หากผลการศึกษาจาก American Family Business Center ที่บอกว่า จะมีเพียง 3 จาก 100 ธุรกิจครอบครัวเท่านั้นที่อยู่รอดมาจนถึงทายาทรุ่นที่ 4 เป็นเรื่องจริง ในฐานะคนทำธุรกิจครอบครัวคงอยากรู้ว่าอะไรคือเคล็ดลับการบริหารธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นของ 3 ธุรกิจที่อยู่รอด
นี่คือเหตุผลที่เอพิโสดสุดท้ายของซีซันที่ 7 ของ The SME Handbook by UOB: Roots to Riches: The SME Journey คู่มือสู่ความสำเร็จจากรุ่นสู่รุ่น เลือกพูดคุยกับ ทรงวุฒิ พัวพัฒนขจร ทายาทรุ่นที่ 4 ที่ดำรงตำแหน่ง Vice President ของ บริษัท Thai German Meat Product หนึ่งใน Family Business ที่อยู่คู่คนไทยมากว่า 60 ปี
เพราะตัวอย่างที่ดีมีค่ามากกว่าคำสอน และคงไม่มีตัวอย่างไหนที่คนทำธุรกิจครอบครัวควรเรียนรู้เท่ากับแนวทางการวางรากฐานเพื่อให้ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืนของ Thai German Meat Product หรือ TGM บริษัทร่วมทุนระหว่างไทยกับเยอรมนี หนึ่งในผู้ผลิตสินค้าแปรรูปจากเนื้อสัตว์ ทั้งไส้กรอก หมูแฮม เบคอน และสินค้าหมักแห้ง
TGM เริ่มต้นธุรกิจตั้งแต่วันที่คุณตาทวดของทรงวุฒิ ตัดสินใจออกมาทำธุรกิจของตัวเอง หลังเก็บเกี่ยวประสบการณ์ในการเป็นเชฟมือหนึ่งในโรงงานไส้กรอกของนายฝรั่งที่เป็นบริษัทผลิตไส้กรอกเจ้าแรกของไทย และชวนลูกชาย (คุณตาของทรงวุฒิ) ซึ่งเป็นลูกมือบดหมูเปิดร้านทำไส้กรอกด้วยกัน
จากตึกแถว 1 คูหา ริมถนนสาทรใต้ ในชื่อ ‘ห้างหุ้นส่วนจำกัด ไทยซอสเซส ตราหมูสองตัว’ ในปี 2506 ค่อยๆ ขยับขยายจนกลายเป็นโรงงานขนาดเล็กย่านสาธุประดิษฐ์ในปี 2515 จนกระทั่งปี 2536 ได้ร่วมทุนกับ Schäfer Fleischwaren GmbH of Mannheim บริษัทผู้เชี่ยวชาญด้านเนื้อสัตว์แปรรูปจากเยอรมนี เข้ามาทำหน้าที่ Master Butcher และเปลี่ยนชื่อบริษัทเป็น Thai-German Meat Product (ไทย-เยอรมัน มีท โปรดักท์ จำกัด) หรือ TGM พร้อมสโลแกน ‘รสชาติมีระดับ ต้นตำรับเยอรมัน’
ทรงวุฒิเล่าว่า ตลอด 60 ปี มีการแบ่งการบริหารงานออกเป็น 3 เฟส เฟสแรกคือรุ่นที่ 1-2 ซึ่งเป็นยุคของคุณตาทวดกับคุณตา ผลิตเอง ขายเอง จนมาถึงเฟสที่ 2 ส่งไม้ต่อให้รุ่น 3 โดยมีคุณแม่และคุณน้าของทรงวุฒิเข้ามาขยับขยายกิจการ เปลี่ยนผ่านจากร้านเล็กๆ เป็นรีเทล เริ่มมีสินค้าวางขายตามซูเปอร์มาร์เก็ตและขยายไปตามหัวเมืองใหญ่อย่าง ภูเก็ต, เชียงใหม่, ชลบุรี และสมุย
