สราวุฒิ อยู่วิทยา กระทิงแดง เมื่อกำไรอาจไม่ใช่บรรทัดสุดท้ายของสมการธุรกิจ

1 ใน 20 มหาเศรษฐีที่นายกรัฐมนตรีส่งจดหมายขอไอเดียช่วยประเทศในวิกฤตโควิด-19 คือ ‘ตระกูลอยู่วิทยา’

ฟังคำตอบของจดหมายนั้นจาก สราวุฒิ อยู่วิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มธุรกิจ TCP เจ้าของ ‘กระทิงแดง’ รวมถึงเรื่องแนวคิดบริหาร Supply Chain ใหม่อย่างไรหลังจากนี้ เมื่อไวรัสทำลายห่วงโซ่อุปทานโลก ทำไมตระกูลอยู่วิทยาไม่เคยกู้เงิน พร้อมกางแผนรีสตาร์ทประเทศไทยควรไปทางไหน และทำไม ‘กำไร’ จึงอาจไม่ใช่ตัวชี้วัดความสำเร็จแห่งอนาคต

จดหมายจากนายกรัฐมนตรี

ผมว่าเป็นไอเดียที่น่าสนใจที่ท่านนายกคิดว่าใครจะช่วยอะไรกันได้บ้าง ผมว่าวิกฤตครั้งนี้มันใหญ่มาก เราในฐานะที่เป็นคนไทยและมีธุรกิจอยู่ก็คุยกันว่าเราจะช่วยอะไรได้บ้าง ต้องบอกว่าเป็นความตั้งใจของครอบครัวอยู่แล้ว ก่อนช่วงที่โควิด-19 ระบาดเยอะๆ ครอบครัวเราทุกคน ย้ำว่าทุกคนเลยนะ ก็ต่างคนต่างช่วย ใครมีอะไรก็ช่วยกันเต็มที่ ไม่มีเวลามานั่งคุยกัน แต่พอวันนี้มีจดหมายจากนายกฯ เราก็มานั่งคุยกันว่าทุกคนก็มีไอเดียอะไรกันอยู่บ้างที่จะช่วยสังคม

เราคิดว่าวิกฤตนี้สุดท้ายมันต้องกลับมาที่ความยั่งยืน คนเราสุดท้ายไม่ว่าจะเจอวิกฤตไหน ความยั่งยืนต้องมาก่อน เป็นที่มาของโครงการ ‘พึ่งตน เพื่อชาติ’ เพราะในช่วงวิกฤตเราจะเจอแนวคิดว่า ถ้าเราอยากสร้างความยั่งยืน แทนที่เราอาจจะมุ่งเรื่องวัตถุ เรากลับไปอยู่กับธรรมชาติ ไปสร้างความยั่งยืนในบ้านเกิด สร้างความมั่นคงทางอาหาร เราทำร่วมกับหลายสถาบันแล้ว ถ้าคนเหล่านี้เขาได้ภูมิปัญญา ได้ความรู้ที่ถูกต้อง แล้วเขาปฏิบัติจริง แล้วสุดท้ายก็ไปสร้างความเจริญที่บ้านเขา อย่างน้อยครอบครัวเขาก็จะเริ่มมีความมั่นคง เราก็เดินตามแนวทางพระราชดำริของในหลวงรัชกาลที่ 9 เรื่องเศรษฐกิจพอเพียง สร้างความยั่งยืน เวลานี้น่าจะมีคนคิดแนวนี้มากกว่าเดิม เราใช้เงินปีละ 100 ล้านบาทอย่างน้อยทำเรื่องพวกนี้ เอาคนเข้ามาเรียนรู้หลักสูตรแล้วกลับไป พร้อมมีทีมงานไปซัพพอร์ตให้มันเกิดขึ้นในแต่ละพื้นที่ แต่ละจังหวัด

บทเรียนจากคุณพ่อ

คุณพ่อ (เฉลียว อยู่วิทยา) ท่านสอนลูกหลานมาตลอดว่าเราต้องเน้นความมั่นคง เน้นความยั่งยืน แน่นอนธุรกิจมันต้องมีการเติบโต แต่เราไม่ใช่มุ่งแต่การเติบโต เราต้องมองเรื่องความมั่นคง ความยั่งยืนของเราด้วย เพราะองค์กรเราปัจจุบันมีคนงานอยู่ 6,000-7,000 ชีวิต องค์กรเราเป็นอะไรขึ้นมา คนเหล่านี้ก็เหมือนลูกหลานพี่น้องเรา เราก็ต้องดูแล

เพราะฉะนั้นสิ่งที่ทำมาตลอดคือ บางคนอาจจะบอกว่าเซฟมาก เช่น เรื่องเงินกู้ แทบจะไม่เคยกู้ ในอดีตมีบ้างเล็กๆ น้อยๆ เราไม่กู้เงินเวลาลงทุนในอะไรต่างๆ เราใช้เงินของเราเอง เรื่องของการบริหารจัดการทุกอย่างเราเน้นเรื่องลดความเสี่ยงมาโดยตลอด เพราะฉะนั้นพอเจอวิกฤตโควิด-19 ต้องบอกว่าธุรกิจเรากระทบ แต่เราโชคดีที่ว่าเราไม่ได้หลังพิงฝา เรามีภูมิต้านทานที่สร้างไว้ดีแล้ว

กระจายความเสี่ยงฐานการผลิตสินค้า

วันนี้เราต้องกลับมาคิดเรื่องซัพพลายเชนกันเยอะมาก ในอดีตซัพพลายเชนในตำราเขียนว่าเราต้องทำอย่างไรให้ได้ Minimum Cost ต้นทุนต้องต่ำที่สุด แล้วหลายครั้งมันกลายเป็นว่าเราจะไปเลือกซื้อจากแหล่งที่ราคาต่ำที่สุด และคุณภาพที่ได้มาตรฐาน สิ่งที่เกิดขึ้นคือแหล่งการผลิตอื่นๆ ที่เขาผลิตสู้ต้นทุนกับคนที่ถูกที่สุดไม่ได้เขาก็จะตายไป แล้วสุดท้ายแหล่งวัตถุดิบมันจะไปกระจุกอยู่ที่เดียว ซึ่งวันนี้คือประเทศจีน พอจีนมีปัญหาปุ๊บก็จะมีปัญหากับทั้งโลกอย่างที่เราเจอกันอยู่

จากเดิมผมกระจายความเสี่ยงแค่ว่าเราจะซื้อมากกว่าหนึ่งแหล่ง ก็คือซื้อจากสองแหล่ง ยกตัวอย่างวัตถุดิบวิตามินบีสักตัว แทนที่จะซื้อโรงงานเดียว เราซื้อสองโรงงาน แค่นี้เราคิดว่าเราพอแล้วกับการบริหารความเสี่ยง แต่วันนี้มันกลายเป็นว่าสองโรงงานนี้อยู่ในประเทศจีนทั้งคู่ อันนี้คือมหากาพย์ที่เราต้องมารีวิวกันใหม่ จริงๆ มานั่งนึกว่ามันต้องอยู่คนละประเทศ หรือจริงๆ มันต้องอยู่คนละทวีปด้วยซ้ำ เพราะเจอโรคระบาดอย่างนี้บางประเทศที่ติดกันก็เอาไม่อยู่ และนั่นอาจจะไม่ได้หมายความว่าเราจะต้องซื้อจากแหล่งที่ถูกที่สุด ถ้าเราซื้อจากแหล่งที่ถูกที่สุดเราจะกลับไปที่โจทย์เดิม สุดท้ายก็จะกระทบ Bottom Line เรื่องผลกำไรก็กระทบอยู่แล้ว แต่ผมว่าถ้าเรามองความยั่งยืนระยะยาวก็ต้องทำแบบนี้ มันไม่มีทางเลือก

แผนธุรกิจบนโลกยุคใหม่

ปีนี้ไม่ต้องมานั่งดู Top Line และ Bottom Line คือทำให้ดีที่สุด Priority วันนี้ที่คุยกับน้องทุกคนคือว่าแผนธุรกิจที่เราวางมาทั้งหมด ปีที่แล้ววางแผนว่าปีนี้จะทำอะไร อันนี้แทบล้มกระดาน คิดใหม่ทำใหม่ เพราะว่ามันเอามาใช้ไม่ได้ ต้องเอาแผนทางสังคมใส่ไปในแผนธุรกิจ ถ้าสังคมไม่กลับมาเราก็ขายของไม่ได้ ทีนี้ทำอย่างไรให้ Integrate กันเข้าไป คงไม่ใช่แบบว่าวันจันทร์ถึงศุกร์เราทำธุรกิจ วันเสาร์-อาทิตย์เราไปทำเพื่อสังคม อันนั้นคงไม่เวิร์ก

ตอนนี้โปรเจกต์เราเริ่มไปแล้ว ชื่อว่า ‘TCP Restart Thailand’ ให้น้องทุกคนในองค์กรช่วยกันคิด เรามีเด็กอยู่ทุกจังหวัด เขาอยู่หน้างานเขาเห็นความเดือดร้อนในจังหวัดของเขามากกว่า ว่าเราจะทำอย่างไรได้ในฐานะองค์กร ในสิ่งที่เรามี เรามีโรงงาน เรามีฝ่ายการตลาดที่เก่งมาก เรามีฝ่ายขาย ฝ่ายกระจายสินค้าทั่วประเทศ เรามีรถขนส่งเต็มไปหมด เรามีอะไรที่จะช่วยประเทศไทยได้บ้าง ให้น้องๆ ส่งไอเดียเข้ามา จริงๆ เราให้เวลาเขาสั้นมาก ถ้าสมัยใหม่ก็เรียก Hackathon นะ สองวัน Generate มา จะช่วยคนก็ต้องรีบนิดหนึ่ง เหมือนทำ Startup ข้างในเลย มี Online Platform และมีทีมมานั่งดูข้อมูล และไปทำ Focus Group เล็กๆ ได้มาเกือบ 200 ไอเดีย มีทำ Prototype บางส่วน คือเราพยายามบอกน้องว่า คิดไปทำไปน่าจะเวิร์กกว่าเพราะวันนี้ทุกอย่างมันแข่งกับเวลา อยากจะช่วยคนก็ต้องแข่งกับเวลาเหมือนกัน ยกตัวอย่างถ้าเราจะช่วยผลไม้ คุณจะมานั่งคิดแผนให้สวยหรู และคุณค่อย Implement ผลไม้ก็เน่าพอดี มันก็ทำไม่ได้ เพราะฉะนั้นอะไรคิดได้เราก็ทำก่อน

ปีนี้จะมาวัดยอดขายว่าผลกำไรเท่าไร ผมว่ามันก็ไม่ค่อยถูกต้อง สิ้นปีนี้คงไม่มีใครมานั่งประกาศว่าฉันมีกำไรมากกว่าชาวบ้าน อันนั้นคือสร้างความแตกแยก เพราะทุกคนเดือดร้อนกันหมด

มาตรการความปลอดภัยของกลุ่ม TCP

เรามี Emergency Team มี Crisis Management Team และประชุมทุกวัน ลุยกันทุกวัน ว่ามาตรการมีอะไรเกิดขึ้นบ้างเมื่อวาน สรุปให้ฟังหน่อย ต่างประเทศเป็นอย่างไรประเทศไทยเป็นอย่างไร เราจะใส่มาตรการอะไรเพิ่ม ที่สำคัญคือว่าฟีดแบ็กจากน้องๆ ในบริษัท เขามีอะไรที่กังวลแล้วก็จัดการทันที เขาอยากได้อะไร เขารู้สึกไม่มั่นใจเรื่องอะไร ภายในเที่ยงวันนั้นเราทำวิดีโอออกทั้งองค์กรเลย ซึ่งทุกคนสามารถดูได้ เข้าใจว่าทาง LINE ก็ดูได้ เรามีช่องทางการสื่อสารของคนทั้งองค์กร เพื่อให้เขามั่นใจว่าทุกอย่างเขาอยู่ด้วยความปลอดภัย

