สรุปและเรียบเรียงโดย BenNote
ย้อนอ่าน สรุป 5 บทเรียนคำสารภาพจากยูนิคอร์น ‘ท๊อป จิรายุส’ และ ‘คมสันต์ ลี’ (ตอน 1/5)
บทเรียนที่ 6
ออกแบบองค์กรให้เหมาะสมกับการเติบโตทางธุรกิจ
ผู้นำต้องทำความเข้าใจให้ชัดเจนว่า องค์กรของตนเองกำลังเติบโตอยู่ในระดับไหน เพื่อออกแบบและวางโครงสร้างให้สอดคล้องกับโฟกัสสำคัญของธุรกิจ ยกตัวอย่างจากการบริหาร 3 ยุคของ Flash Express
ยุคที่ 1 อันธพาล
ยุคแรกเริ่มธุรกิจ ผู้นำต้องบริหารด้วยความเชื่อว่า ‘องค์กรต้องรอด’ ไม่มีทางเลือกอื่น ทุกการตัดสินใจต้องใช้เวลาสั้นที่สุด เพื่อให้กระบวนการทำงานมีความรวดเร็ว กระชับ รายงานตรงถึงซีอีโอ
ยุคนี้ซีอีโออาจมีคนรายงานตรงมากกว่า 10 คน เพื่อสร้างความใกล้ชิดและมีส่วนร่วมในงานให้ได้มากที่สุด เช่นเดียวกับที่คมสันต์เล่าว่า ก่อนถึงช่วง Blitzscaling คมสันต์เคยมีทีมงานที่รายงานตรงกับเขามากกว่า 30 คนเลยทีเดียว
ยุคที่ 2 กฎระเบียบ
เมื่อทุกอย่างเริ่มเข้าที่เข้าทาง ผู้นำต้องปรับวิธีการบริหารกลายเป็น ‘การติดตาม’ เพื่อทำให้องค์กรที่มีขนาดใหญ่ขึ้นอยู่ในกฎระเบียบ โครงสร้างองค์กรต้องมีหน่วยงานที่ติดตามได้ว่า ใครทำอะไรอยู่ที่ไหน งานที่มอบหมายใกล้สำเร็จแล้วหรือยัง
สำหรับ Flash Express มีหน่วยติดตาม 2 หน่วย ได้แก่ CEO Office และ Business Development หน้าที่หลักของพวกเขาคือการทำให้ไอเดียธุรกิจที่ผู้นำคิดเกิดขึ้นได้จริงและมีคนติดตามผลความสำเร็จของมัน
ยุคที่ 3 วัฒนธรรมองค์กร
เมื่อองค์กรแข็งแรงเต็มที่แล้ว ผู้นำควรบริหารด้วย ‘การแข่งขัน’ และพยายามเอางานออกจากตัวเองให้ได้มากที่สุด เพื่อโฟกัส 3 หน้าที่หลัก ได้แก่ หาเงิน หาคน หาโอกาส
- หาเงิน ด้วยวิธีการระดมทุนหรือร่วมทุนกับผู้ที่มองเห็นโอกาสตรงกัน
- หาคน โดยเฉพาะผู้บริหารที่มีความสามารถ
- หาโอกาส เฟ้นหาโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่ตอบโจทย์วิสัยทัศน์ขององค์กร
ท๊อปสนับสนุนว่า สิ่งที่สำคัญที่สุดขององค์กรคือ Organization Design โดยยกตัวอย่างจากตัวเองว่า แค่การประชุมในวันแรกของเขากับวันนี้ก็แตกต่างกันมากแล้ว
ยุคแรกของ Bitkub เขาให้ความสำคัญกับ Product มากถึงมากที่สุด เพื่อค้นให้เจอ Product ที่ Fit กับ Market ทำให้องค์กรอยู่รอดและพร้อมหากำไร
ใน 3 ปีนั้น ท๊อปจึง Micro Management ทุกขั้นตอน ขนาดว่าทุกวันพุธจะมีประชุม C-Level คุยกันตั้งแต่ 1 ทุ่มถึงตี 1 ขยี้ลึกทุกประเด็น พร้อมแก้ปัญหาทุกเม็ด เพื่อไม่เหลือที่ว่างให้เกิดข้อผิดพลาด