“ยุคนั้นเราไม่เคยทำโฆษณา แต่ใช้การบอกต่อเป็นหลัก เพราะเชื่อว่าถ้าเป็นของดีจริงๆ เดี๋ยวคนก็จะชอบและรู้จักสินค้าเราเอง พอเริ่มขยายรีเทลมากขึ้น ก็เริ่มเกิดเป็นธุรกิจเซกเมนต์ต่อมาคือ ‘ขายส่ง’ มีลูกค้าติดต่อเอาเบคอนกับไส้กรอกไปใช้ในร้านอาหาร ทำให้ฝั่งรีเทลขยายจาก B2C เป็น B2B ส่งผลให้ธุรกิจในเฟสนี้โตขึ้นอย่างรวดเร็ว”
เข้าสู่เฟสล่าสุดรุ่นที่ 4 ซึ่งทรงวุฒินิยามว่าเป็นยุคของ Modernisation เพิ่มช่องทางการขายผ่านอีคอมเมิร์ซ มีการพัฒนาในเรื่องของเทคโนโลยีในการผลิตสินค้าให้ได้มาตรฐานและมีประสิทธิภาพที่ดีขึ้น รวมถึงเพิ่มระบบการจัดการต่างๆ เพื่อให้การบริหารองค์กรไปได้ดีขึ้น
ความเหมือน ความต่าง ของการบริหารงานในแต่ละรุ่น
ทรงวุฒิบอกว่า ยุคแรก เนื่องจากเป็นร้านขนาดเล็กที่ผลิตเองด้วยมือแบบโฮมเมด จึงทำได้แค่วันละ 5-10 กิโลกรัม แต่ปัจจุบันสมาชิกในครอบครัวเพิ่มขึ้น หลายคนมีความรู้ความสามารถและประสบการณ์จากหลายๆ ธุรกิจ จึงมีการพัฒนาในเรื่องการบริหารงานมากขึ้น
“ตอนนี้เราก็มีกลุ่มลูกค้า Strategic Customer Targeting คือไม่ใช่ว่าขายใครก็ได้ แต่จะศึกษาว่าควรจะขายใคร ธุรกิจอะไรที่เป็น Sunrise หรือ Sunset มีการวิเคราะห์ความเสี่ยง เพื่อไม่ให้ยอดขายหลักอยู่กับลูกค้ารายใดรายหนึ่งมากเกินไป เพราะหากวันหนึ่งเขาไม่ได้ซื้อสินค้าของเราแล้วจะเกิดปัญหา”
ปัจจุบัน ธุรกิจของ TGM จึงมีรายได้หลักจาก 3 ส่วน ได้แก่ Retail, Wholesale และ Export Agency
“เราพยายามบาลานซ์รายได้ของทั้ง 3 ช่องทาง เป็นนโยบายในยุคของคุณแม่ที่ท่านตั้งไว้ เพราะเราเรียนรู้จากหลายวิกฤตที่เกิดขึ้น อย่างยุคคุณแม่เจอวิกฤตต้มยำกุ้ง ลูกค้าฝั่ง Retail และ Wholesale หายเพราะเศรษฐกิจในประเทศไม่ดี แต่ฝั่ง Export Agency กลับไปได้ดี เพราะค่าเงินบาทอ่อนค่า และต่างชาติเข้ามาในไทยเยอะ ทำให้ยอดขายจากเอเจนต์ตามหัวเมืองใหญ่ เช่น ภูเก็ต เชียงใหม่ สมุย โตมากเช่นกัน
“ยุคปัจจุบันเราเจอวิกฤตโควิด-19 ช่วงแรกฝั่ง Retail ดีมาก เพราะคนซื้อของตุน ส่วนฝั่ง Wholesale ไม่ค่อยดี เพราะร้านอาหารโดนสั่งปิดหมด ส่วน Export Agency ก็ไม่ดีเพราะไม่มีการเดินทางต่างประเทศ แต่ที่เราอยู่ได้เพราะมีรายได้จากฝั่ง Retail แต่พอสถานการณ์โควิด-19 เริ่มคลี่คลาย ฝั่ง Wholesale กลับมาดีขึ้น เพราะร้านอาหารเปิดแล้ว เช่นเดียวกับฝั่ง Export Agency ก็เริ่มดีเพราะคนกลับมาเดินทาง ผมคิดว่าการบาลานซ์รายได้ให้อยู่รอดได้เมื่อเกิดวิกฤตในประเทศ เป็นกลยุทธ์หนึ่งที่ช่วยให้ธุรกิจของเราอยู่มาได้ถึง 60 ปี”