แม้แต่ทีมขายเข้าไปเยี่ยมลูกค้า ลูกค้าเองก็มีความเสี่ยง เพราะฉะนั้นวิธีการขาย วิธีการเข้าเยี่ยมร้านค้าก็เปลี่ยน น้องในทีมเซลส์ก็คิดกันเองว่า วิธีการขายของต้องขายแบบไหนในยุคโควิด-19 เพื่อให้คนขายสบายใจ ร้านค้าสบายใจ คิดเสร็จปุ๊บถ่ายวิดีโอทำกันเองเลย แล้วก็ส่งสื่อสารกันทั้งประเทศให้ทำแบบเดียวกันหมด แล้วส่งให้ลูกค้าดูเพื่อความสบายใจ เขาก็สบายใจว่าเราปฏิบัติตนแบบนี้

ยกตัวอย่างก็คือมีระยะ แล้วก็มีสคริปต์ สคริปต์ผมว่าน้องเขาคิดได้ดีมาก คือเข้าไปใกล้ปุ๊บต้องพูดก่อนเลยว่า สวัสดีครับพี่ป้าน้าอาอะไรทั้งหลาย วันนี้ผมก็มาบริการเหมือนทุกวันนะครับ แต่วันนี้ขอระยะห่างนะครับ ไม่ใช่เพราะผมรังเกียจพี่หรือว่าอะไร แต่เพื่อป้องกันความปลอดภัยพี่เอง คือสคริปต์เหล่านี้ให้ทุกคนสบายใจว่าเราทำแบบนี้เพราะอะไร

ตัวอย่างอีกอันหนึ่ง พอเรามีเซลส์สายไกลที่ต้องไปพักตามโรงแรม เขาก็ต้องมีโอกาสไปนอนโรงแรม อันนี้ก็เป็นประเด็น จริงๆ ต้องยอมรับเลยแม้แต่ผมก็นึกไม่ถึง แล้วพักอย่างไรให้ปลอดภัย ก็มีมาตรการอีก ลองไปช่วยคิดกันมา ทำวิดีโออีกชุดหนึ่งเลย สื่อสารกันก่อนเข้าโรงแรม คุณต้องเอาแอลกอฮอล์เช็ดอะไรบ้าง เช็ดรีโมตคอนโทรล เช็ดหัวเตียง ก๊อกน้ำ เป็นมาตรการให้เขาเห็นว่า ถ้าคุณทำแบบนี้คุณจะปลอดภัย เรามีฝ่าย R&D ช่วยดูด้วยในโรงงาน มาตรการนี้โอเคนะ น้ำยาฆ่าเชื้อที่เราใช้โอเคนะ ช่วยกันทุกฝ่ายให้มั่นใจว่าน้องที่เขาไปขายของเขาทำด้วยความปลอดภัย

จุดเริ่มต้นของการคิดมาตรการแบบ Bottom-up มาจากไหน

ตอบยากนะ แต่อันนี้เป็นอะไรที่ผมประทับใจทีมทุกคน คืออย่างทีมขาย เล่าให้ฟังว่า มีอยู่ช่วงหนึ่ง เรารู้สึกว่าทำไปทำมา หรือเราหยุดขายดี เราก็รู้น้องเราก็เสี่ยง เราไม่ขายดีกว่า ช่างมัน ธุรกิจไม่เป็นไรหรอกหยุดไปเลยก็ได้ อันนี้ผมสั่งไปเลย คุยกับน้อง คุยกับทีมขายเลย ลองพิจารณาดูนะ คุณจะหยุดขายไหม ปรากฏว่าก็ประทับใจมาก เขาก็ไปรวบรวมข้อมูลเลยนะ จากข้อมูลที่เขามี จากยอดขาย ปรากฏว่าหยุดขายไม่ได้ เพราะร้านค้าต้องการเรา เพราะว่าทีมขายของเราไปถึงหน้าร้านเขา เราขายของให้เขาถึงที่ เราขนของให้เขา ในขณะนั้นเป็นช่วงที่เขาไปซื้อของที่อื่นไม่ได้ ออกไปห้างก็ไม่ได้ ออกได้ก็ไม่อยากออก ผมก็ประหลาดใจ ผมไม่เคยคิดถึงมุมนี้เลยว่า กลายเป็นว่าร้านค้าต้องการเรานะ คือไม่อยากให้เราใกล้ ใช่ แต่เขาอยากให้เรามา

