สราวุฒิ อยู่วิทยา ผู้นำองค์กรเครื่องดื่มชูกำลังอันดับต้นๆ ของประเทศไทย เขาคือเบื้องหลังการสร้างอาณาจักรกระทิงแดงให้ยิ่งใหญ่ พร้อมต่อยอดไปเป็นแบรนด์ระดับโลกอย่าง Red Bull
แม้ธุรกิจจะดำเนินไปได้ด้วยดี แต่หากย้อนกลับไป 10 ปี สราวุฒิเริ่มตระหนักถึงการคุกคามของรถยนต์ไร้คนขับ อาจกระทบกับพฤติกรรมการดื่มเครื่องดื่มชูกำลังของผู้บริโภคโดยทางอ้อมก็เป็นได้
สองสิ่งนี้เกี่ยวข้องกันอย่างไร ทิศทางการรับมือกับกระแส Digital Disruption ไปทางไหน การบริหารองค์กรที่ต้องผสมผสานระหว่างพนักงานรุ่นใหม่กับคนที่อยู่มานานต้องทำอย่างไร
สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ สราวุฒิ อยู่วิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มธุรกิจ TCP ในรายการ The Alpha
รับชม THE ALPHA: Era of Digital Transformation EP.7 ในรูปแบบวิดีโอสัมภาษณ์
ถ้าพูดถึง Digital Disruption เครื่องดื่มชูกำลังเป็นรายท้ายๆ ที่เราคิดว่าจะโดน เพราะมันอยู่ห่างไกลจากเรื่องใหญ่ๆ แต่เครื่องดื่มชูกำลังมันจะไปโดน Disrupt ตรงไหน อย่างไร
เป็นคำถามที่ดี แล้วเป็นคำถามที่ผมเจอบ่อยทีเดียว เวลาเราพูดถึง Digital Disruption คนมักพูดถึงธุรกิจคู่แข่งตรงๆ เช่น โรงแรมมี Airbnb อันนี้ชัดนะครับ รถยนต์มี Uber ซึ่งเปลี่ยนพฤติกรรมคน จริงๆ ไม่ต้องซื้อรถแล้วก็ได้ อยากไปไหนก็ใช้แอปฯ เรียกรถได้ตลอด แต่พอพูดถึงเครื่องดื่ม คนก็จะงงว่า เครื่องดื่มไปใช้แอปฯ หรือไปใช้ดิจิทัลเพื่อให้เกิดความสดชื่นมันไม่น่าจะเป็นไปได้
ถูกต้อง มันไม่มีอะไรมาทดแทน ของ Uber มันก็ยังมีรถ Sharing Economy แต่ว่าเครื่องดื่มขวดหนึ่งมันแบ่งกันดื่มไม่ได้
ใช่ มองมุมหนึ่งก็ถูก ทีนี้ที่ผมชวนคิด มันเป็นประเด็นที่ผมคุยกับพนักงาน ต้องเรียนคุณสุทธิชัยว่า 10 ปีแล้วผมเคยคุยกับพนักงาน ตอนนั้นพนักงานเรายังไม่เยอะเท่าไร ก็คุยกันว่า เทคโนโลยีมันจะเข้ามา Disrupt เรา ผมชวนคุยว่า “เชื่อไหม วันหนึ่งรถยนต์มันจะขับเองได้โดยไม่มีคนขับ”
พูดตั้งแต่ 10 ปี
ใช่ ผมติดตามข่าว พอดีแบ็กกราวด์ผมจบวิศวะฯ เชื่อมั่นว่าวันหนึ่งรถมันจะขับเองได้ น้องๆ วันนั้นเขาก็ไม่เชื่อนะ คือมันคงเป็นไปได้แหละ แต่มันน่าจะไกลมาก เพียงแต่ว่าอีกอันหนึ่งเขาบอกว่า แล้วมันเกี่ยวอะไรกับเรา
ถูกต้อง เขาต้องถามว่าแล้วมันเกี่ยวอะไรกับเรา
รถขับได้ไม่ได้ไม่รู้นะ แต่ว่ามันไม่เกี่ยวอะไรกับเรา ทีนี้ผมก็ชวนคุยว่า ผมขายเครื่องดื่มเป็นหลัก จริงๆ ธุรกิจเรามีเครื่องดื่มหลากหลายตัว แต่ตัวหลักๆ ที่คนรู้จักกันทั่วโลกคือ กระทิงแดง หรือ Red Bull ก็ต้องบอกว่า Usage ส่วนหนึ่งของคนที่ดื่มกระทิงแดงคือดื่มตอนขับรถระยะทางไกล
อ๋อ นี่โยงเข้ามาตรงนี้
ใช่ไหม อันนี้ก็ชวนน้องคุย น้องก็บอกว่า ใช่ ถ้าวันหนึ่งรถมันขับเองได้ แปลว่าไม่จำเป็นต้องกินเครื่องดื่มเราแล้ว มันหายไปเลย อยู่ๆ มันหายไปเลย พีกตรงนั้น และตรงนี้มันเรียก Disruption ไหม น้องๆ ก็เริ่มเห็นด้วย
เขามองหรือเปล่า ลูกน้องมองหรือเปล่าว่าคุณสราวุฒิพารานอยด์เกินไปหรือเปล่า แตกตื่นเกินไปหรือเปล่า
ใช่ แต่วันนี้ไม่ใช่แล้วไง
(หัวเราะ)
ผมพูดวันนี้ทุกคนบอกว่า อ๋อ ใช่ เพราะวันนี้รถมันขับเองได้แล้ว หมายถึงขับเยอะแยะไปหมด ตอนนี้ในความเป็นจริงคือมันขับเองได้แล้วล่ะ แค่รอวันเวลาให้มันแมสแค่นั้นเอง
หรือแม้แต่วันนี้ผมก็ชวนคุยว่า เรายังมีเครื่องดื่มสปอนเซอร์ เราเป็น Sport Drink เบอร์ 1 นะครับ คนก็ดื่มเราแน่นอน Sport Drink ก็คือออกกำลังกาย ผมบอกว่าวันนี้ผมตามเรื่องเทคโนโลยี มันก็มีข่าวอยู่ เขามีงานวิจัยจริงๆ ว่าผลิตยาที่เรียกว่า Exercising Pill คือกินเข้าไปปุ๊บ ร่างกายมันสร้างกล้ามเนื้อ อันนี้ทดลองสำเร็จแล้วในหนู หนูมันอยู่เฉยๆ ในกรง ให้กินยาตัวนี้ ซึ่งจะเรียกว่าอาหารเสริม หรือเป็นยาก็แล้วแต่จะ Classified กินไปแล้วปรากฏว่าหนูมีกล้ามเนื้อเพิ่มขึ้น วันนี้ผมก็ ถ้าให้ย้อนหลังก็คล้ายๆ กัน 10 ปีที่แล้ว วันที่ผมคุยเรื่องนี้ทุกคนก็บอกว่า เป็นไปได้อย่างไร มันอีกไกลนะ แต่ผมถามว่าวันหนึ่งถ้ามันเป็นจริงขึ้นมา Sport Drink จะไปขายใคร แล้วเดี๋ยวนี้คนก็ออกกำลังกายน้อยลง เรื่องเหล่านี้ผมว่ามันเป็น Disruption ที่มันฟังอาจจะเหมือนไกลตัว แต่จริงๆ แล้วมันกระทบเราโดยตรง
แต่ตอนนั้นมีคนเชื่อสักกี่คน
ไม่รู้สินะ ดูสายตาเขา เขาก็พยักหน้านะ
แต่วัฒนธรรมไทย มันจะเป็นว่าเขาไม่ค้านเราหรอก
ใช่ๆ
แต่ถ้าเราไปเปลี่ยนบทบาทเขา เขาจะเริ่มมีปฏิกิริยา ตอนนั้นเริ่มทำอย่างไร
คือผมมองว่าจริงๆ แล้วเขาต้องเชื่อเรา 100% เราชวนเขาคุยไปเรื่อยๆ
ชวนเขาคิดด้วย
แล้วเรายกตัวอย่างให้เขาเห็น ผมว่าเวลาช่วงหลังๆ 2-3 ปีที่ผ่านมา Disruption กับธุรกิจอื่นมันเยอะมาก วันหนึ่งเราอยากเป็นแบบนั้นไหม ทุกคนก็แน่นอนว่าไม่อยากเป็น เมื่อกี้คุณสุทธิชัยยกประเด็นน่าสนใจ คือว่าผมพารานอยด์มากเกินไปหรือเปล่า
ใช่ (หัวเราะ)
ต้องบอกว่าผมมี Motto ของผมอันหนึ่งที่ผมชอบคำพูดนี้มาก คือ Only The Paranoids Survive
ใช่ หนังสือเล่มนั้น
ใช่ ของ Andrew Grove
เล่มนี้ก็ออกมา 10 กว่าปีแล้วนะ
นานแล้ว ใช่ๆ
ตอนนั้นผมก็อ่าน
คือผมรู้สึกประทับใจมาก แล้วก็ เออ มันก็จริงนะ แล้วใน Way ที่เขา Transform Intel มันก็น่าประทับใจมาก คือเราต้องพยายามบอกตัวเองว่า ความสำเร็จในวันนี้มันไม่ได้เป็นตัวการันตีใดๆ ทั้งสิ้น จริงๆ ต้องบอกว่าธุรกิจมันต้องปรับตัวอยู่แล้วตลอดเวลา แต่ที่ผ่านมา
มันต้องปรับตัวอยู่แล้วตลอดเวลา แต่ความเร็วความแรง มันไม่ได้เห็นอย่างที่เราเห็นอยู่ขณะนี้ใช่ไหม
ใช่ๆ ที่แล้วมา องค์กรเรา 60 กว่าปีแล้ว เราแข่งขันกับคู่แข่งโดยตรง เห็นหน้าตากันอยู่ แต่วันนี้เราโดนตีจากคนที่ไม่ได้เห็นอยู่มาก่อน ไม่ได้อยู่ในเรดาร์เราเลย ยกตัวอย่าง รถที่มันขับเองได้ทั้งหลาย เขาไม่ได้ตั้งใจจะมาตี Energy Drink เขาตั้งใจจะขายรถยนต์ แต่มันมากระทบเราโดยเราไม่รู้เนื้อรู้ตัว
ย้อนกลับไป 10 ปี สิ่งที่คุณสราวุฒิเห็นสัญญาณของความเปลี่ยนแปลง ซึ่งมันจะมากระทบเราโดยตรงหรือไม่ เราไม่รู้ แต่มันมีผลแน่ ตอนนั้นเริ่มปรับโครงสร้างวิธีการทำงานอย่างไร
ต้องเรียนว่าเราเป็นธุรกิจที่โตมาจากธุรกิจครอบครัว แต่ว่าข้างในบริหารเป็นมืออาชีพทั้งหมด เรามีการปรับเยอะ เราไม่ใช่บริษัทเทคโนโลยี เราเป็นบริษัท Consumer Goods เพราะฉะนั้นเราจะไปแข่งเรื่องเทคโนโลยีคงไม่ใช่ เพียงแต่ว่าเราก็ต้องมองให้ออกว่าเทคโนโลยีอะไรที่มันจะมาช่วยการทำงานของเรา
จริงๆ บริษัทขนาดใหญ่ที่มีทุนทรัพย์อย่างเรา คุณไปหาเทคโนโลยีมาได้ แต่สิ่งที่มันยากคือคนภายในองค์กร ที่ผมย้ำเสมอว่าบริษัทมีงบประมาณให้ คุณอยากได้โซลูชันอะไรซื้อได้ แต่ถามว่าคนในองค์กรล่ะ เอาเข้ามาแล้วทำให้มันเกิดประโยชน์ได้จริงๆ มันต้องอาศัยความสามารถคนในองค์กรด้วย
ใช่ แล้วคนที่มีอยู่ทำอย่างไรครับตอนนั้น เพราะว่าเราก็เห็นความเปลี่ยนแปลง การบริหารคน
อันนี้เป็นอะไรที่ท้าทาย ต้องบอกว่า ตั้งแต่ที่คุณพ่อเฉลียวตั้งบริษัท เราก็อยู่กันแบบครอบครัว ตั้งแต่สมัยบริษัทยังมีคนเป็นหลักร้อย คุณพ่อคุณแม่จำชื่อพนักงานได้หมด รู้ว่าเขาอยู่ที่ไหน แต่ปัจจุบันมันหลายพันคน มันไม่อยู่ในโหมดนั้นแล้ว เพียงแต่ว่าเราก็ยังต้องการรักษาคัลเจอร์เหล่านั้นไว้ ต้องบอกว่า 60 กว่าปี เรายังไม่เคยเลย์ออฟพนักงานเลย
เรามีการรับคนใหม่ๆ เข้ามา แน่นอนปัญหาโลกแตกของทุกองค์กรคือ คนใหม่ไฟแรง ที่มีความสามารถ กับคนเก่าซึ่งอยู่กับบริษัทมานาน ความสามารถกับโลกปัจจุบันก็ดูเหมือนว่ามีช่องว่าง แต่มันก็ไม่ใช่ความผิดของเขา
ในทางปฏิบัติเราทำอย่างไร ต้องมี HR ที่รู้เรื่องแค่ไหน
เบอร์ 1 ขององค์กรนี่สำคัญมาก คุณต้องโชว์ให้เห็นว่าคุณเคารพทุกคน ถ้าเราไม่บาลานซ์ให้ดี เราจะเสียศูนย์ ทุกคนมองว่าเรามองอย่างไร แน่นอนว่าทุกอย่างมันมีปัญหา แต่ผมพูดเสมอว่าจริงๆ ทุกคนในองค์กรมีคุณค่า เขาอาจจะไม่เก่งเรื่องนี้ แต่เขามีคุณค่าอีกเรื่อง เพียงแต่ทำอย่างไรให้ Put The Right Man in The Right Job เราเทรนได้ ต้องบอกว่าคนเก่าๆ ตั้งแต่สมัยคุณพ่อคุณแม่ ปัจจุบันสามารถปรับตัวมายังยุคใหม่ได้หลายคน
ตกลงมันไม่เกี่ยวกับอายุอย่างเดียว
ไม่เกี่ยว โดยทั่วไปเหมือนอายุจะเกี่ยว ผมยกตัวอย่าง ผมเอาคุณพ่อเป็นไอดอล ตั้งแต่ผมโตมา ท่านก็ไม่เคยเกษียณ ทำงานมาเรื่อยๆ ท่านเรียนรู้ตลอด เรื่องอินเทอร์เน็ตหรือคอมพิวเตอร์ ท่านเรียกผมมาบรีฟให้ฟัง ผมว่า ด้วย Mindset มันได้ ไม่เกี่ยวกับอายุ
ฉะนั้นเราไม่กลัวว่าเขาจะปรับตัวไม่ได้ แต่สิ่งที่คุณสราวุฒิต้องปวดหัวก็คือคนที่ทำงานออฟฟิศ แล้วเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการที่ผ่านมา ต้องผ่านโต๊ะนั้นโต๊ะนี้เสร็จแล้วเขาก็นั่งอยู่ตรงนี้ เขาไม่รู้ว่าทำไมเขาต้องเปลี่ยน มันก็ประสบความสำเร็จตลอด กำไรก็ดี ตรงนี้เปลี่ยนอย่างไร
ตรงนี้เป็นประเด็นที่สำคัญมาก ผมมองว่าเราก็ประสบความสำเร็จ เราเติบโตต่อเนื่องทุกปี มั่นคงมากถึงมากที่สุด แต่ถ้าบอกว่ามันจะเป็นเช่นนี้ต่อไปอีกนานเท่าไร ไม่มีใครบอกได้ ที่สำคัญคือเราต้องไม่ประมาท หลายบริษัทที่เป็นกรณีศึกษาอย่าง Kodak หรือ Nokia ถามว่าคนในองค์กรเขารู้ตัวมาก่อนไหมว่าวันนี้เขาจะโดน Disruption บางคนอาจจะรู้ บางคนอาจจะไม่รู้ แต่ที่แน่ๆ คือทั้งองค์กรไม่ขยับ มันถึงเกิดเหตุ
แล้วบริหารคนรุ่นใหม่กับคนรุ่นเก่า ผสมหรือแยกกัน บางบริษัทยักษ์ที่ผมคุยด้วย ซีอีโอแยกเลย รุ่นใหม่ไม่ให้รายงานกับรุ่นเก่า รุ่นเก่าก็พยายามที่จะประคอง เพราะว่าเขาได้ช่วยบริษัทมานานพอสมควร แต่ถ้ารุ่นใหม่ไปรายงานกับรุ่นเก่ามันอาจจะเกิดความขัดแย้ง แล้วหลายอย่างมันไม่เดินไปข้างหน้า ปัญหาเดียวกันไหม
ผมไม่ได้แยกขนาดนั้นนะ ประคองมีแน่ๆ ผมเชื่อว่าเราผ่านช่วงแรกกันมาพอสมควร ช่วงหลังมันก็เบลนด์กันได้ พอทุกคนใจเย็นๆ ทั้งสองฝั่งเรียนรู้ซึ่งกันและกัน เริ่มเห็นคุณค่า คนใหม่ที่เข้ามาก็จะรู้สึกฉันอยากทำโน่นทำนี่ พอไปคุยลึกๆ มันเข้าใจเหตุผล ทำไมอดีตเขาทำกันแบบนี้ แล้วจริงๆ หลายครั้ง เวลาคนใหม่จะเดินเร็ว ลืมนึกอะไรบางอย่าง คนที่มีประสบการณ์เก่ากว่าเขาทักบางเรื่อง ถ้าเราฟังกันบางที มันมี Value ผมว่าพอมันผ่านจุดนั้น มันเกิดความเคารพ คนรุ่นใหม่ทุกคนเห็นทีมงานเราที่อยู่มานาน เขายอมรับเลยเรื่องความทุ่มเท รักองค์กรนี่สุดยอด
ต้องเปลี่ยนอะไรบ้างในแง่ของ KPI เป็นต้น
อันนี้อันตรายมากพอไปแตะเรื่อง KPI ล่าสุดก็ OKR ผมว่า KPI มี แต่มันไม่มีอะไรเพอร์เฟกต์ในโลก ทุกอย่างมันถูกใจบางคน บางคนก็ไม่ถูกใจ แต่มันต้องมีการวัดผลแน่นอน จะเรียก KPI หรือตอนหลังเราเริ่มมี OKR Kit ก็ลองเอามาดูในบางส่วน มันก็ปรับกันไป แต่ผมว่าสิ่งสำคัญคือเราคุยได้ตลอดทุกเรื่อง เรามี Townhall ที่สามารถถามได้ทุกเรื่อง จริงๆ ถามก็ไม่ค่อยจะถามกันหรอก คัลเจอร์ไทย ตอนหลังก็บอก งั้นส่งมาล่วงหน้า
จริงๆ ผมมีอีเมลส่วนตัวที่ไม่ใช่อีเมลบริษัทด้วยนะ ผมประกาศไปเลย ทุกคนในองค์กร ถ้าใครมีอะไรเรื่องไหนอยากถามผมโดยตรง คุณก็ส่งมา เดี๋ยวผมจะ Take Action ให้ดู
แต่ที่เขียนมามันมีน้อยใช่ไหม
ก็น้อย แต่ทุกครั้งที่เขียนสำคัญนะ มันเป็นฟีดแบ็กอะไรที่เราไม่รู้มาก่อน เป็นอะไรที่เขาอยากสะท้อน ผมเชื่อว่าคัลเจอร์ไทยๆ มันก็ยังมีเรื่องพวกนี้อยู่ ยังไม่กล้า
ยังมีครับ หลายๆ องค์กรก็ยังเจอปัญหาว่ามีความคิดเห็น แต่ไม่กล้า หรือว่ากล้า แต่กลัวว่าจะไปกระทบเพื่อนร่วมงาน เขาก็จะรู้สึกหมั่นไส้เรา คิดว่าจะฟ้องเหรอ (หัวเราะ)
ใช่ๆ ผมว่าเรื่องคนมันละเอียดอ่อน มันต้องทำไปเรื่อยๆ ผมว่าตราบใดที่เรายังสร้างความเชื่อให้พนักงาน เขาเชื่อองค์กร เชื่อผู้บริหาร ผมว่าทุกอย่างมันจะไม่ยาก
เรารับฟังทุกเรื่อง เราเคารพทุกคน ทุกความเห็นมีค่าสำหรับเรา ผมพูดเสมอว่าทุกตำแหน่ง ตั้งแต่รองผมลงไปถึงข้างล่างสุด มีความสำคัญหมด แล้วถ้าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ผมพยายามจะลงด้วยตัวเอง
2 ปีที่แล้วเรามี Restructure ครั้งใหญ่ เรื่องคนใหม่กับคนเก่า เราปรับมาสักพักแล้ว พอมันเริ่มเข้าทรง เรามีบริษัทย่อยหลายแห่ง ยกตัวอย่างเดอเบล บริษัทจัดจำหน่ายสินค้า ตอนนี้อยู่ Top 3 ในประเทศไทย เรามี Direct Channel สามารถเข้าถึงร้านค้าได้ทั่วประเทศ เรามีการตลาดที่เข้มแข็ง เรามีโรงงานผลิตของเอง แต่ปัญหาคือทุกคนเก่งหมด แต่ Intrigantion มันสำคัญ ไม่อย่างนั้นเราจะเป็นไซโล เรื่องของคุณ เรื่องของฉัน มันเป็นเธอกับฉันไม่ได้ มันต้องเป็นเรื่องของเรา เราต้องมาคุย ต้องปรับโครงสร้างเล็กน้อย ซึ่งต้องบอกว่ามันก็เขย่าเหมือนกันนะ ปรับไปปรับมาคนรู้สึกว่าตกลงยังไงกันแน่ ฉันมี Job Security หรือเปล่า
ตรงนี้ที่เขารู้สึกหวั่นไหว เขารู้สึกว่า เอ๊ะ! ฉันเป็นที่ต้องการหรือเปล่า ตรงนี้จะให้เขามั่นใจได้อย่างไรว่าที่เปลี่ยน ไม่ได้เป้ามาอยู่ที่คุณ แต่ทั้งระบบมันต้องเป็นอย่างไร
ผมเดินสายทั่วประเทศเลย ทีละ 100-200 คนก็คุยหมด ใครมีคำถามอะไรยินดีตอบ ทำให้เห็นภาพใหญ่ว่าองค์กรเราอย่างไรก็ยังยืนยันสิ่งที่คุณพ่อคุณแม่ท่านสร้างไว้ เราอยู่กันแบบครอบครัว เราประคองกัน แล้วเราก็ไปด้วยกันแบบนี้แหละ เราพยายามอัปเกรด รีสกิล อัปสกิลขึ้นมา เราจะพยายามไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง เราจะไปด้วยกัน แต่ภาพใหญ่มันต้องได้ เราต้องแข่งกับ Technology Disruption วันนี้เราไม่ได้แข่งกับคู่แข่งประเทศไทย เราแข่งกับ Global เพราะฉะนั้นเราต้องปรับตัวหลายอย่าง ซึ่งระยะยาวก็ดีนะ แม้มันเหนื่อย แต่เราต้องลงไปเจอทุกคน แม้แต่ลงไปเจอลูกค้าด้วย เพื่อให้เขาเข้าใจว่าเราทำอะไร
ลูกค้าก็เปลี่ยน
สิ่งที่เราเปลี่ยนมันกระทบลูกค้า แล้วทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลง มันจะมีข่าวลือ เราจะสยบข่าวลือได้ เราต้องออกไปพูดด้วยตัวเอง ต้องไปเจอเอง หลายๆ ครั้งพอเราไปพูด เขาฟัง แล้วเขาเข้าใจ มันไม่เหมือนที่เขาได้ยินมาเนอะ แล้วเขาก็ยินดีช่วย พอเขา Buy in ปุ๊บ ทุกอย่างมันก็ง่ายขึ้น
แต่ Disruption นี่มันไม่ใช่กระทบเฉพาะเรา มันกระทบไปทั้ง Supply Chain เลยไม่ใช่เหรอ
มันกระทบหลายเรื่อง ผมว่าที่เล่ามายังแตะไม่หมด ล่าสุดมันมีเรื่อง Regulation Disruption เครื่องดื่มนี่โดนเต็มๆ เรื่องภาษีน้ำตาล โดนกันทุกบริษัทนะครับ แล้วเดี๋ยวเร็วๆ นี้จะมีภาษีอย่างอื่นอีก
ภาษีความเค็ม (หัวเราะ)
ใช่ มีความเค็ม ผมก็มึนงงไปหมด ชื่อมันก็บอก Energy Drink แล้วจะให้ Energy Drink ใส่น้ำตาลน้อยๆ เราก็งง มันจะเป็น Energy Drink ได้อย่างไร แต่โอเคมันเป็น Regulation ที่บอกว่ามันเป็น Disruption เพราะว่าในอดีตกฎระเบียบของใครของมัน แต่เดี๋ยวนี้เวลาประเทศใดประเทศหนึ่งออกกฎระเบียบ ทุกอย่างไปเร็วมาก แป๊บเดียวประเทศนั้นประเทศนี้ก๊อบปี้กันไปหมด
ใช่ครับ
ยกตัวอย่างน้ำตาล ผมพูดง่ายๆ นะ ประเทศไทยเป็นประเทศที่ส่งออกน้ำตาลติดอันดับโลก แล้วประเทศไทยออกกฎระเบียบเรื่องน้ำตาล มันแรงมาก เพราะฉะนั้นทุกประเทศเขาก๊อบปี้กันเต็มไปหมด เราอาจจะไม่ใช่ประเทศแรก แต่แถวเอเชียอันนี้คือมาเต็ม ทีนี้กระทบทำอย่างไร โอ้โห ภาษีน้ำตาลมา แน่นอนก็ต้อง Reformulate Product ใหม่ ดูเรื่อง Costing กันใหม่ โรงงานน้ำตาลเองก็กระทบ ไม่ใช่ไม่กระทบเพราะว่าอยู่ๆ วอลุ่มน้ำตาล มันก็จะลดฮวบหายไปเลย
ผมว่าน้ำตาลเขาโดนมาก่อนนะ แล้วถึงมาถึง Supply Chain มาถึงเรา
ใช่ๆ แต่เราก็พยายามคุยกันแล้ว มันกระทบแน่ อันนี้คือเรื่องของ Regulation ยังมีเรื่องของ Demographic อีก คนหลายๆ ประเทศอย่างประเทศไทยเข้า Aging Society เร็วมาก เรากำลังจะเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุสมบูรณ์แบบ ในสภาพที่จนที่สุดอีกต่างหาก อันนี้เป็นเรื่องที่คุยกันเยอะ แล้วถามว่ามันเกี่ยวอะไรกับเรา แน่นอนสังคมสูงอายุทุกประเทศเหมือนกันหมด คนอายุมากขึ้น การบริโภคก็น้อยลง กิจกรรมที่จะออกข้างนอกมันก็จะน้อยลง เพราะฉะนั้นโอกาสที่ Consumption จะลดจาก Population Aging มันมาอยู่แล้วโดยตลอด
กลุ่มเป้าหมาย Energy Drink ส่วนใหญ่ก็คนทำงาน
มันก็แอ็กทีฟไง มันไม่ใช่อยู่เฉยๆ แล้วจะไปกิน Energy Drink มันต้องมีกิจกรรมอะไรที่ Active ที่นี้มันเป็นเรื่องปกติอยู่แล้ว ที่พอสูงอายุขึ้น Consumption จะลดลง เครื่องดื่มเกลือแร่ก็เหมือนกัน บางคนอายุมากขึ้น มันก็จะ Consumption ลดลง ถามว่าอย่างนี้มันก็ Disrupt เรานะ ซึ่งอยู่เฉยๆ ก็ไม่ได้ ต้องปรับตัว ผมว่ามันมีหลายเรื่องมากที่มันเข้ามา
ก็ยังมีสิ่งแวดล้อมอีก ปัจจัยสิ่งแวดล้อม
อันนี้ก็เร็วมาก ยกตัวอย่างเรื่องแพ็กเกจจิ้ง เราโตมาจากขวดแก้ว ต่อด้วยกระป๋อง แล้วตอนนี้เราเป็นเจ้าที่ใช้กระป๋องเยอะที่สุดในประเทศไทยแล้วส่งออกเต็มไปหมดนะครับ แต่ตอนหลังเทรนด์มันมาทางพลาสติก PTT เรามาทีหลัง เพราะอะไร เพราะผู้บริโภคก็อยากได้สิ่งที่เห็นของข้างใน มันเคลียร์ มันเบา พกพาง่าย จริงๆ ตอนนั้นพูดว่าพลาสติกขนส่งก็ต้นทุนถูกกว่า เพราะมันไม่หนักเหมือนกระป๋องหรือแก้ว ทุกคนก็ทำสินค้า PTT เต็มไปหมด พลาสติกเต็มตู้แช่เลย อยู่มาวันดีคืนดี ซึ่งก็เกิดปัญหาว่ามันไปส่งผลต่อสิ่งแวดล้อม และด้วยเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต เรื่องโซเชียลมีเดียมันมาเร็วมาก แป๊บเดียวกระแสมันมาแรง ทุกคนต้องรีบปรับตัว ตอนนี้เราก็เวิร์กกับซับพลายเออร์หลายราย เพราะเรื่องของสิ่งแวดล้อมก็เป็นเรื่องที่เราตระหนักถึงอยู่แล้ว อันนี้ก็ต้องปรับกันไป
มันก็มาพร้อมกันหมดเลยนะ เรื่องน้ำตาล เรื่องสุขภาพ Regulation ทั้งหมด
แล้วเทคโนโลยีก็ต้องทำ ต้อง Implement อะไรต่ออะไรเต็มไปหมดเลย ต้องบอกว่าถ้าเทียบกันแล้ว ไม่ใช่ตัวผมเองนะ เทียบกับในอดีต แค่ 5 ปีที่แล้ว ผมว่าทุกวันนี้ วันๆ ทำอะไรเยอะมาก จนเรารู้สึกว่าทำไมมันเยอะขนาดนี้
ใช่ แต่ก่อนไม่เป็นประเด็น แต่ตอนนี้เป็นประเด็นบ่อยเลย
เราพูดกันเล่นๆ ว่าใน 1 วันโลกเราใช้เวลาหมุนรอบตัวเอง 24 ชั่วโมง กี่ปีมันก็เท่านี้ แต่โลกธุรกิจเดี๋ยวนี้มันหมุนเร็วกว่าเดิม มันไม่ใช่ 24 ชั่วโมงนะ มันหมุนเร็วมาก
แล้วอีกส่วนหนึ่งก็คือว่า TCP เป็นบริษัท Global แล้ว ฉะนั้น Disruption มันก็ยิ่งจะชัดขึ้น ไปอยู่ที่จีน เวียดนาม อินโดนีเซีย ตรงนี้บริหารอย่างไร
กลับไปหลักการเดิมที่คุณพ่อพูด คือเราต้องขยันเรียนรู้ตลอดเวลา ผมคุยกับทีมเราตลอด เราเป็นประเทศไทย เราเปรียบเสมือน Headquarter เป็นสำนักงานใหญ่ แต่จริงๆ แล้วต้องยอมรับว่าบางเรื่อง บางประเทศเขาเก่งกว่าเรา ยกตัวอย่างเรื่องออนไลน์ ตอนนี้ในโลกมีประเทศไหนไปสู้จีนได้
มันสู้ไม่ได้ เพราะฉะนั้นไม่ใช่ว่า Headquarter เป็นคนสั่งทุกอย่าง อันนี้ไม่ใช่หลักการทำงานที่นี่ คือ Headquarter เราเป็นคนวางแผน กำหนดนโยบาย แต่หลายๆ อย่าง Headquarter ต้องไปเรียนรู้จากประเทศนั้นๆ แต่สิ่งนี้เวลาพูดแง่ Disruption มันเป็นความยากในการทำงาน แต่ถ้าเรามองให้มันเป็นด้านบวก มันกลับเป็นว่า องค์กรเรามีโอกาสได้เห็นหลายอย่างในโลก ในขณะที่บริษัทเล็กกว่าเขาอาจจะไม่เห็น เราเห็นก่อนว่าอันนี้มันเกิดขึ้นในประเทศนั้น แล้วเราก็คิดได้ว่ามันมีโอกาสเกิดในประเทศอื่น เราสามารถปรับตัวเองได้ก่อน วางแผนได้ก่อน รวมถึงเรามี Resource ในหลายๆ ประเทศมาช่วย
ไม่จำเป็นจะต้องเป็นคนไทยอย่างเดียว
ไม่ต้องเป็นคนไทยอีกต่อไป คนไทยเข้าสู่ Aging Society แล้ว เรื่องแรงงานและ Workforce อนาคตมันมีแต่จะหดตัว จริงๆ เราต้องการ Talent จากทุกที่ ที่ไหนที่เรามีโอกาส ดูแล้วเขาเก่งเรื่องไหน ผมว่าก็ต้องไปเรียนรู้ เชิญชวนเขามาทำ เชิญชวนเขามาพัฒนาร่วมกัน อย่างล่าสุดนี่เราก็เริ่มไปพัฒนาสินค้าในต่างประเทศด้วยซ้ำ ไม่ใช่ว่าทุกอย่างต้องเกิดเมืองไทยอีกต่อไปแล้ว
วิจัยพัฒนา
เราไปทำเพื่อ Consumer ในประเทศนั้นๆ ไปเลย แทนที่ว่าในโหมดของเดิมเรามีอะไรจะส่งออกได้อีก นั่นคือโหมดในอดีต เราก็ขายของเราไป อันนี้ขายดีนะ น่าจะไปขายประเทศนั้นประเทศนี้ได้ เราก็เอาไปขาย
แต่ตอนนี้ไม่ละ ตอนนี้เราไปดูว่าตรงนี้เหมาะประเทศนี้ น่าจะทำ R&D ได้ดีกว่าไทย แล้วใช้คนที่นั่นด้วย เพราะเขาคนเก่งกว่า
แล้วมันเป็นสินค้าที่ตอบโจทย์ลูกค้าอย่างตรงกว่าที่เราคิดเองที่นี่ด้วยซ้ำ ผมว่าอันนี้มันเป็นสิ่งสำคัญ โซเชียลมีเดียเป็นสิ่งที่ทำให้คนต้องการความเป็นตัวตนมากขึ้น คุณสุทธิชัยคงเคยได้ยินคำว่า Unseen ในโซเชียลมีเดีย เราจะคุ้นมากกับเวลาคนไปเที่ยวแล้วไปถ่ายรูปแชร์กัน ถามว่าอะไรที่คนเขาไม่ค่อยแชร์กัน คือจุดท่องเที่ยวที่คนเขาไปกันเป็นล้านแล้ว ดูไม่เก๋ ฉันก็รู้สึกว่าฉันต้องไปหาอะไรที่แปลกๆ ใหม่ๆ มาแชร์ ต้องไปหาอะไรที่มันเป็น Unseen อันนี้มันเป็นตัว Shape Consumer เหมือนกัน เป็น Behavior ว่าสินค้าก็เช่นเดียวกัน ถ้าคุณกินสินค้าในอดีต เรามีสินค้าตัวเดียว เราขายได้ทั่วโลก โหมดมันเป็นอย่างนั้น เราคิดว่าตัวนี้วิน เราวินได้ทั่วโลก แต่อนาคตผมว่าทุกคนต้องการ Consumer Escalation ทุกคนไม่ต้องการมี Tools Product ต้องการโปรดักต์ที่มัน Personalize สำหรับฉัน อันนี้มันมาจากโซเชียล ทำให้เขารู้สึกว่าฉันต้องการมีตัวตน ฉันต้องการมีเอกลักษณ์ วันนี้เราถึงรู้สึกว่าทำไมเราไปร้านกาแฟ เราจะไม่ค่อยเจอร้านกาแฟที่ไม่ได้ตกแต่งอะไรอีกแล้ว แม้แต่ผมทำงานออกแบบโปรดักต์ก็ต้องใช้คำว่าสิ่งที่ทำมัน Instagram Ready หรือเปล่า
มันต้องคิดอย่างนั้นเลยเหรอ
ใช่ ลูกค้ากล้าเอาไปถ่ายลง Instagram ไหม ถ้ามันยังไม่ใช่ มันก็อาจจะยังไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุดนะ ใช่ เพราะลูกค้าปัจจุบันเขาเน้นเรื่องพวกนี้ คือเขาอยากโชว์ไง
ถูกต้อง
พูดง่ายๆ ซึ่งมันก็ไม่ได้ มันก็เป็นสิ่งที่ Shape มาจากโซเชียลมีเดียของโลก มันเป็นเรื่องปกติอยู่แล้ว
ใช่ แต่การปรับตัวเป็นสินค้า Mass Market เรื่อง Personalize มันยิ่งกว่า Segmentation ปรับอย่างไร ทั้งวิธีการคิด วิธีการดีไซน์โปรดักต์
ก่อนอื่นเดี๋ยวจะเข้าใจผิด ที่ผมพูดทั้งหมด ผมยังทำไม่ได้สำเร็จ 100% นะ (หัวเราะ) อันนี้ยังเป็น On going battle ที่เราก็ต้องทำ แล้วก็ทำไปเรื่อยๆ เรื่องนี้ใช่เลย ตรงประเด็นมาก เพราะเราถนัดทำสินค้าแมส ทำเราสินค้ายอดขายเป็นหมื่นล้าน เวลาเรามีสินค้าสักตัว แล้วเราขายได้ 100 ล้าน บางทีทีมผมรู้สึกว่า ตัวนี้ไม่ประสบความสำเร็จ เราก็มาชวนคุย “หรืออันนี้มันก็ใช่นะ” คือ Relative Term เปรียบเทียบ เราขายพันล้านหมื่นล้าน พอบอกร้อยล้าน เราบอกไม่เป็นไรหรอก แต่ถ้าเราบอกไปคุย SME เขาคงหมั่นไส้ ว่าทำไมคุณบอกร้อยล้านไม่ประสบผลสำเร็จ เรื่องนี้พวกนี้ เราต้องปรับจูนความคิดกัน ร้อยล้านในสเกลอย่างเรา บางทีดูเหมือนไม่คุ้มที่จะทำ แต่บอกว่าถ้าวันนี้เราไม่ทำ แล้วเมื่อไรมันจะโต เพราะของบางทีมันไม่ใช่ทุกอย่างที่จะทำปุ๊บแล้วจะกลายเป็นพันล้านทันที บางทีมันก็ต้องใจเย็นๆ บอก Disruption ทุกอย่างต้องเร็ว Fail Fast, Fail Cheap ใช่ แต่บางเรื่องมันก็ต้องค่อยๆ ใช้เวลาของมัน
ถูกต้อง
เพียงแต่เราให้มั่นใจว่าสิ่งที่เราทำอะ เราเห็นชัดเจนว่า เฮ้ย ด้วย Process รูปแบบใหม่ที่เราทำกัน อันนี้น่าจะใช่นะ ตอนนี้มันร้อยล้านไม่เป็นไร คือองค์กรเราพยายามเน้นทำงานเพื่อ Long Term โชคดีด้วยเราไม่ได้อยู่ในตลาด ต้องบอกว่าเรามีอิสระในการทำงานได้ประมาณหนึ่งนะครับ เราก็บอกโอเคไม่เป็นไร เราไม่ได้บอกว่าเฮ้ย ยอดขายไม่ได้ กำไรไม่ได้ควอเตอร์แรกก็ตัดทิ้งเลย ลบทิ้งไม่เอา ตัวเลขไม่ดี
ต้องคอยห่วงผลประกอบการ
เดี๋ยว Margin ไม่ดี เดี๋ยวพวก Invester จะมีปัญหา เราไม่ เพราะเรารู้ว่ามันมีโอกาส มันเป็นตัว Contribute ให้เราใน Long Term ตรงนี้เราก็ทำได้
แต่ว่าเราแปรอย่างไรจาก Mass Brand ลงมา มันจำเป็นจะต้องแยกพฤติกรรมของตลาดผู้บริโภคเป็นกลุ่มๆ แต่ก่อนนี้วัยอาจจะไม่สำคัญเท่าไรด้วยซ้ำไปสำหรับกระทิงแดง แต่ว่าตอนนี้มันจะมีพฤติกรรมที่เปลี่ยนไป อย่างที่บอก ความเท่ ความรู้สึกเท่มันก็จะเปลี่ยนไปด้วย ใช่ๆ แล้วแต่ละวัยเท่ไม่เหมือนกันด้วย
ใช่ๆ
อันนี้เราต้องวิจัยอย่างไร
ถูก ถ้าเป็นเรื่องของ Channel หรือการเข้าถึง Consumer อันนี้มันเปลี่ยนอย่างสิ้นเชิง มันไม่ใช่ One side fit all สื่อก็ชัดเจน เพราะสื่อด้วยเทคโนโลยีปัจจุบัน เรียกว่าอะไร มัน Selected ได้ มันเลือกได้ว่าจะเข้าถึงกลุ่มไหน แต่ว่าเรื่องของช่องทางการขายยังเป็นอะไรที่ชาเลนจ์อยู่ เพราะว่าการที่จะขายสินค้าเข้ากลุ่มเล็ก ด้วย Cost ของโลจิสติกส์ บางทีมันก็ยาก ถามว่าโปรดักต์บางตัวมันมี Need ในตลาด มีคนต้องการ แต่กลุ่มมันไม่ได้ใหญ่มาก แล้วมันกระจายทั่วประเทศ มันจะไปวางขายที่ไหนที่รู้สึกว่า
Cost ของโลจิสติกส์มันก็สำคัญ
ใช่ คือสมมติร้านค้า ไปวางร้านค้าหนึ่ง แล้วทั้งหมู่บ้านมีคนที่ชอบมากเลย เป็นแฟนคลับ แฟนตัวจริง กินมันทุกวันเลย แต่มีกินอยู่ 2 บ้าน สำหรับ 2 บ้านนั้นก็คือว่าเป็นสินค้าที่ดีมาก แล้วสินค้าก็ไม่ได้ผิดนะ เพราะว่ามันตรงกับความต้องการของ 2 บ้านนี้ แต่มันเล็กเกินไปที่จะทำแมส อันนี้ต้องบอกว่าเป็นเรื่องอะไรที่ยังชาเลนจ์อยู่ แต่ผมว่ามันมีโอกาส เพราะคนต้องการ Personalize มากขึ้น แต่มันก็มีวิธีการแบบใหม่ที่จะเข้าถึงเขา จะเป็นออนไลน์หรือเปล่า จะเป็นวิธีไหนหรือเปล่า อันนี้ผมว่าเดี๋ยวก็ต้องเวิร์ก
มีตัวอย่างให้เราดูไหม มีไหม ของโลกที่เป็นตัวอย่างคล้ายกับเรา ที่เราน่าจะเรียนรู้โดยทางลัดบ้าง ไม่ใช่ต้องไปเสี่ยงเอาเองหมด
จริงๆ ต้องบอกว่ามี แต่ส่วนใหญ่แล้วมันมาประเทศไทยแล้วมันก็ตาย คือส่วนใหญ่จะทำแบบนั้นได้ ต้องยอมรับว่าคุณต้องการสินค้าที่มันยูนีก ต้องการ Personalize ปกติราคาต้องสูง มันเป็นเรื่องปกติ
นั่นสิ
แต่ผมบอกว่าสินค้าประเทศไทย Thailand Market เป็นอะไรที่ Tough มาก ทุกประเทศเขาเข็ดกันหมด เพราะประเทศไทยขายของถูกมาก จริงๆ เราก็เป็นสาเหตุหนึ่งในนั้น เพราะเราขาย 10 บาทมาตั้งแต่ต้นนะครับ ทุกคนก็เซอร์ไพรส์มากว่ามาประเทศไทยสินค้าทุกอย่างถูกหมด เรียกว่าตัดราคาสู้กันสะบั้นหั่นแหลก เพราะฉะนั้นเนี่ยมันถึงเป็นชาเลนจ์ไง ถามว่ามันมีโอกาสไหมกับสินค้า Personalize ส่งตรงถึงบ้าน Customize ตามคุณเลย มันทำได้ แต่ราคาต้นทุนมันจะสูง แต่กลับกลายเป็นว่าพฤติกรรมผู้บริโภคเรายังไม่ใช่ทุกคนที่ยอมจ่าย Premium Pricing
