนุก แสดงว่ายังมีเรื่องต้องทำอีกเยอะ ถ้าเมื่อไรไม่ต้องทำแล้ว อันนั้นก็คงจะถึงเวลาที่เราควรจะลงไปได้แล้วนะครับ เพราะฉะนั้นตราบใดที่ยังมีการเปลี่ยนแปลง ยังมีเป้าหมายนะครับที่จะสร้างโอกาส สร้างการเติบโตให้กับองค์กร อันนี้ก็เป็นตัวที่มากระตุ้นให้เรายังมีแพสชัน มีความอยากที่จะทำให้มากขึ้นนะครับ เพราะฉะนั้นก็สนุกนะครับในสภาวะแบบนี้

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย