Change Management ด่านที่ธุรกิจ ‘กลาง’ ไป ‘ใหญ่’ ต้องทำให้สำเร็จ

พบกันอีกครั้งใน THE SME HANDBOOK by UOB Season 2 รวมทริกชนะธุรกิจในโลกยุคใหม่ ซีซันที่ตั้งใจสื่อสารกับผู้ประกอบการ SMEs ในช่วงเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจ ‘ขนาดเล็ก’ ไปสู่ ‘ขนาดกลาง’ หรือจากธุรกิจ ‘ขนาดกลาง’ ที่กำลังคิดอยากจะขยับขยายไปสู่ ‘ขนาดใหญ่’ ซึ่งมีความจำเป็นต้องพัฒนาปัจจัยหลายภาคส่วน เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเติบโตอีกขั้น

เอพิโสดแรกเจาะลึกเรื่อง Change Management กับ กอล์ฟ-ณัฐพล วิมลเฉลา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สยามราชธานี จำกัด (มหาชน) ทายาทรุ่นที่ 2 ของบริษัทจัดหา Outsource สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ ที่เพิ่งนำพาธุรกิจครอบครัวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์เมื่อปี 2563 ที่ผ่านมา

หนึ่งในบทบาทหลักของเขาคือการปรับองค์กรที่อยู่มายาวนานกว่า 40 ปี มีพนักงานกว่า 10,000 ชีวิต มีรูปแบบการทำงานที่ล้าสมัย ให้กลายเป็นวิถีการทำงานแบบใหม่ ที่เน้น Agile และ Lean ไม่ต่างจากสตาร์ทอัพ

Change Management ต้องเริ่มอย่างไร Key Success ของเรื่องนี้อยู่ที่ตรงไหน และผู้นำองค์กรต้องทำอย่างไรให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน

สิ่งสำคัญที่เจ้าของธุรกิจจำเป็นต้องรู้ในการจัดการเรื่อง Change Management

อย่างแรกที่สำคัญที่สุดคือ ‘กลยุทธ์ต้องชัด’ ว่าเราคือใคร เราจะให้บริการลูกค้าแบบไหน เพราะถ้าเลือกทุกอย่าง สุดท้ายเราจะไม่รู้ว่าต้องลงทุนตรงไหน จะสร้างจุดเด่นตรงไหน ฉะนั้นกลยุทธ์ต้องชัดก่อนว่าเรามีข้อได้เปรียบกว่าเจ้าอื่นตรงไหนบ้าง

คุณพ่อของผมมักจะเล่านิทานเรื่องหนึ่งให้ฟังตลอด ซึ่งผมชอบมากเลย นั่นคือเรื่องกระต่ายกับเต่า ทุกคนคงจะเคยได้ฟังเวอร์ชันแรกกันมาแล้ว ที่กระต่ายขี้เกียจ เต่าก็เลยแซงได้ แต่เวอร์ชันที่สองคือกระต่ายไปท้าเต่าวิ่งแข่งใหม่อีกครั้ง และคราวนี้มันรู้แล้วว่าต้องไม่ขี้เกียจ ก็เลยสามารถเอาชนะเต่าได้

พอมาถึงเวอร์ชันที่สาม เจ้าเต่าก็ไปครุ่นคิดมาว่าจะชนะได้อย่างไร มันก็เลยไปท้ากระต่ายอีกครั้ง โดยบอกว่าคราวนี้จะขอเป็นคนเลือกเส้นทางเอง เมื่อเริ่มแข่งขัน แน่นอนว่ากระต่ายวิ่งนำไปก่อนจนกระทั่งอีก 100 เมตรจะถึงเส้นชัยแล้วหยุดนิ่ง แต่เต่าที่ตามมาอีก 3 ชั่วโมงให้หลัง เลือกที่จะกระโดดลงน้ำแล้วว่ายข้ามไป นั่นเป็นเหตุผลที่ว่าทำไมเราต้องเลือกเส้นทางที่มันเหมาะกับตัวเอง

อย่างที่สยามราชธานีเองมีพนักงานหลักหมื่นคน แต่เราก็ไม่ได้ชนะการประมูลทุกงาน แล้วก็ไม่ใช่ทุกงานที่เราจะทำได้ดีกว่า SMEs ขนาดเล็ก อาจจะด้วยเรื่องต้นทุน หรือเรื่องที่เจ้าของเขาสามารถลงไปดูเองได้ เรื่องความคล่องตัวของบริษัทเล็กที่ดีกว่าบริษัทใหญ่ ซึ่งอันนี้เราต้องเลือกเส้นทางแบบกระต่ายกับเต่าเวอร์ชันที่สามครับ ว่าเส้นทางไหนที่เราได้เปรียบ แล้วก็นำมาสร้างเป็นกลยุทธ์ในการทำงาน ส่วนเรื่องของเทคโนโลยี การ Lean หรือระบบอื่นๆ ทุกอย่างมันมาทีหลังหมดเลย

จะมีวิธีสกรีนอย่างไรว่าถนนสายนี้คือเส้นทางที่ควรไปและมีอะไรบางอย่างรออยู่

หนึ่งที่ทำได้คือการดู Data ใช้เทคโนโลยีมาช่วยเก็บข้อมูล โดยทำให้มันเป็นดิจิทัลตั้งแต่แรก แล้วก็มาดูในภาพใหญ่อีกทีว่าตลาดที่เราจะลงไปแข่งขันมันใหญ่พอหรือเปล่า ถ้ามันใหญ่พอ แปลว่านั่นคือสิ่งที่เราต้องทำ

อีกวิธีหนึ่งคือการมาดูว่าลูกค้ารายไหนที่มีกำไรเยอะ การที่ลูกค้ายอมให้เราได้กำไรเยอะ แปลว่าต้องมีบางอย่างที่เราทำแล้วถูกใจเขา ทำให้เขายอมเลือกเราแม้จะต้องใช้ต้นทุนที่สูงกว่าเจ้าอื่นนิดหน่อย จากนั้นเราก็ไปขยายผลต่อที่ลูกค้ากลุ่มนั้น

สุดท้ายคือดูการเติบโต ลูกค้ารายใหม่ๆ เจ้าไหนที่ดูแล้วมีการเติบโตสูง ก็ให้ลองสังเกตดูว่าทำไมเขาถึงเลือกเรา แต่ไม่เลือกคู่แข่ง จากนั้นนำไปขยายผลต่อ

‘กลยุทธ์ต้องชัด’ ว่าเราคือใคร เราจะให้บริการลูกค้าแบบไหน เพราะถ้าเลือกทุกอย่าง สุดท้ายเราจะไม่รู้ว่าต้องลงทุนตรงไหน จะสร้างจุดเด่นตรงไหน

ทำไมต้องเปลี่ยนแปลง ในเมื่อการทำงานรูปแบบเดิมก็ดีอยู่แล้ว

Change Management เป็นสิ่งที่น่าสนใจมากนะครับ เพราะการพัฒนาบริษัทให้ยั่งยืนจะต้องทำในเวลาที่เราอยู่จุดสูงสุด ถ้าตอนนั้นบริษัทกำลังติดลบแล้ว เปรียบเหมือนกับไฟกำลังไหม้บ้าน แค่จะหายใจเพื่อเอาชีวิตรอดก็คงไม่ไหวแล้ว ฉะนั้นเราคงไม่มีเวลาไปพัฒนาโครงสร้าง รีสกิลพนักงาน หรือลองตลาดใหม่ๆ

เพราะฉะนั้นสิ่งที่สำคัญมากในการทำ Change Management คือเราต้องสามารถโน้มน้าวผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พนักงาน หรือลูกค้า ว่ามันจำเป็นต้องเปลี่ยนในเวลาที่ดีที่สุด ซึ่งอันนี้เป็นสิ่งที่ยากและต้องใช้จิตวิทยาเยอะพอสมควร เพราะหลายๆ คนที่ล้มเหลวใน Digital Transformation เกิดจากการเน้นที่เรื่องเทคโนโลยีเป็นหลัก ไม่ใช่ลูกค้า ไม่ใช่กลยุทธ์ แล้วก็ไม่ได้มีเรื่องคนมาเกี่ยวข้องด้วย

กระบวนการ Change Management ควรมีขั้นตอนอย่างไร เมื่อกลยุทธ์ต้องมาก่อน ต้องชัด และสำคัญที่สุด

ส่วนใหญ่เวลาจะทำเรื่อง Change Management เราจะเอา Data มาคุยกันก่อน อย่างบริษัทของเราก็ทำมาเพื่อสร้างผลกำไรให้กับทุกๆ คนที่มีส่วนได้ส่วนเสีย ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน เจ้าของ ผู้ถือหุ้น และคนทำงาน จากนั้นต้องนำรายได้มาหักลบด้วยค่าใช้จ่ายอีก ซึ่งถ้าเกิดเอา Data ในฝั่งค่าใช้จ่ายมานั่งดู จะเห็นเลยว่าเราสูญเสียเงินไปกับตรงไหนมากที่สุด แล้วก็ค่อยๆ หาทางลดค่าใช้จ่ายตรงนั้นเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของเรา

ส่วนในฝั่งของรายได้ก็ต้องมาดู Data เช่นกันว่าลูกค้ารายไหนที่ให้ผลกำไรสูงสุด หรือลูกค้ารายไหนที่เครดิตไม่ค่อยดี และที่สำคัญคือเราต้องดูตัวเองด้วย ซึ่งส่วนใหญ่ผมจะเริ่มจากการลดค่าใช้จ่ายในองค์กรก่อน อย่างที่สยามราชธานีเริ่มทำในตอนแรก เราพบว่าบริษัทมีค่าใช้จ่ายสิ้นเปลืองเยอะมาก ซึ่งถ้าเกิดลดตรงนี้ได้ เราก็จะสามารถให้บริการลูกค้าได้ดีขึ้น เร็วขึ้น

สิ่งที่สำคัญมากในการทำ Change Management คือเราต้องสามารถโน้มน้าวผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พนักงาน หรือลูกค้า ว่ามันจำเป็นต้องเปลี่ยนในเวลาที่ดีที่สุด

Recruitment คือแผนกที่สยามราชธานีเลือก Lean เป็นส่วนแรก

แผนกแรกที่ผมเข้ามาจัดการคือ Recruitment ครับ เหตุผลเพราะเอ็นเกจเมนต์ของทีมนี้เยอะที่สุดตอนที่ผมทำ Lean Training ซึ่งสุดท้ายแล้วแผนกนี้สามารถลดค่าใช้จ่ายลงจากเดิมได้เดือนละ 4 แสนบาทเลย และเพื่อให้พนักงานมีไฟที่จะทำต่อ ผมก็ทำตรงนี้ให้มันเป็นเกม คือถ้าคุณลดได้ก็เอาเงินไปเลยครึ่งหนึ่ง ให้แผนกนี้เอาไปฉลองหรือทำอะไรก็ได้ แล้วแต่เขาจะเลือกเลย

การทำงานของเราจะโฟกัสบน Business as Usual (BAU) เป็นหลัก ทำให้บางครั้งพนักงานเขาไม่มีเวลามานั่งคิดว่าจะพัฒนาตัวเองไปทางไหนอย่างไรได้บ้าง สมัยที่ผมเคยอยู่กับบริษัท FMCG ระดับโลก เขาจะบังคับเลยครับว่าในหนึ่งสัปดาห์จะมีเวลาครึ่งวันเพื่อให้โฟกัสว่าเราจะพัฒนาตัวเองอย่างไร ไม่ใช่มานั่งคอยดับไฟอย่างเดียว

ผมจึงนำแนวคิดนี้มาทำกับบริษัทของตัวเองด้วย ที่สยามราชธานีจะมีหนึ่งวันต่อสัปดาห์ที่พนักงานจะมารีวิวกันว่าทำไมกระบวนการทำงานถึงต้องเป็นแบบนี้ แล้วมันจะดีกว่านี้ได้อีกหรือเปล่า เพื่อทำให้เรามีประสิทธิภาพมากขึ้น

ถ้าเอา Data ในฝั่งค่าใช้จ่ายมาดู จะเห็นเลยว่าเราสูญเสียเงินไปกับตรงไหนมากที่สุด จากนั้นให้ค่อยๆ หาทางลดค่าใช้จ่ายตรงนั้นเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของเรา

Change Management ในฝั่งของรายได้ที่มาจาก Business Model ใหม่ๆ

เราต้องเรียนรู้ให้เยอะ ต้องเข้าใจก่อนว่าธุรกิจของเราคืออะไร อย่างธุรกิจของผมคือการซัพพอร์ตฟังก์ชันต่างๆ ให้กับลูกค้า เพื่อที่ลูกค้าจะได้รับความสะดวกสบายในฟังก์ชันต่างๆ ของธุรกิจนั้นๆ เพราะฉะนั้นโอกาสมันมีเยอะแยะมากมายเลยครับ สิ่งที่เราทำคือการร่วมมือกับพาร์ตเนอร์ชิป ไปหาว่ามีสตาร์ทอัพไหนที่เราจะไปร่วมมือได้บ้าง