แต่มีหลายเจ้าที่ผมคุยด้วยเริ่มจะมองว่า พูดง่ายๆ เลยอย่าง 7-Eleven เขาคิดแล้วว่าอีกหน่อยคนอาจจะไม่จำเป็นต้องมาที่ร้านแล้ว เขาต้องส่งถึงบ้าน จากนั้นมันก็จะคิดคล้ายๆ กันกับสินค้าบริโภคเป็นต้น เขาเตรียมเลยนะว่าต้องมีระบบโลจิสติกส์ มันต้องถึงจุดหนึ่งที่คนสามารถสั่งของเขาถึง โดยไม่จำเป็นต้องมาที่ร้าน ส่งไปถึงบ้าน เพราะถ้าคุณไม่ส่งไปถึงบ้าน จะมีคนมา Disrupt คุณด้วยการสามารถผลิตสินค้าส่งไปถึงบ้านแทนคุณได้ใช่ไหม
ถูกต้อง
เพราะฉะนั้นยักษ์ใหญ่ต้องกลัวนะ
ถูกต้องๆ
อันนี้คือการฝันร้ายของยักษ์ใหญ่กลางคืน บอกเฮ้ย สมมติมันมีลักษณะแบบ สตีฟ จ็อบส์ โผล่มาจากไหนไม่รู้ อยู่ดีๆ คิดขึ้นมาเองแล้วก็มา Disrupt IDM อะไรต่างๆ นานา ได้ อันนี้ก็คงจะเป็นฝันร้ายของคุณสราวุฒิบ้าง
ต้องบอกว่าเรื่อง Direct to Home มันก็เป็นเรื่องที่เราทำงานอยู่ ผมว่าอันนี้ทุกคนมองไม่ได้แตกต่างกันหรอก เพราะว่ามันเป็นเรื่องที่สุดท้ายมันต้องไปให้ถึงตรงนั้น เพียงแต่ Pricing เท่าไรเป็นความพอดี จนกว่าวันหนึ่งจะมี Disruption คนประดิษฐ์เคลื่อนย้ายมวลสารได้ อันนี้แทบจะปิดเกมแล้ว เพราะว่าสั่งจากที่ไหนในโลกมาโผล่ที่บ้านได้ อันนี้ก็จบ จบเลย อันนี้คือจะเหนือไปอีกแบบหนึ่ง
ก่อนจะถึงวันนั้น
เราก็จะทำอย่างอื่นไปก่อน อะไรทำได้เราทำไปก่อน ใช่ แต่ว่าผมว่าทั้งหมด ทั้งนี้ทั้งนั้น สำคัญก็กลับไปเรื่องคน จริงๆ ผมคิดว่าความสำคัญคือเรื่องของคน คนคือเรื่องความสัมพันธ์ของคน เรื่องแอตติจูดของคน สำคัญมากๆ และถ้าเรามีคนที่ใช่ ผมไม่กลัวเลย Disruption
แล้วคิดว่าคนจะคิดทันความเปลี่ยนแปลงไหม เอาคนไทยเก่งที่สุดเลยนะ คนไทยเรานะ หรือว่าไม่ต้องเป็นคนไทยก็ได้ เรียกว่าเป็นชาติไหนก็ตามแต่ แต่เก่งที่สุด จีน สมมติว่าเขาเก่งที่สุด สามารถเอามาทำงานได้ คิดว่าเขาจะมาดูประเด็นของเรา บริษัท TCP มองไปข้างหน้า คิดยุทธศาสตร์ต่างๆ นานา ให้ทันกับความเปลี่ยนแปลงหรือล้ำหน้าความเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยด้วยซ้ำไป มีไหม เพราะไม่รู้จะไปเรียนที่ไหน มันไม่มีที่ไหนสอน
ผมคิดว่าถ้าเราคาดหวังว่า เรียกว่าเราจะไปเดาอนาคตได้ถูกตลอด ผมว่าอันนั้นมันจะใกล้เคียงความฝันนะ
ต้องถูก 100%
มันไม่ได้ขนาดนั้นหรอก เพียงแต่ว่าคีย์สำคัญที่ผมคุยกับทีมเราก็คือว่า เราต้องปรับตัวเร็ว คือถ้าเราคิดว่า แน่นอนเราก็ต้องเดาอนาคต ทำงานเพื่ออนาคต แต่วันหนึ่งถ้าเรารู้สึกว่า เฮ้ย! มาผิดทางก็ต้องกลับตัวเร็ว
ต้องกลับเร็วให้ทันด้วย
ต้องปรับแผนเร็ว กลับตัวเร็ว คือไม่ใช่ว่าแบบว่าโอเค Year Plan แบบนี้ จะปรับตัวรอ Year หน้า ปีหน้าค่อยมาปรับ อันนั้นมันไม่ใช่โลกปัจจุบันอีกต่อไป มันก็ต้องลูปในการทำงาน มันก็ต้องไซเคิล มันก็ต้องเร็วขึ้น
มีสัญญาณอะไรแล้วหรือยังว่าเราโดน Disrupt แล้ว ในลักษณะที่เห็นเป็นสัญญาณ อาจจะไม่ชัดถึงขั้นว่า โอ๊ย เริ่มรายได้ตกพรวดพราดเหมือนกับบางวงการ แต่ว่ามันเริ่มกินเราแล้ว เริ่มกินเข้ามา
คืออย่าไปมอง ผมว่าเรายังโชคดีนะ ผมว่า Segment Energy Drink ยังค่อนข้างโอเค แต่ถ้าเรามอง Consumer Goods ทั่วๆ ไป จริงๆ ต้องเรียนคุณสุทธิชัยว่า 2-3 ปีที่ผ่านมา มันเกิดวิกฤตทั่วโลก มันไม่ใช่ว่าหดตัว แต่ Growht มันกลัวจะไม่สวยงามอีกต่อไป คุณสุทธิชัยลองไปค้นคว้าดูก็ได้ว่า Consumer Product จริงๆ ซีอีโอเปลี่ยนหลายบริษัทมาก บางทีโดนความกดดันแล้วก็ต้องเปลี่ยน เพราะว่า Growth มันไม่มา
นี่ระดับโลกเลยใช่ไหม
ใช่ เราพูดถึง Global Company เพราะว่ามันกลับไปเมื่อกี้ คือโซเชียลมีเดียเขา Demand สิ่งที่ไม่ใช่แมส
ใช่
ทีนี้ Global Company ความถนัดเราคือทำสิ่งที่เป็นแมส ในอดีตเวลาเราเลือกสินค้าสักตัว รุ่นพ่อรุ่นแม่เรา หรือแม้แต่รุ่นผม เวลาเลือกเราจะเลือกจากบริษัทที่น่าเชื่อถือได้ บริษัทขนาดใหญ่ เรารู้ว่าบริษัทนี้เป็นบริษัทระดับโลก มีสินค้ามาน่าจะโอเค ปัจจุบันกลับหัวกลับหาง
ไม่ละ
ปัจจุบันคนกลับไปชอบสินค้าที่ไม่มีใครเคยใช้มาก่อน ไม่เหมือนเพื่อนบ้านฉัน เออ อันนี้แบบดูแล้วมันดูดีมาก แล้วมี Interior ที่แปลกแหวกแนว แล้วดูเหมือนเกือบจะเป็นโฮมเมดนี่จะชอบมาก จะยินดีจ่ายด้วยนะ โดยไม่ต้องสนใจว่าใครผลิต โรงงานอยู่ที่ไหน หรือว่าอันนี้เป็นตัวอย่างจริง
มันตรงกับที่ฉันเคยคิดอยากได้แล้ว เขาทำให้ตรงกับ
เราไปลง Instagram ได้ด้วยว่าเราใช้แชมพูยี่ห้อนี้ เราอาจจะเหมือนดาราบางคน แต่ไม่เหมือนเพื่อนบ้านเลย เพราะว่าเพื่อนบ้านใช้สินค้าบริษัทแมสหมด ซึ่งตรงนี้เป็น Disrupt ที่แบบ เรียกว่าอีกแล้ว มันก็มาจากโซเชียลมีเดีย ทำให้พฤติกรรมคนเปลี่ยน แต่ในขณะเดียวกันบริษัทเองก็ปรับตัวไม่ง่าย ก็คล้ายๆ กับเราที่เราถนัดสินค้าแมส สินค้าเยอะๆ ใหญ่ๆ โฆษณาก็โฆษณาในรูปแบบแมส การจะโทนดาวน์ความรู้สึกว่ากลับหัวกลับหาง ทำงานอีกรูปแบบหนึ่ง เพื่อจะไปสินค้า Personalize Customize Tailor-Made มากขึ้น มันคนละวิธี
แต่ดูจากยอดขาย จากสินค้าต่างๆ ในเครือ ยังไม่รู้สึกว่ามีภัยคุกคาม
ยังไม่ จริงๆ ภัยคุกคามสำหรับประเทศไทยเยอะ ใหญ่ที่สุดผมว่าก็คือภาษีน้ำตาลนี่แหละ (หัวเราะ) ภาษีทุกเรื่องมันก็กระทบเราหมด ใช่
จากยอดขายล่ะ Consumption พฤติกรรมผู้บริโภค มันถึงขั้นที่เราต้องห่วงแล้วไหมว่า 2 3 ปี 5 ปีจากนี้ไป
มันมีหลายประเด็น เราต้องปรับตลอด อย่างเมื่อกี้คือเรื่อง Aging ชัดเจนต้องบอกว่า Consumer Goods ประเทศไทยจะได้ Growth เยอะสำหรับประเทศไทย อันนี้ยากมาก ยากที่สุด
อันนี้มีผล เพราะคนทั่วไปก็พูดไปอย่างนั้น แต่มันไม่ได้มีผลในทางปฏิบัติเท่าไร แต่ยอดขายสินค้าอย่างนี้จากผู้บริโภค
คือเราเห็นจากยอดอัตราการเติบโตของสินค้า อุปโภคบริโภคในตลาดบ้านเรา จริงๆ หลายปีที่แล้ว ชอบอ้างว่าบาง Cat หดตัวเพราะเศรษฐกิจ ทำไปทำมาเศรษฐกิจมันเริ่ม Pick Up แต่บางตัวมันก็ยังไม่ขยับ ผมว่าอันนี้ เท่าที่มันเป็น ที่ผมทำงานมาตั้งนาน ปีนี้เริ่มเป็นปีที่สัญญาณบางอย่างมันขัดแย้งในตัวมันเอง มันมีบางอย่างที่ตัวเลขไม่ใช่ของเรานะ ตัวเลขบางกลุ่มมันไม่ขึ้น จริงๆ ตัวเลขเศรษฐกิจบางอย่างมันก็เกื้อหนุน มันไม่ได้ดีมาก แต่จริงๆ มันก็ดีกว่าปีก่อนๆ แต่กลับไม่ขึ้น ก็มาจากหลายๆ อย่าง เรื่อง Aging คนมันมีอายุกันมากขึ้น การกิน การดื่ม พฤติกรรมมันเปลี่ยนหมดอยู่แล้ว เรื่องการใช้เงินก็เป็นอีกประเด็นที่เป็นที่ถกเถียงกันทั่วโลกเหมือนกัน กระทบกับทุกคนนะ การใช้เงิน ก็คือพฤติกรรมของโลกเราใช้โซเชียลมีเดียกันเยอะ จะเกิดพฤติกรรมที่เรียกว่า FOMO YOLO Fear of Missing Out เขาไปเที่ยวญี่ปุ่นกัน เขาไปเที่ยวยุโรป ฉันรู้สึกว่าฉันอยากไปบ้าง