พอได้อินไซต์นี้มา ผมก็รู้สึกว่าถ้าเราตัดสินใจเองแล้วเราใช้แบบเผด็จการ หยุดขาย ถึงแม้มันจะเป็นสิ่งที่ดีกว่า เราคิดว่าเราดี แต่จริงๆ กลับกลายเป็นว่าไม่ดี เพราะน้องเองก็ไม่รู้สึกว่าการหยุดขายเป็นเรื่องที่ถูกต้องด้วยนะ เพราะว่าเขารู้สึกว่าทุกวันนี้เขาขายแล้วปลอดภัย แล้วร้านค้าแฮปปี้ ได้เจอกัน ได้ขายของ อะไรแบบนี้ผมว่าก็เป็นความรู้สึกดีๆ ที่มันได้ในช่วงวิกฤตแหละ

หุ่นยนต์ก็มองไว้ แต่ยังสนใจที่จะเพิ่มคน

จริงๆ เราใช้ Automation เข้ามาเยอะขึ้น แต่ว่าเราก็ไม่ได้ลดคน ที่ผ่านมายังไม่เคยลด เราไม่เคยเอาหุ่นยนต์มาแทนคน มีโปรเจกต์อะไรมาผมก็ถกกันตลอดว่า จะเอาจริงเหรอ คือถ้าเอามากระทบคนทันทีเลยนะ เรายังไหวก็ทำไปก่อน เพียงแต่ว่าถ้าคุณต้องการกำลังการผลิตเพิ่ม อันนี้เอา Automation มาใส่ได้ คนยังอยู่เท่าเดิม อันนี้คือสิ่งที่เราทำอยู่

ปีนี้คือปีที่เราต้องช่วยกันสร้างงาน ก็สวนกระแสเหมือนกัน คือถามว่าถ้าจะเซฟ Bottom Line มันต้องเซฟเรื่องไม่จ้างงานเพิ่ม แต่วันนี้เรากำลังมองหนึ่งในขาของโปรเจกต์ TCP Restart Thailand คือการจ้างงานเพิ่ม เพิ่มคน เรากำลังดูว่าเราจะเพิ่มตรงไหนบ้าง Automation อาจจะศึกษากันไว้ก่อน แต่ปีนี้อาจจะยังไม่ทำ แล้วเราจะไปเริ่มทำกันหลังจากทุกคนมีงานการกลับมาแล้ว อะไรกลับมาแล้วก็ค่อยมาว่ากัน คือผมว่าตอนนี้เรายังจ้างคนเพิ่มได้ก็ลองทำดู ถ้าผมเป็นบริษัทในตลาด ผมคงไม่กล้าพูดอะไรแบบนี้ พูดอย่างนี้หุ้นตกแน่ๆ เลย แต่ผมว่ามันก็ทำได้

คนแบบไหนที่จะเพิ่ม

หลายระดับนะ ที่เราคิดจะช่วยเหลืออันดับแรกคือเด็กจบใหม่ แต่เราไม่จ้างเขามาถ่ายเอกสาร คือควรจะมีฟังก์ชันงานจริงๆ ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเราจะทำอะไรสักอย่างเพื่อสังคม สมมติจะสร้างแพลตฟอร์มเรื่องขายผลไม้เพื่อช่วยชาวสวน ชาวเกษตร เราก็เอาคนเหล่านี้จ้างงานเข้ามาเพิ่ม มาช่วยทำแพลตฟอร์ม หรือบางอย่างที่เราคิดจะขยายอยู่แล้วในอดีต แต่ว่ามันไม่คุ้ม ปีนี้ยกเลิกเรื่อง Feasibility สักปีหนึ่ง ก็ลุยจ้างไปเพราะมันเป็นเรื่องของธุรกิจโดยตรง อาจจะเป็นชั่วคราวเลยก็ว่าไป อย่างน้อยหนึ่งปีหรือสองปี เพื่อให้คนเหล่านี้เขายืนได้ มีโอกาสหายใจต่อได้ เด็กๆ จบใหม่หรือว่าพนักงานทุกระดับ หรือคนแม้แต่ต่างจังหวัดที่เรามีสาขาทั่วประเทศ อันนี้เราก็ให้โจทย์ไปว่าแต่ละสาขาในต่างจังหวัด เราจะจ้างพนักงานเพิ่มได้สักกี่ตำแหน่ง ที่มันมีงานจริงๆ แล้วสมมติเขาทำกับเราปีหรือสองปี เขาบอกว่าเขาลืมตาอ้าปากได้แล้ว เขาจะไปสมัครงานที่อื่น อย่างน้อยประวัติงานเขาจะมีผ่านงานจากเราไปหนึ่งปีหรือสองปี ไม่ใช่เขานอนอยู่บ้านหนึ่งปีหรือสองปีตกงาน แค่นั้นก็มี Value แล้ว