อย่างตัวผมเองก็เคยมีโอกาสได้ไปอิสราเอลกับทาง UOB ซึ่งทุกคนรู้อยู่แล้วว่าอิสราเอลเป็นประเทศแห่งสตาร์ทอัพ เขาสามารถคิดพลิกแพลงได้ตลอดว่าตอนนี้โลกกำลังไปทางไหน ทีนี้ก็มาดูกันต่อว่าเราจะมาบวกกับสยามราชธานีอย่างไรให้ออกมาเป็นบริการใหม่ๆ ให้กับลูกค้า

จริงๆ แล้วฝั่งหารายได้จะยากกว่าขาลดค่าใช้จ่ายนะครับ เพราะเราต้องรู้ว่าจะหาพาร์ตเนอร์แบบไหนมาร่วมงานเพื่อให้เกิด Business Model ใหม่ๆ ที่มี Scalability ไม่ใช่แค่มีเงินก็ทำได้ ซึ่งอันนี้คือสิ่งที่ยาก

ที่สยามราชธานีจะมีหนึ่งวันต่อสัปดาห์ที่พนักงานจะมารีวิวกันว่าทำไมกระบวนการทำงานถึงต้องเป็นแบบนี้ แล้วมันจะดีกว่านี้ได้อีกหรือเปล่า เพื่อทำให้เรามีประสิทธิภาพมากขึ้น

เทคโนโลยีที่เข้ามามีส่วนช่วยเรื่อง Change Management ของสยามราชธานี

ส่วนใหญ่เราจะใช้เทคโนโลยีในกระบวนการทำงานเลยครับ เพราะในเรื่องการแมตช์คนกับลูกค้าเป็นส่วนที่ต้องใช้พนักงานเยอะมาก ผมจึงต้องพยายามทำให้บริษัททำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงที่สุด ซึ่งนอกจากจะบริการลูกค้าได้เร็วขึ้นแล้ว ยังมีส่วนช่วยให้ค่าใช้จ่ายของเราลดลงในบางส่วน และยังสามารถช่วยลดค่าใช้จ่ายให้กับฝั่งลูกค้าด้วย

ส่วนวิธีการทำงาน เราใช้หลักการ 80-20 ของพาเรโต คือ 20% ของปัญหาทั้งหมดจะส่งผลกับ 80% ของผลลัพธ์ทั้งหมดนะครับ สิ่งที่เราทำคือคอยดูกระบวนการทำงานต่างๆ ว่าโปรเซสไหนใช้คนเยอะที่สุด แล้วคิดว่าจะเอาดิจิทัลเข้ามาช่วยอย่างไร

ยกตัวอย่างเช่น การทำบัญชีเงินเดือน ซึ่งเป็นสิ่งที่ยากมาก เพราะทั้งลูกค้าแต่ละเจ้าที่เราร่วมงานด้วย และพนักงานของเราเองที่มีอยู่หลักหมื่นคน ทำให้ต้องใช้หลายสิบคนเลยครับในการคำนวณบัญชีเงินเดือน บริษัทจึงทำระบบไอทีขึ้นมาจนคำนวณออกมาแบบออโตได้เลย ซึ่งก็ทำให้เห็นเลยว่าพอเปลี่ยนแล้วเราสามารถลดจำนวนคนในส่วนนั้นได้

สิ่งหนึ่งที่ต้องเจอในการทำ Change Management คือระบบใหม่มักจะมีปัญหาอยู่ตลอดครับ ทำให้ในช่วงแรกเรายังคงต้องทำระบบเดิมคู่ขนานกันไปด้วย ซึ่งนี่คือเหตุผลที่ผมบอกไปก่อนหน้านี้ว่าทำไมเราต้องทำ Change Management ตอนที่บริษัทอยู่ในจุดสูงสุด เพราะถ้าบ้านคุณไฟไหม้อยู่ คุณขาดทุนทุกเดือน แล้วคุณจะมีเวลามารันสองระบบพร้อมกันไหมครับ