ฉันก็ต้องไปด้วย
ยิ่งเฉพาะช่วงฮอตๆ ช่วงปีใหม่ ช่วงสงกรานต์ ผมเชื่อว่าทุกคนในฟีด Facebook หรือ Instagram เรา จะเห็นเพื่อนคนนั้นเพื่อนคนนี้ไป ถามว่า มนุษย์ก็คือมนุษย์ พอเห็นแบบนี้เราก็รู้สึกว่าเราอยากไป อยากไปบ้าง เราอยากพาครอบครัวเราไป หรือบางทีไม่ได้ไป มีปัญหากับที่บ้านนะ ทำไมครอบครัวนั้นสามีเขาพาไป
ทำไมเราอยู่บ้าน ทำไมเราไปเที่ยวประเทศไทย อันนี้เป็นวิกฤตที่เกิดทั่วโลก กลายเป็นว่าคนยุคปัจจุบันใช้เงินในเซกเมนต์ของเขาในการท่องเที่ยว ในการ Outing การไปกินดื่มข้างนอกเยอะมาก
มาก มากขึ้นเยอะ
ในสัดส่วนที่เยอะมาก จริงๆ บางประเทศที่เป็นประเทศที่จริงๆ พัฒนาแล้ว ก็มีปัญหาหนึ่ง สำหรับเด็กรุ่นใหม่บางประเทศ ยกตัวอย่างง่ายๆ เลย ฮ่องกง บ้าน ที่อยู่อาศัยมันแพงมาก แพงติดอันดับโลก เด็กรุ่นใหม่จบการศึกษามา เขามาทำงาน เขานั่งคำนวณคิดเลขเป็นแล้ว ชาตินี้ไม่มีวันซื้อบ้านได้แน่นอนด้วยราคาขนาดนี้ แล้วจะมาเซฟเงินซื้อบ้านทำไม ฉันเอาเงินไปหาความสุขใส่ตัวดีกว่า เรื่องการ Outing ท่องเที่ยว การกิน การดื่ม การเอ็นเตอร์เทนเมนต์ เรื่องของการท่องเที่ยวมันโตทั่วโลก
แล้วมันกระทบยอดขายของกระทิงแดงไหม ถ้าเขาไปใช้ไปเที่ยว
อย่างของกระทิงแดง ผมว่า อืม เราก็ปรับตัว เราปรับ ถามว่าเมื่อกี้ที่บอกว่า ยกตัวอย่างให้ อย่างเมื่อกี้ที่บอกว่าอีกหน่อยรถยนต์จะขับเองได้ แล้วจะกินกระทิงแดงไปทำไม ไม่ต้องกินแล้ว ผมก็ชวนน้องคิดต่อว่า ถ้าเขาไม่ต้องขับรถแล้ว ถ้าในอนาคตเรานั่งทำอะไรในรถ มีกิจกรรมอะไรบ้างที่ทำในรถได้ แล้วเราขายอะไรในรถได้บ้าง มันก็ต้องคิดต่อ มันไม่ใช่เราขายไม่ได้แล้วก็จบ ผมเชื่อว่ามันจะเกิด ซึ่งวันนี้ยังไม่รู้นะ ไม่มีคำตอบ เขาจะนอนในรถมั้ง พักผ่อนอย่างเดียว จะนั่งทำงาน หรือจะเล่นเกมหรืออะไรก็ไม่รู้ แต่ผมว่ามันจะเกิดพฤติกรรมแบบใหม่ขึ้นในรถ ซึ่งมันอาจจะมีโมเมนต์ที่เราอาจจะสามารถสอดแทรกสินค้าและบริการอะไรบางอย่างเข้าไปขายได้
หรือว่าเราเสนอกิจกรรมหรือสินค้าที่เขายังคิดไม่ออกเหมือนกัน ถ้ารถมันขับเองเขาจะทำอะไร เราก็เป็นคนที่ Influence เขาสิ มันต้องเป็นทีมที่คิดพวกนี้ไหมว่า ไป Influence พฤติกรรมใหม่สิ
อันนี้ก็เป็นเรื่องที่ต้องชวนคิดตลอด อย่างเรื่อง Energy Drink เราโชคดี เพราะเราเป็น Energy Drink ถ้าเขาบอกว่าเขาไปเที่ยวกันมากขึ้น เขาไป Unseen กันมากขึ้น อันนี้ก็เหมาะ เพราะเวลาคนไปข้างนอก
เหนื่อยไง
เขาเหนื่อย เขาต้องการพลัง เรายังไปได้ แง่ลบมันดึงรายจ่าย แต่แง่บวกคือ มีโปรดักต์ที่ไปตอบ Need ตรงนั้นได้
เป็นส่วนหนึ่งของพฤติกรรมใหม่ก็ยังอยู่ในนั้น
ใช่
เราก็เบียดตัวเองเข้าไปอยู่ในพฤติกรรมใหม่ ทุกๆ ด้านใช่ไหม
ใช่ๆ นั่นคือสิ่งที่ผมพยายาม
ต้องอาศัยทีมที่คิดเรื่องพวกนี้ตลอดเวลา ไม่ใช่ Sales ธรรมดาแล้วนะ ไม่ใช่ Marketing ธรรมดาแล้วนะ
ไม่ใช่ ทีนี้ต้องเรียนคุณสุทธิชัยว่า ผมว่าทุกบริษัทเหมือนกันตอนนี้ ที่ยากก็คือโลกอนาคตนะ ที่พอมีวิสัยทัศน์ พอมองเห็นภาพ เรารู้แล้วว่ามันมี Disrupt อะไรไปบ้าง เราต้องปรับตัว แต่ขณะเดียวกันโลกในปัจจุบันก็ทิ้งไม่ได้ วิธีการทำงานแบบเดิมก็ต้องยังอยู่ การค้าขายแบบเดิมก็ต้องยังอยู่ เมื่อกี้ที่ผมพูด โฆษณาทีวีช่องปกติเราก็ยังต้องทำ พรีเซนเตอร์เราก็ยังต้องทำ โลกใหม่ก็ต้องทำเหมือนกัน เพราะงั้นต้องบอกว่าน้องในทีมทุกคนก็เหนื่อย ถามว่าเรื่องปัจจุบันก็ทิ้งไม่ได้นะ เรื่องใหม่ฉันก็ต้องทำ ก็ตรงนี้มันคือความชาเลนจ์
ของเก่าก็ทิ้งไม่ได้ ของใหม่ก็ต้องทำ แต่ของใหม่ก็พิสูจน์ไม่ได้ว่ามาทดแทนของเก่าได้ทั้งหมด เรื่องรายได้ที่ได้จากของใหม่
ก็ต้องประคอง บาลานซ์ให้ดี ไม่งั้นถ้าพลาดไปนี่ก็มีสิทธิ์
ตรงนี้แหละที่ซีอีโอจะมีชีวิตลำบากขึ้น
ใช่ๆ ถึงลาออกกันเป็นแถว (หัวเราะ) แต่ผมก็มองอีกด้านหนึ่งว่าเป็นความสนุกครับ มองว่าโลกในอดีต ปัจจุบันมันหมุนเร็วขึ้น มองเป็นความท้าทาย มันก็เป็นบวกไง ทำอย่างไรให้สนุก ให้ลองเปลี่ยนแปลง
มหาศาล
ให้ลองทำกันได้เยอะแยะ แล้วองค์กรเรามี Resource พร้อม อยู่ที่ Mindset คน ถ้าเราทดลองกัน อีกสิ่งหนึ่งที่ผมพยายามเน้นกับทีมงานก็คือว่า เราต้องพร้อมที่จะ Fail เวลาคุยก็คุยง่ายนะ อ่านหนังสือแล้วทุกคนก็บอกว่ามันต้อง Fail ได้ต้องมีการทดลองกัน แต่คนเรา โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารหรือบอร์ด ผู้ถือหุ้นอย่างนี้เวลา Fail คือ Fail นะ เรากลับมาตั้งแต่สมัยเรียน เวลาเราพลาดปุ๊บก็โดนดุแล้ว
ถูกต้อง
แต่จริงๆ ในโลกธุรกิจ วิธีเดียวที่เราจะไม่ Fail คือเราต้องไม่ลองไปทำอะไรใหม่ๆ เราก็อยู่ในโลกเดิมของเราแล้วก็ เราอาจจะ Fail นะ แต่อาจจะ Fail ช้าหน่อย ถ้าไปลองของใหม่เราอาจจะ Fail ตายพรุ่งนี้เลย
(หัวเราะ)
มันก็จะได้ลอง นี่คือส่ิงที่ต้องจูน แล้วที่สำคัญมาก ผู้บริหารต้องไฟเขียว ต้องชัดเจนว่า เฮ้ย คุณ Fail ได้ คุณลองทำได้ ผมจะบอกทีมงานบ่อยๆ ว่าคุณต้องลองทำอะไรใหม่ๆ บ้างนะ
แล้วได้บอกเขาไหมว่าอย่ากลัว คุณล้มเหลวคุณไม่ถูกไล่ออกหรอก มีคำอย่างนี้ไหม
Motto ของผมคือว่า Fail ได้ แต่จะ Fail แค่หนเดียว เรื่องเดิมนะ ถ้า Fail หนที่ 2 ซ้ำเรื่องเดิม อันนี้ไม่ใช่แล้ว (หัวเราะ) ในขณะเดียวกันทุกครั้งที่ Fail เนี่ยมันควรจะมีการเรียนรู้ Fail แล้วเรียนรู้ อันนี้นี่ผมว่ามันเป็น
สรุปบทเรียนว่า
มันเป็นเรื่องปกติ ธรรมชาติมนุษย์มันคืออย่างนั้น เราเก่งได้เพราะเรา Fail เรา Fail เราเรียนรู้ เรา Fail เราเรียนรู้ ไม่มีใครเก่งเพราะว่าสำเร็จ สำเร็จ สำเร็จอย่างเดียว มันไม่ใช่วิธีการ Learning ที่ปกติธรรมชาติ เราต้องมีการผิดพลาดแล้วเรียนรู้ อันนี้คือส่ิงสำคัญ
เห็นคุณสราวุฒิก็ไปลงทุนในสตาร์ทอัพบ้าง เข้าไปลองหรือว่าคิดว่าวันหนึ่งเราจะต้องมีสตาร์ทอัพแบบของเรา หรือว่าไปลงทุนดูเพื่อเรียนรู้จากคนรุ่นใหม่ในวงการอื่นๆ ด้วย
มันมีอยู่ 2-3 มุมที่เข้าไป คือมุมแรกต้องบอกว่าเวลาเราพูดถึง Technology Disruption Digital Disruption ผมว่าในองค์กรสำคัญคือเบอร์ 1 แล้วค่อยๆ ไล่ความสำคัญลงมา มันจะ Top Down ลงมา ถ้าเบอร์ 1 เห็นคนเดียว คนที่เหลือไม่เห็นก็ไปไม่ได้
ใช่