“เพราะเวลามีจำกัด ซีอีโอจึงเป็นคนบอกเวลา ไม่ใช่คนสร้างนาฬิกา”
ยุคที่ 2 ซีอีโอต้องเปลี่ยนตัวเองมาเป็นคนสร้างนาฬิกา แล้วให้นาฬิกาบอกเวลาพนักงานด้วยวิธีการของมันเอง โจทย์นี้ทำให้ Bitkub เริ่มมี Machine Learning เพื่อส่งต่อข้อมูลและทำให้เกิดการตัดสินใจที่รวดเร็วกว่ายุคแรก เช่น วิธีออกแบบการประชุมที่เปลี่ยนไป ทุกวันนี้ Bitkub มีการประชุม 3 ครั้งต่อสัปดาห์
- ประชุมวันจันทร์
การประชุมของ Management โดยมี Corporate Secretary ดำเนินและบันทึกการประชุม
- ประชุมวันอังคาร
การประชุมของ Executive Committee มี External Advisors เข้าด้วย เพื่อให้มี Outside Perspective มุมมองจะได้ไม่ติดเพดาน ซึ่งวัน Ex-com จะเป็นวันรีวิวการตัดสินใจของทีมวันจันทร์ และมีสิทธิ์คัดค้านการตัดสินใจได้เสมอ
- ประชุมวันพุธ
การประชุมของบอร์ด รวมถึงผู้ก่อตั้งองค์กร ทั้งหมดคือ ‘กระดูกสันหลังของบริษัท’ เป็นทีมที่มีดีเอ็นเอองค์กรเข้มข้นที่สุด บอร์ดจะรีวิวการตัดสินใจของ Ex-com และมีสิทธิ์คัดค้านเช่นกัน
การประชุม 3 ครั้งนี้ Corporate Secretary จะอยู่ในทุกการประชุม เพื่อเป็นผู้ดำเนินการ Data Flow และมันยังทำให้เกิด Matching Learning เพราะคนทำงานระดับ Management จะเกิดการเรียนรู้ซ้ำๆ ว่า การทำงานแนวทางไหนที่ Ex-Com และบอร์ดจึงจะเห็นชอบ และการตัดสินใจแบบไหนที่มักโดนคัดค้านกลับมาบ่อยๆ จนในที่สุด ทุกฝ่ายจะสามารถมีความเข้าใจที่ตรงกัน และการตัดสินใจจะเริ่มจบที่วันจันทร์ได้ในที่สุด
ข้อดีของเรื่องนี้ มันทำให้เกิด Decentralized Decision Making ฟังดูเหมือนจะเป็นกระบวนการที่ต้องใช้เวลายาวนาน แต่สำหรับสตาร์ทอัพ การทำ Matching Learning เกิดขึ้นได้ เพราะพวกเขาต้องโตให้ทัน ‘เกม’
บทเรียนที่ 7
เกมเปลี่ยนคุณต้องปรับตัวให้ทัน
ชีวิตคนทำสตาร์ทอัพไม่ต่างอะไรกับนักกีฬาฟุตบอลอาชีพ ที่วันดีคืนดี คุณอาจต้องเปลี่ยนไปลงแข่งบาส แล้ววันต่อมาก็ต้องฝึกเบสบอล คุณต้องปรับตัวเองให้ทัน ไม่เช่นนั้น คุณจะตกขบวนและสร้างความผิดพลาดมหาศาล
เช่นเดียวกับ Bitkub ที่ไม่รู้ตัวว่าอยู่ในช่วง Blitzscaling เพราะ Mindset ยังคงเป็น Optimize หรือ Squeeze Efficiency อยู่
อีกตัวอย่างการทำ Organization Design ของ Bitkub คือการเปลี่ยนวิธีการรับคน
- ยุคที่ 1 ใครมาก็รับหมด เลือกไม่ได้ ยังไม่ดัง