เพราะฉะนั้นมันเป็นหน้าที่ของซีอีโอที่ต้องมีความเป็นผู้นำพอที่จะสามารถโน้มน้าวทีมได้ว่าในเวลาที่บริษัทอยู่ในช่วงขาขึ้น แต่ทำไมคุณยังต้องมานั่งทำอะไรพวกนี้ แน่นอนว่าอาจจะต้องเจอกับแรงต้านบางส่วนอยู่แล้ว แต่ที่สยามราชธานีค่อนข้างดีครับ ผมไม่ค่อยเจอแรงต้านเท่าไร มีแต่ความร่วมมือ

เราต้องรู้ว่าจะหาพาร์ตเนอร์แบบไหนมาร่วมงานเพื่อให้เกิด Business Model ใหม่ๆ ที่มี Scalability ไม่ใช่แค่มีเงินก็ทำได้

Change Management กับความท้าทายที่สยามราชธานีเจอ

ในการบริหารบริษัทสตาร์ทอัพ ไม่ว่าจะขนาดใหญ่ กลาง หรือบริษัทข้ามชาติ มันไม่เหมือนกันเลยนะครับ ฉะนั้นเราไม่สามารถไปฟัง สตีฟ จ็อบส์ แล้วนำมาทำกับบริษัทเราได้ เพราะว่าทรัพยากรต่างกัน สภาพแวดล้อมต่างกัน เราไม่ได้มีนักวิทยาศาสตร์ AI เป็นร้อยคน ไม่ได้มีเงินแบบไม่จำกัด ซึ่งตรงนี้เป็นสิ่งที่ต้องคิดและนำมาประยุกต์ให้เข้ากับองค์กร

การที่คุณทำบริษัทขนาดเล็กแล้วไปจ้างคนเก่งๆ ที่เคยอยู่ในบริษัทข้ามชาติมาทำงานด้วย บางทีมันเหมือนเป็นคนที่มาจากคนละสายพันธุ์นะครับ ถามว่าจะประยุกต์ได้ไหม ได้อยู่แล้ว แต่ก็ต้องยอมรับว่ามันคงไม่ได้เป็นอย่างที่ใจต้องการไปทุกอย่าง เพราะสุดท้ายแล้วก็ต้องมาปรับจูนไปพร้อมกับทรัพยากรของเราที่จำกัด

หัวใจที่จะทำให้ Change Management ประสบความสำเร็จ

อย่างที่บอกไปก่อนหน้านี้แล้วครับ หนึ่งคือกลยุทธ์ สองคือ Data สมมติผมอยากทำหนึ่งอาชีพ ผมก็แค่ไปดูใน Google Trends ว่ามีคนเสิร์ชสิ่งนี้อยู่ที่ไหนบ้าง ถ้าผลออกมาเป็นศูนย์ ผมก็รู้แล้วว่าไม่ควรทำอาชีพนี้

พอกลยุทธ์เสร็จ Data เรียบร้อยแล้ว สิ่งสุดท้ายคือเรื่องคน เราก็ต้องมาโน้มน้าวคนในองค์กรให้เปลี่ยนแปลง แล้วก็มาคอยดูว่าความต้องการเป็นอย่างไร จากนั้นค่อยนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้

ในการบริหารบริษัทสตาร์ทอัพ ไม่ว่าจะขนาดใหญ่ กลาง หรือบริษัทข้ามชาติ มันไม่เหมือนกันเลย ฉะนั้นเราไม่สามารถไปฟัง สตีฟ จ็อบส์ แล้วนำมาทำกับบริษัทเราได้ เพราะว่าทรัพยากรต่างกัน สภาพแวดล้อมต่างกัน ซึ่งตรงนี้เป็นสิ่งที่ต้องคิดและนำมาประยุกต์ให้เข้ากับองค์กร

สยามราชธานีทำอย่างไรเพื่อรักษาผลลัพธ์จากการเปลี่ยนแปลงในหลายปีที่ผ่านมาให้พัฒนาได้ต่อเนื่อง ประสิทธิภาพยังเกิด และ Business Model ใหม่ๆ ยังเดินหน้า

ข้อแรกคือเราต้องมีคนที่มีความรับผิดชอบครับ มีกระบวนการทำงานชัดเจน และให้เวลากับการคิดในการพัฒนา สองคือต้องมีพาร์ตเนอร์เพื่อทำให้เรามองเห็นสิ่งใหม่ๆ หรือทำออกมาเป็นโปรดักต์ใหม่ เช่น การลงทุน การทำงานกับสตาร์ทอัพ การไปดูงาน หรือว่าไปร่วมกับองค์กรต่างๆ ที่สามารถพาเราไปหาเทคโนโลยีใหม่ๆ ได้