Key Success ที่ทำให้ TGM ยืนระยะอย่างมั่นคงตลอด 6 ทศวรรษ
ทรงวุฒิบอกว่า TGM ให้ความสำคัญใน 3 เรื่อง ได้แก่
- ความเข้มแข็งในครอบครัว ด้วยการสร้าง ‘ธรรมนูญครอบครัว’ เพื่อความชัดเจนและโปร่งใส เพราะมีกฎกติกาที่ชัดเจนทั้งเรื่องของผลประโยชน์ การจ้างงาน การแบ่งสันปันส่วนในบริษัท และอีกหลายๆ เรื่อง เมื่อไม่มีความขัดแย้งเกิดขึ้น ทุกคนก็สามารถทุ่มเทให้กับงานได้เต็มที่
- ความสำคัญเรื่องคนและเทคโนโลยี ปัจจุบันไลน์การผลิตของบริษัทเป็นรูปแบบ Semi-automation เพื่อป้องกันปัญหาเรื่องแรงงานในอนาคต นอกจากนี้ TGM มีนโยบายสนับสนุนให้พนักงานหมุนเวียนตำแหน่งในองค์กร หากมีตำแหน่งว่างจะให้โอกาสคนในองค์กรก่อนเสมอ เป็นการ ‘Promoting from Within’ เพื่อรักษาและดูแลพนักงานที่มีศักยภาพให้อยู่กับองค์กร
- ความยั่งยืน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากในยุคปัจจุบัน TGM มีการลงทุน Solar Roof จนสามารถทดแทนพลังงานไฟฟ้าได้ถึง 30% ขณะเดียวกันด้วยธรรมชาติของธุรกิจการทำไส้กรอกจะมีเรื่องของการรมควัน โดยทาง TGM จะรมควันด้วยไม้ที่ปลูกจากฟาร์มในเยอรมนี และเป็นไม้ที่ปลูกเพื่อใช้กับธุรกิจอาหารโดยเฉพาะ ตามนโยบายของประเทศคือ ตัด 1 ต้นต้องปลูกเพิ่ม 3 ต้น แม้ราคาของไม้จะสูงกว่าท้องตลาด แต่ TGM เลือกที่จะซื้อจากที่นี่ เพราะมองว่าเป็นความยั่งยืนในระยะยาว
จุดเปลี่ยนที่ทำให้ TGM ตัดสินใจเปิดโอกาสให้คนนอกเข้ามาช่วยบริหารธุรกิจ
ทรงวุฒิมองว่า การหา ‘Right Man for the Right Job’ ในวันที่ธุรกิจครอบครัวเริ่มมีสมาชิกเพิ่มขึ้นเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง
“มันเริ่มมาตั้งแต่รุ่นที่ 3 เพราะสมาชิกครอบครัวตอนนั้นมีอยู่ 38 คน ในจำนวนนี้มีเพียง 12 คนที่อยู่ในธุรกิจบริษัท แน่นอนว่าไม่มีใครเก่งทุกอย่าง เก่งทุกเรื่อง หรือเหมาะกับทุกหน้าที่ การหา Right Man for the Right Job ซึ่งเป็นคนนอกเป็นสิ่งที่ดี”
ปัจจุบันในส่วนของ Sales Team, HR, Finance และ Logistics มอบหมายให้มืออาชีพซึ่งเป็นคนนอกดูแล ทรงวุฒิบอกว่า คนเหล่านี้จะนำความรู้และประสบการณ์ที่ผ่านมา มาช่วยพัฒนาการบริหารงานขององค์กร