- ยุคที่ 2 Blitzscaling…Hire Fast, Fire No One คนไม่พอ ไล่ใครออกไม่ได้ ต้องปิดตาข้างหนึ่ง ใครไม่แมตช์ ทนไปก่อน ใครไม่ใช่ ทดไว้ในใจ เดี๋ยวเปลี่ยนยุคค่อยมาจัดการคนเหล่านี้
- ยุคที่ 3 Peace Time…Hire Very Slow, Fire Very Fast รับคนที่ Culture-Fit จริงๆ เท่านั้น ไม่ Fit ไม่เก็บ ช่วงนี้ต้องวางโปโตคอลอย่างไรก็ได้ให้ B Player กล้ารับ A หรือ A+ Player นั่นหมายความว่าคนเดิมต้องรับคนที่เก่งกว่าขึ้นเรื่อยๆ เข้ามาทำงาน เพราะบริษัทเท่ากับค่าเฉลี่ยของคน ถ้าคนไม่เก่ง บริษัทก็ไม่เก่ง
สำหรับยุคนี้ ถ้าผู้นำไม่โฟกัสที่ Organization Design ซึ่งควรเป็นโปรดักต์ชิ้นเดียวของผู้บริหาร แต่ยังว่ายวนอยู่กับ Product Design คนของคุณจะไม่มีทางรับคนที่เก่งกว่าเข้ามา เพราะเขากลัวสปอตไลต์จะย้ายไปที่คนใหม่ ไม่ออกแบบ B จะรับ C เพื่อให้ตัวเองดูดี C จะรับ D ความสามารถจะหยุดนิ่ง บริษัทก็จะเล็กลงเรื่อยๆ
หน้าที่ของคุณคือออกแบบบริษัทไม่ใช่โปรดักต์เพื่อให้ B รับ A หรือ A+ ความสามารถจึงจะโตขึ้นเรื่อยๆ เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ได้ในที่สุด
ตัวอย่างของโปรโตคอลที่ Bitkub ทำ
- Asset Assessor ประเมินกรรมการสัมภาษณ์งาน เป็น Exit Interview ถามผู้ถูกสัมภาษณ์ว่า สัมภาษณ์กับกรรมการคนนี้แล้วรู้สึกอย่างไร Inspired หรือ Miserable
- ทำแบบสอบถามกรรมการสัมภาษณ์ว่า คนที่เพิ่งสัมภาษณ์ไปมีอะไรเก่งกว่าตัวเอง
- ทดลองงาน เพราะการคุยกัน 2 ชั่วโมงอาจไม่เพียงพอที่จะทำให้รู้จักผู้ถูกสัมภาษณ์ดีที่สุด ดังนั้นให้ทดลองงานไปเลยว่า คนนี้ Product-Market-Fit ไหม เหมาะกับองค์กรเราไหม ถ้าไม่เหมาะทำอย่างไรก็ Fire Fast
โดยการตัดสินว่าใครจะผ่านโปรหรือไม่ ที่ Bitkub เรียกว่า Probation Session สมัยก่อนท๊อปจะเข้าร่วมด้วยทุกครั้ง เมื่อใกล้ครบ 3 เดือนจะเชิญคนที่ทำงานร่วมกับพนักงานทดลองมาพูดคุยผ่าน 3 คำถาม
- ถ้าวันนี้บริษัทจะไล่พนักงานคนนี้ออก คุณยังอยากทำงานกับเขาหรือไม่ ถ้าทุกคนตอบว่า “อยากให้ไล่ออกมานานแล้ว” ก็จบที่การเสนอ Exit Package แต่ถ้าได้คำตอบว่า “เขาทำงานดีมากนะ จ้างต่อเหอะ” ก็รับเข้าลัทธิกลายเป็น Bitkuber ทันที
- พนักงานคนนี้ ทำให้วันจันทร์ของคุณน่าทำงานมากขึ้นไหม
- ข้อดีของพนักงานคนนี้ที่มีมากกว่าคุณ 1 อย่างคืออะไร
บทเรียนที่ 8
สร้างคนที่เหมือนเราและดูแลพวกเขาอย่างดี