จุดประสงค์หนึ่งที่เราไปแตะๆ เรื่องสตาร์ทอัพ คือผมต้องการให้แถวสองของผมได้ไปเห็นภาพ ผมเห็นภาพแล้วว่าคืออย่างไร แต่ถ้าเราพูดอย่างเดียวแล้วเขาไม่ได้เห็นมันก็จะไม่อิน ยกตัวอย่างจริงๆ ตอนแรกที่เราพูดเรื่องนี้ ผมลงทุนเลยนะ บริษัทลงทุนเลย ว่าเอาทีมแถวสองผมไปแสตมฟอร์ด ไปเข้าคอร์สแสตมฟอร์ด ไปดูสตาร์ทอัพของจริง ไปให้เห็นภาพว่าอะไรมันเกิดขึ้นในแสตมฟอร์ด ในซิลิคอนแวลลีย์ก็คือท็อปของท็อปของเรื่อง Disruption แล้ว ให้ไปเห็นภาพของจริง ไปฟัง Professor ไปฟังของจริง ไปเห็นของจริงด้วย ก็เกิดความอิน ต้องบอกว่าเวิร์กมาก
กี่คนระดับสองที่ส่งไป
ตอนนั้นประมาณ 3-4 คน
เบอร์ 2 รองจากเราเลย
ใช่ หลังจากนั้นปีถัดไปผมก็มีจัดทริปอีก พาไปดู ผมจะทำอย่างนี้อยู่เรื่อยๆ เอาคนไปหลากหลาย
ไปเห็นโลกเขาของจริงดู
ไปดู Facebook ไปดู Google คือเราไม่ได้ไปดูอย่างเดียวว่าเขาใหญ่ เขาประสบความสำเร็จได้อย่างไร แต่เราไปดูคัลเจอร์ เราไปคุยกับน้องคนไทย เราไปดูออฟฟิศเขา พยายามไปสัมภาษณ์ ไปพยายามเรียนรู้
ไปจ้างเด็กเก่งๆ มาทำงานให้เราด้วยไหม (หัวเราะ)
ยังไม่ถึงขนาดนั้น ยากผมว่า คนกลุ่มนั้นเนื้อหอมมาก ผมว่าหลายครั้งเราไปแล้วเราได้กลับมา พอเรากลับมาเมืองไทยแล้วเราเริ่มลงทุน ลงทุนผ่าน Funding Tuk Tuk ให้เราเข้าไปใกล้ชิดสตาร์ทอัพ ให้เห็นภาพว่าโลกของสตาร์ทอัพเขาทำงานกันเร็วขนาดไหน เขาดิ้นรนกันเร็วขนาดไหน แล้วเห็นภาพว่าเราจะไปร่วมงานกับเขาอย่างไร ต้องบอกคุณสุทธิชัยว่านอกจากเรื่องลงทุนแล้ว เราก็มีโปรเจกต์ทำงานร่วมกับสตาร์ทอัพบางอย่าง มันยังไม่ออกมาก็คงยังบอกไม่ได้ แต่ว่า in a way ตอบคำถามคุณสุทธิชัยเมื่อกี้ คือ 1 ที่เราไปแตะกับสตาร์ทอัพ เพื่อมาสะท้อนตัวเราเอง คำถามน่าสนใจ ซึ่งชาเลนจ์ทีมเรามาตลอดว่าทำไมบริษัทใหญ่ทำงานแบบสตาร์ทอัพไม่ได้ ใครเป็นคนกำหนด มันไม่มีใครกำหนดนะ แต่มันเป็นแค่
ประเพณี
Fact ที่มันเกิดขึ้นในโลก พอบอกบริษัทใหญ่ปุ๊บ มันต้องอุ้ยอ้าย มันต้องเป็นช้าง เคลื่อนตัวช้ามาก คุณจะเป็นแบบสตาร์ทอัพไม่ได้ แต่มันไม่มีใครกำหนดนะ มันเป็นแค่สิ่งที่ โอเค เราอาจจะไวไม่ได้ขนาดเขา แต่เราจูนให้มันเร็วขึ้นได้ไหม เพื่อสุดท้ายแล้ว ผมว่าทั้งสองโลก ผมว่าวันนี้พิสูจน์แล้วว่ามันต้องทำงานร่วมกัน สตาร์ทอัพทำงานอยู่คนเดียวมันก็ไปได้ช้า ทำงานร่วมกันจะเร็วมาก จะมี Scenergy กันอย่างไร อันนั้นคือด้านที่สะท้อนตัวเรา เราจะปรับตัวอย่างไร ด้านที่แน่นอนว่าเรื่องบางเรื่องก็ต้องยอมรับว่าสตาร์ทอัพทำได้เร็วกว่าเรา เพราะงั้นทำงานร่วมกันดีกว่าไหม
การที่เราส่งระดับบริหารไปดูอย่างนี้เขากลับมาพฤติกรรมเขาเปลี่ยนไหม ความคิดเขาเปลี่ยนไหม เราสังเกตไหมว่า เฮ้ย อันนี้ก่อนไปไม่ได้คิดอย่างนี้ แต่อันนี้ เปลี่ยนไหม
เปลี่ยนๆ เปลี่ยนอย่างสิ้นเชิง
เหรอ
ดีเยอะเลยครับ แล้วก็เปลี่ยนจนบางคนกลัว น้องบางคนก็จะบอกว่า พี่ พี่คุยเรื่องโลกอนาคตมากไปหรือเปล่า โลกปัจจุบันก็ต้องคุยนะ ไปคุยเรื่องโลกอนาคตเสียจน ซึ่งอันนี้ใช่เลย มันต้องบาลานซ์ คือผมว่ามันต้องมี The Right Ratio
แล้วสตาร์ทอัพที่สนใจนี่มีมากมายหลายประเภท หรือว่าเน้นทางด้านไหนที่เราไปลงทุนและเราเองอาจจะไปจับมือ เพื่อเชื่อมกับสตาร์ทอัพบางอย่าง เป็น Area ใหม่เลย หรือว่าเป็น Area เก่า
เรายังไม่ได้ไป Area ที่ใหม่ๆ เลย ก็ยังเป็น Food and Beverages อยู่ เพียงแต่ว่าก็จะไปในมุมอะไรใหม่ๆ ที่เราอาจจะยังไม่เคยทำมาก่อน แล้วเราไปทำเองมันอาจจะช้า อันนั้นก็เป็นจุดที่ค่อยๆ เริ่มทำกันไป ในขณะเดียวกันมุมข้างใน มุมข้างในเราไม่ใช่ว่าเราเห็น Awareness อย่างเดียว เรามีการปรับตัวด้วย ก็ต้องเล่าให้ฟังว่าจริงๆ ปีที่แล้วเรามีการ Launch Internal แคมเปญ เราทำสิ่งที่เรียกว่า TCP Boots Camp Innovation Boots Camp
อ๋อ Innovation ด้วยเหรอ
ใช่ แล้วเราก็เอาคนข้างนอกมาช่วย มาพูดอินสไปร์ มาอะไรต่ออะไร เราก็เชิญคนที่มีความสามารถมาให้มุมมองเรา แล้วเราก็อบรม Design Thinking ทั้งองค์กร Large Scale เลย เอากันจริงๆ เลย เพราะเราคิดว่าเป็นวิธีการที่ถูกต้อง หลังจากนั้นเรามาทำ Boots Camp เราทำโปรดักต์จริง ทำ Prototype จริง แล้วก็มีแข่งแจกรางวัลกัน แล้วสุดท้ายเราได้ผู้ชนะ แจกรางวัลไปแล้วมันมีบางโปรดักต์ที่เราเอามาเวิร์กต่อ
ทำได้ต่อจริง
แล้วเราก็ให้น้องคนที่ทำเรื่องนั้นมารันต่อ แล้วเราไปตั้งบริษัทเลยนะครับ เราตั้งบริษัทให้เขาเลย แล้วน้องเรียกว่า ภาษาผมก็คือ เตะเขาตกทะเลเลย ไปว่ายน้ำเอง ไปทำตัวเป็นสตาร์ทอัพ
แต่เราคอยดึงๆ ไว้เหมือนกัน
คือน้อง 2-3 คนเป็น Talent ขององค์กรเรา เขาเก่งแล้ว เขามีแพสชัน เพราะเขาทำ Boots Camp แล้วโปรดักต์อันนี้เขาอินมาก เขาอยากทำต่อ องค์กรเราก็ต้องเปิด ผมว่าองค์กรสมัยใหม่ ต้องเปิดโอกาสให้เด็กเขามีโอกาสคิด มีโอกาสทำจริง อันนี้คือเราตั้งบริษัทให้ เรามีเงินทุนให้ น้องยังได้เงินเดือนเหมือนเดิมเลยนะ คือความเสี่ยงเขาอาจจะต่ำกว่าสตาร์ทอัพทั่วๆ ไป เพราะว่าเหมือนมีบริษัทแบ็กอัพอยู่ข้างหลัง แต่ที่บอกว่าเตะตกน้ำเพราะว่าเรื่องกฎหมายเรื่องขึ้นทะเบียน
ไปทำเองหมดนะ
คุณไปทำเองหมดนะ คุณไม่ต้องมาใช้ฝ่ายกฎหมายเรา
แล้วมีทีมอย่างไร เขามีทีมเขาเองหรือว่าเราส่งคน
ไม่ เขาทำกัน 2 คน 2 คนทำกันแค่นั้น 2 คนแล้วที่ แล้วผมก็ได้แค่คอยอัปเดต ถึงไหนแล้ว เป็นอย่างไรบ้าง ชอบนะ น้องเขาก็ไป
แล้วงานเดิมของเขาล่ะ
อันงานเดิมนี่เราต้องหาคนมาช่วยรับไป เพราะว่าเขาต้องไปเต็มตัว
ถูกต้องๆ
คือไปเนี่ยต้องเรียนคุณสุทธิชัยว่า น้องเขาไปแบบสตาร์ทอัพจริงๆ นะ เขามีคอร์สอะไรที่รัฐบาลจัดฟรี เขาก็ไปลง เขาต้องประหยัดเงิน เออ เรื่องการทำการตลาดออนไลน์
มี Budget ให้เขานะ
มี Budget แต่ว่าเขาต้องทำเหมือนสตาร์ทอัพ เขาต้องประหยัดทุกอย่าง
อันนี้เป็นตัวอย่างที่ดี มีสักกี่กลุ่มที่เราเจอ
ตอนนี้จริงๆ มันมีโอกาสเจอหลายกลุ่ม แต่ตอนนี้เราเพิ่งลองปีแรก เราลอง 2 กลุ่มก่อน ลองกลุ่มเดียวก่อน น้องกลุ่มนี้แหละ แล้วเราก็คอยเรียกว่าให้ข้อมูลกับคนในองค์กรให้เห็นภาพว่า ตอนนี้ถึงไหนแล้ว รอบที่แล้วมี Prototype มาให้คนในองค์กรชิมกัน แล้วโอเคไหม ให้ฟีดแบ็ก สนุกสนานอะไรกัน คือผมว่าอย่างนี้มันเป็น Wealth Work ที่องค์กรรุ่นใหม่มันต้องเป็น คือต้องเปิดโอกาสให้เด็กเขาได้ทำในสิ่งใหม่ๆ มีกรอบให้พอประมาณ เราสนับสนุนเขา แล้วเขาโตได้ จริงๆ เรามี Insentive บางอย่างที่ช่วยให้เขาแฮปปี้กับสิ่งที่เขาทำด้วย
อันนี้ผมว่าเป็นตัวอย่างชัดๆ ที่เป็นแอ็กชัน และไม่ใช่แค่พูด ไม่ใช่แค่ตระหนักเท่านั้นเองนะครับ