คำแนะนำต่อผู้ประกอบการ

จิตใจ ร่างกายเอาให้อยู่ จิตใจต้องมั่นคง แล้วอีกข้อหนึ่งคือต้องอย่าไปยึดติดในสิ่งเดิมๆ คุณต้องพร้อมจะเปลี่ยนตลอดเวลา อย่างที่ผมบอก แผนธุรกิจผมยังล้มกระดานคิดใหม่ทำใหม่ เพราะมันถึงคราวเปลี่ยนมันก็ต้องเปลี่ยน มันฝืนไม่ได้ ผมเห็นหลายเคสแล้วว่าเกิดวิกฤตแล้วคุณเปลี่ยน มันทำรายได้ดีกว่าเดิมอีก ใครจะไปรู้

บทบาทขององค์กรเอกชนหลังจากนี้

เรื่องของการที่ต้องช่วยดูแลสังคม เราก็คุยกันมาสักพักแล้วเรื่อง CSR เรื่อง Sustainability มันเป็น Agenda ของโลก มันคือสิ่งที่ควรจะต้องทำอยู่แล้ว โดยเฉพาะธุรกิจที่ใหญ่ คุณใช้ Resource ของโลกเยอะกว่าชาวบ้านอยู่แล้ว เพราะฉะนั้นหน้าที่ของคุณคือทำอย่างไรที่คุณจะดูแลโลก ดูแลสังคมในสเกลที่คุณทำได้ โควิด-19 มันเป็นแค่ตัวมาทุบให้ทุกคนเจ็บตัวหนักกว่าปกติเท่านั้นเอง คนที่มีกำลังเหลืออยู่ยิ่งก็ต้องช่วยหนักมากขึ้น ไม่ใช่แค่สเกลปกติ เพราะว่าคนอ่อนแอ วันนี้มันอ่อนแอพร้อมกันทุกประเทศทั่วโลก

สิ่งที่น่าจะคิดมากกว่าคือเรื่องคุณต้องเน้นความยั่งยืน วันนี้ถ้าผ่านวิกฤตไปได้แล้ว หวังว่าทุกคนจะคิดเรื่องนี้กันมากขึ้น คือทุกคนต้องไม่ประมาทอีกแล้ว ทุกคนต้องมีอดออมหยอดกระปุกตัวเองไว้ ในเรื่องครอบครัว ในเรื่องส่วนตัวของคุณเองต้องมีเงินออมอยู่แล้ว ต่อให้อนาคตมีโรคระบาด สมมติ 3 เดือน ครอบครัวต้องอยู่ได้ไม่มีปัญหา ยกตัวอย่างเช่น ในรูปขององค์กรก็เช่นกัน คุณควรจะมีสิ่งที่สามารถดูแลพนักงานได้อย่างน้อย 3 เดือน 6 เดือนแล้วแต่ขนาดขององค์กร ส่วนที่เหลือคุณจะขยายนั่นก็แล้วไป ที่ผ่านมาเราจะคิดขยายก่อน เราจะโตก่อน เรื่องความยั่งยืนเราเอาไว้ทีหลัง ว่างๆ เราค่อยมาทำ ผมว่าอันนี้มันต้องตีลังกา ต้องกลับแนวคิดมากกว่า