“ที่ผ่านมาอัตราการลาออกของ Bitkub สูงมาก คิดว่าการประเมินแบบ Performance-Based หรือการเอาเพื่อนร่วมงานมาประเมินกันเป็นที่ยอมรับได้ไหม โหดไปไหม”
“มันจะโหดกว่าถ้าบริษัทอยู่ไม่รอด ในเมื่อบริษัทคือค่าเฉลี่ยของคน ถ้าบริษัทไม่รอดจะกระทบวงกว้างมากกว่า แล้วคนที่ไม่เพอร์ฟอร์มเราจะเก็บไว้เอาเปรียบคนที่กรีดเลือดกรีดเนื้อ เพื่อให้บริษัทโตมาถึงตรงนี้อย่างนั้นหรือ” สำหรับท๊อปแล้วแบบนั้นต่างหากที่ไม่ยุติธรรม
คนเรามีชีวิตทำงานประมาณ 30 ปี ถือว่าเป็นระยะเวลาที่สั้นมาก ถ้าพนักงานต้องทนอยู่กับบริษัทที่มี Core Value ไม่เหมาะกับเขา อย่างไรเขาก็ไม่มีวันได้เป็นดาวรุ่ง นั่นเท่ากับว่าถ้าบริษัทเก็บเขาไว้ เราจะ Mistreat เขา ปล่อยให้เขาไปอยู่ที่อื่นอาจจะดีกว่า รุ่งกว่า เพราะแต่ละที่ความเชื่อไม่เหมือนกัน คนเราควรไปอยู่ในที่ที่เหมาะกับตัวเอง
ในทางกลับกันคนที่ทนอยู่ในบริษัทที่ตัวเองไม่เชื่อ คุณก็ Mistreat บริษัทเช่นกัน
หน้าที่ของซีอีโอไม่ใช่ทำให้ทุกคนพอใจ เหมือนที่ สตีฟ จ็อบส์ เคยพูดว่า “ถ้าอยากทำให้ทุกคนพอใจคุณต้องไปขายไอศกรีมแล้วละ” หน้าที่ของซีอีโอคือทำให้บริษัทอยู่รอดและไปต่อข้างหน้า ดังนั้นซีอีโอต้องตัดสินใจอะไรที่มันลำบากใจ เรียกได้ว่ามันคือ ‘บาปของซีอีโอ’
หันมาทาง Flash Express การจ้างและดูแลคนของคุณคมสันต์เป็นอย่างไร
คุณคมสันต์บอกว่ามีเพื่อนร่วมงาน 40,000 คนทั่วประเทศ โจทย์จึงไม่เหมือนกับคุณท๊อป
- Flash Express มีวัดเพอร์ฟอร์แมนซ์แบบ KPI และ OKRs เหมือนกัน แต่ที่เน้นมากกว่าคือ ‘หัวใจบริการ’ เพราะธุรกิจเขาเป็นอาชีพบริการ
- เพื่อนร่วมงานของท๊อปต้องจบมหาวิทยาลัย แต่ Flash Express จบ ป.6 ก็เริ่มทำงานได้ ขอแค่ใช้สมาร์ทโฟนเป็น ขี่มอเตอร์ไซค์ได้ ขับรถได้ มีใบขับขี่ พร้อมจะบริการให้ลูกค้าประทับใจ
วิธีการปฏิบัติพนักงานของสองบริษัทนี้จึงต่างกัน Flash Express จะพยายามทำให้รู้สึกว่า ‘เป็นครอบครัวและมีการแข่งขัน’ สองคำนี้อาจฟังดูแล้วขัดแย้งกัน แต่ความหมายคือเราเป็นครอบครัวต้องสามัคคีกัน ทำให้ดีเพื่อไปแข่งขันกับคนอื่น คนอื่นในที่นี้หมายถึงทั้งเพื่อนร่วมงานและคู่แข่ง คุณต้องทำให้ดี ไม่เช่นนั้น เพื่อนร่วมงานหรือคู่แข่งจะมาแทนที่คุณได้
“Flash Express มีระบบ Big Data วัดการทำงาน จะได้ไม่ต้องเถียงกัน คุณเถียงคะแนนความพึงพอใจของผู้บริโภคไม่ได้ ถ้าผู้บริโภคร้องเรียน 3 ครั้ง คุณบอกว่าไม่ตั้งใจไม่ได้”
Employee is important but the more important is the client.