แล้วกลับไปเมื่อกี้ที่บอกว่า Fail ได้ อันนี้ชัดเจน คือ 2 คน น้องไปลุยเต็มที่เลยนะ ถึงเวลาถ้ามันจะ Fail เราพร้อมให้เขากลับมา เพราะเรียกว่าเขาเป็นหน่วยกล้าตาย คุณตกทะเล ว่ายน้ำในทะเลสักพักหนึ่ง ลุยให้เต็มที่ก่อนนะ ถ้าดูแล้วว่ายังไงเราได้ Learning แน่ แล้วน้อง 2 คนนี้ยังไงก็เก่งขึ้นแน่นอน ถ้ามันดูแล้วมันไปไม่ไหว กลับมาลุยของเราต่อ
แต่คุณสราวุฒิมองห่างๆ อย่างไร Observe เขาอย่างไร ให้เขามาทำทุกไตรมาส
เขาไม่ได้รายงานกับผม แต่เขาจะมีรายงานกับคนที่เป็นไดเรกต์รีพอร์ตผมอีกคนหนึ่ง
ซึ่งเราก็จะรู้แล้ว
แต่เราเจอหน้าเจอตา บางทีเจอหน้าบริษัท ก็หน้าเหงื่อซกมาจากข้างนอก ไปลุยกันมาเองก็จะทัก ให้กำลังใจ เฮ้ย เป็นไง ไปไหนมา โน่นนี่นั่น ใกล้หรือยัง รอชิมอยู่นะ เขาก็โอเคครับ ให้กำลังใจ ผมว่าสิ่งสำคัญนะ คนทำงานต่อให้มันเหนื่อย ต่อให้มัน Disruption ขนาดไหน แต่ถ้ามันสนุก
แพสชัน
อือ แพสชัน เพราะฉะนั้นตรงนี้แหละที่สำคัญ คือผมพยายามคุยกับทีมตลอดว่าไอ้ที่พยายามทำอยู่ เราอยากทำจริงๆ หรือเปล่า ถ้าเราอยากทำจริงๆ นะ ลุยให้เต็มที่
ถ้าถูกบังคับอย่าทำ
ถ้าเรารู้สึกว่ามันไม่ใช่ Gut Feeling นี้ มันไม่ใช่ เรามาคุยกันดีกว่าว่าเรารู้สึกอย่างนั้น แล้วมันเป็นเพราะอะไร
ฉะนั้นจากนี้ไปแน่นอนความเปลี่ยนแปลงก็ยังมีอยู่ตลอดเวลา มองบริษัททั้งเครือใน 5 ปีข้างหน้าอย่างไร
5 ปีข้างหน้า
มันจะไกลไปไหมตอนนี้ แต่ก่อนนั้นพูดถึงแผน 5 ปีใช่ไหม
คือผมว่าจริงๆ เอาเป็นอนาคตไกลๆ ก่อน คืออนาคตไกลๆ ถามว่า เราอยากมองกลุ่มธุรกิจ TCP เราเป็นอย่างไร เราก็อยากให้ธุรกิจเรายังมั่นคงอยู่นะ เรายังมีพนักงานที่เก่งๆ ทำงานกับเราอยู่ และอีกอันที่ยังไม่ได้แตะ ขออนุญาตแตะนิดเดียว คือสิ่งที่คุณพ่อปลูกฝังมาตลอดคือเรื่องการตอบแทนสังคม
อันนี้คือสิ่งที่ผมเน้นมาก มันเป็น DNA ขององค์กรเรา ขออนุมัติซื้อเครื่องจักร มันยังยากกว่าขออนุมัติทำบุญนะ คือขออนุมัติบริจาคโรงพยาบาล ไม่ยากเลยที่นี่ คุยกันแป๊บเดียว ซื้อเครื่องจักรเพื่อธุรกิจตัวเองแท้ๆ ต้อง Defend กันสารพัด ทำโน่นทำนี่ ROI คืออะไร แต่ถ้าทำบุญทำกุศล เต็มที่ มาคุยกันเลย ซึ่งอันนี้ผมคาดหวังว่ามันจะยังดำเนินต่อไปในองค์กร แล้วผมพูดกันตลอดว่าเวลาเราทำอะไรสักอย่างองค์กรเราต้องมาเผยแพร่ให้คนในองค์กรรู้ทั้งประเทศ อีกหน่อยจะเป็นประเทศอื่นก็ต้องรู้ด้วยว่า เฮ้ย มันเป็นอย่างนี้ แล้วมันเป็นผล เราเหนื่อยกันทุกคนนะ ไม่ใช่ผู้บริหารไปทำบุญ แต่มันคือสิ่งที่เราทำกันมา แล้วเราถึงไปช่วยโรงพยาบาลนั้นได้ ซื้อเครื่องมือแพทย์ให้โรงพยาบาลนี้ได้ จริงๆ แล้วต้องบอกว่ามันตรงมากกับเด็กรุ่นใหม่ อันนี้เป็นรุ่นใหมว่าเซอร์ไพรส์มาก เด็กรุ่นใหม่เวลาคุยกับเขา เขาอยากทำงานในองค์กรแบบนั้น คือทำงานในองค์กรที่ว่าไม่ได้ทำให้ผู้ถือหุ้นรวย แต่ทำแล้วให้จริงๆ แล้วตัวเองได้นะ ตอบแทนตัวเองได้อยู่แล้ว แต่ในขณะเดียวกัน Contribute ให้สังคม อันนี้มันเป็นสิ่งที่เรามีโปรเจกต์ภายในเต็มไปหมด เร็วนี้เดี๋ยวก็จะมี TCP สปิริต โครงการภายในเราที่ไปร่วมทำโน่นทำนี่ ชวนพนักงาน ชวนคนนอกไปทำกัน อันนี้คือสิ่งที่แบบว่า จะเป็น 5 ปี 10 ปี หรือ 20 ปี 100 ปี ผมอยากให้มันอยู่ในองค์กรอยู่ อาจจะไม่ใช่ด้าน Commercial นะ อยากให้มัน เราอยากเห็น แต่ด้านธุรกิจ เรียนตรงๆ คุณสุทธิชัย ภาพอนาคต ถ้าผมมอง Fast Forward ไปข้างหน้า ผมอยากเซอร์ไพรส์ ผมอยากเห็นองค์กรที่ผมคาดไม่ถึงว่าเราจะทำแบบนี้ คือผมก็คงโอเคนะ ถ้าเรา เฮ้ย วันนั้น อีก 20 ปี อีก 50 ปี เฮ้ย กระทิงแดงยังเป็นเบอร์ 1 สปอนเซอร์ยังเบอร์ 1 เราก็ยังขายได้ดีเหมือนเดิมก็คงโอเค แต่มันจะดีมากกว่านั้นอีกนะ ถ้ารุ่นต่อมาหรือใครก็แล้วแต่มาทำ มันเกิดอะไรสิ่งใหม่ๆ ที่มันไม่อยู่กับปัจจุบัน แล้วมันเจริญเติบโตได้
แล้วมันไม่จำเป็นต้องยึดที่เรามีอยู่ปัจจุบันอาจจะระหว่างทาง เราคิดอะไรถูกไหม
ใช่
ที่สร้างความยั่งยืน
ใช่
ได้มากกว่า
ถูกต้อง
แล้วค่อยๆ ทดแทนอันเก่า
คือไม่ใช่ว่าสิ่งทดแทน สิ่งเก่าเราก็ทำต่อไป แต่อย่ามาติดยึดกับสิ่งเก่า คือมีคำพูดหนึ่ง ที่อันนี้ไม่ค่อยได้แชร์กับใคร คุณเฉลียว คุณพ่อเคยพูดกับผมไว้ ซึ่งอันนี้เซอร์ไพรส์ผมมาก มันยังก้องอยู่ใน 2 รูหูเลย ท่านก็บอกว่า เออ ทุกวันนี้ แน่นอน พ่อก็พยายามทำทุกอย่างให้มั่นคง ลูกมั่นคง ก็สานต่อไปนะ แต่อย่ายึดติดกับความสำเร็จ ท่านพูดไว้ชัดเจนนะ ท่านบอกว่าวันหนึ่งท่านฝันว่าลูกหลานจะทำอะไรได้ยิ่งใหญ่กว่า Red Bull
ฉะนั้นเป็นภารกิจหนักเลย คุณพ่อได้บอกไว้ว่าต้องหวังว่าจะทำอะไรยิ่งใหญ่กว่านี้อีก (หัวเราะ)
อันนี้ผมว่าก็จะพยายามนะครับคุณพ่อ แต่ว่าไอ้ส่วนที่ธุรกิจปัจจุบันก็ต้องเดินไป แต่ผมว่ามันเป็นอะไรที่ท่านต้องการกระตุกให้คิด
ถูกต้องเลย
คืออย่ามาคิดอะไรแค่อะไรง่ายๆ ท่านก็คงคิดว่าง่าย เราก็แค่ว่าเอาของเดิมที่มีอยู่รอดระยะยาวในยุค Disruption ก็ยากแล้ว แต่ว่าท่านต้องการให้คิดว่ามันกว้างกว่านี้
เห็นไหม เห็นว่าจะมีลู่ทางอื่นที่จะ 5 ปี 10 ปีข้างหน้า
คือผมว่า เดิมธุรกิจเราคนรู้จักเราแค่กระทิงแดง แต่วันนี้สปอนเซอร์ พ่อเราเป็นคนสร้างไว้ ก็เป็นเบอร์ 1 วันนี้เรามีชาขาวเพียวริคุ ถึงแม้จะเป็นเบอร์ 3 เรามี Mansome เราเป็น Functional Drink อันดับ 1 ของประเทศไทย คือผมว่าตอนนี้พอร์ตโฟลิโอเราเริ่มเยอะ สินค้าเราเริ่มมีความหลากหลายมากขึ้นนะครับ แล้วหลายๆ ตัวก็เริ่มออกไปต่างประเทศมากขึ้น อันนี้ก็เป็นสิ่งหนึ่งที่คุณพ่อฝากมา ผมก็ต้องฝากทีมงานต่อ ไม่ใช่ว่าเราบอกว่า เราอยากได้ยอดขายเท่าไร ถ้าอย่างนั้นเราต้องขาย Red Bull มากขึ้น เอ๊ะ อย่าคิดแบบนั้นอย่างเดียว Red Bull เราต้องขายมากขึ้น แต่ตัวอื่นๆ เราก็ต้องปั้นด้วย เราก็ต้องหาโอกาสในตลาดตลอดเวลา อันนั้นเป็นชาเลนจ์ซึ่งผมว่าเราก็ต้องทำต่อ และสำคัญคือเราก็ต้องสนุกกับมัน
แสดงว่าสนุกทุกวันเลยนะ ตื่นเช้าขึ้นมาบอก เฮ้ย
มีวันที่สนุกและมีวันที่บังคับให้ตัวเองสนุก (หัวเราะ) มีทั้ง 2 วัน
มันต้องสนุก
ใช่ มันต้องสนุก ไม่สนุก ถ้าอาการออก ลูกน้องก็จับได้นะ ใช่ไหม ยังไงเราก็ต้องรู้สึกว่าสนุก เราทำได้ เราต้องพยายามให้เต็มที่ ต้องลุยต่อ
Credits
The Host สุทธิชัย หยุ่น
The Guest สราวุฒิ อยู่วิทยา
Show Producers อภิสิทธิ์ หรรษาภิรมย์โชค, ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Episode Editor ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Marketing & Coordinator อภิสิทธิ์ หรรษาภิรมย์โชค
Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
พิสูจน์อักษร พรนภัส ชำนาญค้า
Webmaster จินตนา ประชุมพันธ์