“สำคัญที่สุดคือทำให้สมาชิกครอบครัวที่ทำงานร่วมกับมืออาชีพต้องแอ็กทีฟตัวเองมากขึ้น และต้องทำงานให้เป็นระบบขึ้น แต่การมีคนนอกเข้ามาก็มีความท้าทายเช่นกัน เพราะเมื่อก่อนเราเป็นธุรกิจครอบครัวแบบร้อยเปอร์เซ็นต์ จะทำอย่างไรให้พนักงานเคารพและเชื่อมั่นว่าคนเหล่าจะพาทุกคนไปในทิศทางที่ถูกต้อง ซึ่งเป็นความท้าทายที่มืออาชีพต้องพิสูจน์ให้ได้”
อีกประเด็นที่ทรงวุฒิพูดถึงคือเรื่องของการปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร เขามองว่าสำคัญที่สุดคือ ผู้บริหารระดับสูงต้องคอยซัปพอร์ต เพื่อให้การทำงานเป็นไปอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพที่สุด
เตรียมความพร้อมอย่างไรเพื่อส่งต่อธุรกิจให้รุ่นต่อไปของ TGM
4 เรื่องสำคัญที่ทรงวุฒิบอกก็คือ
- เตรียมตัวด้านการศึกษาให้กับผู้สืบทอด
- สร้างประสบการณ์จากการทำงานนอกบริษัทก่อนจะเข้ามาบริหารงานในองค์กร
- สร้าง Succession Team ไม่ใช่ปั้นแค่คนใดคนหนึ่งในรุ่นนั้นๆ
- ต้องมี Co-governance การเปลี่ยนผ่านของรุ่น มีช่วงพี่เลี้ยงสักระยะเพื่อให้การเปลี่ยนผ่านราบรื่น
“สิ่งสำคัญคือ ผู้สืบทอดที่จะสานต่อธุรกิจครอบครัวได้สำเร็จต้องมีแพสชันในธุรกิจนั้นมากๆ ทำอย่างไรก็ได้ให้เขารักในธุรกิจ ให้เขาเข้าใจจนเหมือนอยู่ในสายเลือด แล้วทุกอย่างจะง่ายขึ้นเยอะ”
คำแนะนำทิ้งท้าย ส่งต่อการบริหารจากรุ่นสู่รุ่นอย่างไรให้มีประสิทธิภาพและราบรื่น
“อันดับแรกคือ ให้รุ่นถัดไปเข้ามาเรียนรู้หรือสัมผัสธุรกิจให้ได้เร็วที่สุด ให้อยู่ในสายเลือด จนเกิดเป็นความชอบ เกิดเป็นแพสชัน ไม่ใช่จากการบังคับให้รับช่วงต่อธุรกิจ
“ต่อมาคือ ต้องให้เริ่มจากตำแหน่งระดับล่างก่อน เพื่อให้เขาเรียนรู้งานและความรู้สึกของพนักงานระดับล่าง เมื่อเข้าใจความรู้สึกก็จะได้รับการยอมรับจากพนักงานกลุ่มนั้นด้วย
“ต้องเปิดโอกาสให้กับสมาชิกทุกคนในครอบครัวอย่างเท่าเทียม อย่าให้อภิสิทธิ์คนใดคนหนึ่ง นั่นคือเหตุผลที่ว่าทำไมธุรกิจครอบครัวจำเป็นต้องมีธรรมนูญครอบครัว
“สุดท้ายคือ อย่าคิดว่าธุรกิจต้องอยู่กับคนในครอบครัวตลอดไป ต้องยอมรับว่าวันหนึ่งอาจมีการเปลี่ยนมือ เข้าตลาดหลักทรัพย์ หรือขายธุรกิจให้คนอื่น ตราบใดที่เราไม่ยึดติด บริษัทจะอยู่ต่อไปได้ เพราะหลายบริษัทที่ยึดติดว่าธุรกิจของครอบครัวต้องอยู่กับคนในครอบครัวเท่านั้น จนไม่มีทางเลือกเผื่อไว้ อาจทำให้เกิดปัญหาในอนาคตได้”