ถ้าไม่มีผู้บริโภค ผู้บริโภคไม่รัก องค์กรก็อยู่ไม่ได้
ท๊อปเสริมต่อว่า อย่าเข้าใจผิดเรื่อง Turnover สูง เพราะมันมี 2 ประเภท
คนที่ ‘ไม่ใช่’ Turnover สูงก็ดีแล้ว ส่วนคนที่ ‘ใช่’ Turnover ต้องเป็นศูนย์
สำหรับท๊อป KPI ของ HR คือ Hard Skills ไม่มีไม่เป็นไร ฝึกได้ มีสองมือเดี๋ยวก็เป็น แต่ Value เปลี่ยนกันยาก คนที่เป็น Bitkuber Turnover ต้อง 0% ส่วนไวรัส (คนที่ไม่ใช่) ต้องตัดทิ้งให้เร็ว เพราะมันสามารถแพร่กระจายในองค์กร
ตอนนี้ Bitkub ยังเป็น Blitzscaling เน้น Good ยังไม่ Great ยังปิดตาหนึ่งข้าง คนไหนที่ไม่แมตช์ยังไม่ถึงกับตัดทิ้ง แต่ถ้าอยากออกเอง บริษัทก็พร้อมปล่อยไป
Bitkub เป็น Customer Obsession Company คำว่า Obsession แปลว่า ลูกค้าไม่ใช่ศูนย์กลาง แต่ลูกค้าคือทั้งหมดทั้งมวลของชีวิต เราต้องเซอร์ไพรส์ลูกค้าให้ได้ตลอดเวลา
ตัวอย่าง ถ้าคุณเป็นพนักงานเสิร์ฟอาหาร นำอาหารมาเสิร์ฟ ลูกค้ายังไม่รับประทานจนอาหารเย็น แล้วขอให้เราเอาไปอุ่นให้ ที่จริงกรณีนี้ลูกค้าผิด คุณจะไม่อุ่นให้ก็ได้
แต่ถ้าคุณชักสีหน้า คุณไม่พอใจ คุณไม่ทำให้ สำหรับ Bitkub คุณคือ ‘ไวรัส’ คนแบบนี้เราจะปล่อยไป คือคุณไม่ผิด แค่ Value ของคุณไม่เหมาะก็เท่านั้น
บทเรียนที่ 9
“องค์กรที่ดี คนไม่ดีพอจะออกไปเอง
แต่องค์กรที่ไม่ดี คนที่ดีจะหนีออกจากเรา”
เมื่อไรที่คุณบอกว่า ‘องค์กรเอาเปรียบคุณ’ ถามตัวเองด้วยว่า ‘คุณเอาเปรียบตัวเองอยู่หรือเปล่า’
คมสันต์บอกว่าปัญหาเรื่อง Burnout, Lying Flat และ The Great Resignation เป็นปัญหาที่หลงทาง ทุกคนเกิดมาต้องทำงาน แต่ต้องรู้ว่าเราทำงานเพื่ออะไร บางคนทำงานเพื่ออาหารสามมื้อ บางคนเพื่อครอบครัว บางคนเพื่อความชอบหรือความฝันของตัวเอง ไม่มีงานไหนที่ไม่เหนื่อย ยืนหายใจเฉยๆ ยังเหนื่อยเลย เพียงแต่ว่า ‘คุณค่า’ ที่ได้กลับมาจากความเหนื่อยนั้น คุณพอใจกับมันหรือเปล่า ค่านิยมองค์กรของ Flash Express คือ ‘รักในงานที่คุณทำ’ ถ้าคุณกำลังทำสิ่งที่คุณไม่ชอบ ไม่รัก ก็ออกเถอะ เพราะคุณไม่มีทางหาความสุขได้ในองค์กร
เหมือนที่ท๊อปพูด “องค์กรที่ดี คนไม่ดีจะออกไปเอง ถ้าองค์กรไม่ดีคนดีๆ ก็จะออกจากเราไป” เราก็ต้องวัดว่าคนที่ออกไปมันดีหรือไม่ดี ซึ่งก็จะสะท้อนกลับมาที่องค์กรว่าเราเป็นองค์กรที่ดีหรือไม่ดี