อีกอย่างหนึ่งคือต้องมีการ Sharing Cross Department กันตลอด ลองของใหม่ไปเรื่อยๆ ถ้าทำแล้วได้ผลลัพธ์ที่ดีก็อาจจะสามารถนำไปใช้ในการวางแผนปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อความยั่งยืนได้มากขึ้น

เวลาทำธุรกิจ คุณไม่จำเป็นต้องไปเร่งมันมาก ต้องพยายามไม่เสียเลือดเยอะ ทำเท่าที่กำลังเรามี แล้วหลายๆ ครั้งมันจะมีโอกาสบางอย่างมาหาแล้วทำให้เราเติบโตเร็วมาก ถึงวันนั้นเราก็ค่อยอัดลงไปก็ยังไม่สาย

ต้องลองแค่ไหนถึงจะเรียกว่าสุดทางหรือควรจะเปลี่ยนได้แล้ว เพื่อให้องค์กรไม่เสียต้นทุนไปมากกว่านี้

ผมขอยกตัวอย่างสตาร์ทอัพนะครับ ไม่มีสตาร์ทอัพคนไหนที่สร้างธุรกิจขึ้นมาโดยไม่คิดว่าตัวเองจะเป็นยูนิคอร์น เพราะฉะนั้นทุกคนคิดว่าของของตัวเองมันน่าจะเวิร์กและเป็นไอเดียที่เปลี่ยนโลก แต่พอเริ่มทำไปเราก็จะเจออุปสรรคต่างๆ เช่น ลูกค้าที่เขาไม่โอเค หรือกฎหมายบางอย่างที่ไม่เอื้ออำนวย

สยามราชธานีเคยไปทำงานกับสตาร์ทอัพเจ้าหนึ่งในการเป็น Checker ไปถ่ายรูปตามชั้นวางของที่ห้างต่างๆ เพื่อดึงข้อมูลออกมาเลยว่า Shelf Sharing แต่ละแบรนด์เมื่อเทียบกับแบรนด์ของเขาแล้วเป็นอย่างไร แล้วเอารูปมาวิเคราะห์ผ่าน AI เลย แต่ท้ายที่สุดแล้วมันเกิดปัญหาระหว่างทางคือเจ้าของพื้นที่เขาไม่ยอมให้ถ่าย เพราะมันเหมือนไปจับผิดเขา และจะทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างห้างกับเจ้าของแบรนด์ตามมา

จากประสบการณ์ของผม เกือบ 90% จะพบว่าโซลูชันที่คิดว่ามันน่าจะเป็นในตอนแรกกับตอนไปศึกษามักจะออกมาไม่เหมือนกันครับ ก่อนไปแก้ปัญหาเราจะมีโจทย์ในสมองแล้วว่ามันต้องเป็นอย่างนี้แน่ๆ เลย แต่พอทำงานไปเรื่อยๆ จะเริ่มรู้ว่าปัญหาตอนแรกมันไม่ใช่ปัญหาที่แท้จริง

คำแนะนำและกำลังใจสำหรับผู้ประกอบการที่เตรียมตัวจะพัฒนาองค์กร

อย่างแรกต้องดูเรื่องภายในก่อนครับ ดูเรื่องค่าใช้จ่ายก่อน เพราะมันเป็นเรื่องที่เจ้าของธุรกิจสามารถตัดสินใจได้เลย ซึ่งหลายๆ ครั้งแค่เราลดค่าใช้จ่ายภายใน กำไรก็เพิ่มขึ้นแล้ว อันนี้คือสิ่งที่อยากจะฝากไว้ครับ

อีกเรื่องหนึ่งก็คือเวลาทำธุรกิจ คุณไม่จำเป็นต้องไปเร่งมันมาก ต้องพยายามไม่เสียเลือดเยอะ ทำเท่าที่กำลังเรามี แล้วหลายๆ ครั้งมันจะมีโอกาสบางอย่างมาหาแล้วทำให้เราเติบโตเร็วมาก ถึงวันนั้นเราก็ค่อยอัดลงไปก็ยังไม่สาย

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Art Director กริน วสุรัฐกร
Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin เอกราช มอเซอร์
Proofreader นัฐฐา สอนกลิ่น
Webmaster รพีพรรณ เกตุสมพงษ์
Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์