ท่ามกลางสมรภูมิร้านชาบู-สุกี้บุฟเฟต์ที่ดุเดือดร้อนแรง แบรนด์เล็กและใหญ่ต่างปรับกระบวนท่าเพื่อช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาดอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน ไม่ว่าจะเป็น สุกี้ตี๋น้อย แบรนด์ที่สร้างชื่อจากตลาดแมส กำลังท้าทายภาพลักษณ์เดิมด้วยการเปิดตัว Teenoi Gold เพื่อขยับสู่ตลาดพรีเมียม ขณะที่ MK เจ้าตลาดเดิม กลับเลือกใช้กลยุทธ์สวนทาง สร้างแบรนด์น้องใหม่ ‘โบนัส สุกี้’ ราคาเข้าถึงง่าย ลงมาเจาะตลาดแมส

เรียกว่าการเคลื่อนไหวของทั้งสองแบรนด์ สะท้อนให้เห็นถึงความท้าทายที่แตกต่างกันไป THE STANDARD WEALTH พาฟังมุมมองของผู้เชี่ยวชาญด้านแบรนด์และการตลาด ที่จะมาวิเคราะห์ถึงการทำแบรนด์จากล่างขึ้นบนนั้นเป็นเรื่องที่ยากกว่าการทำแบรนด์จากบนลงล่าง ซึ่งถือเป็นโจทย์หินของสุกี้ตี๋น้อย ที่ต้องใช้ความพยายามสลัดภาพจำเดิมให้ได้

แต่ในทางกลับกัน MK กลับเลือกสร้างแบรนด์ใหม่ ลงมาในตลาดที่ตนไม่ได้เป็นเจ้าของอยู่แล้ว สะท้อนให้เห็นถึงความจริงจังในการปรับตัวเพื่อรับมือกับคู่แข่ง ท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือด คำถามคือกลยุทธ์ของใครจะประสบความสำเร็จและยั่งยืนกว่ากัน ก็อาจต้องขึ้นอยู่กับเสียงตอบรับของผู้บริโภค

วิเคราะห์กลยุทธ์การสร้างแบรนด์ ‘จากล่างขึ้นบน’ ไม่ใช่เรื่องง่าย

ผศ. ดร. เอกก์ ภทรธนกุล ประธานหลักสูตรปริญญาโทด้านแบรนด์และการตลาด ผู้ช่วยอธิการบดี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ให้มุมมองที่น่าสนใจกับ THE STANDARD WEALTH ถึงปรากฏการณ์ที่แบรนด์สุกี้และชาบูต่างปรับกระบวนท่าเพื่อชิงส่วนแบ่งตลาด โดยชี้ให้เห็นถึงความท้าทายในการทำแบรนด์จากล่างขึ้นบน และการเคลื่อนไหวที่น่าจับตาของทั้ง สุกี้ตี๋น้อย และ MK

โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์การสร้างแบรนด์จากตลาดบนลงสู่ตลาดล่าง (Top-Down Branding) มีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จได้ง่ายกว่าการขยับจากล่างขึ้นบน (Bottom-Up Branding) ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือแบรนด์แฟชั่นหรูอย่าง Armani ที่แตกไลน์แบรนด์ลูกอย่าง AX (Armani Exchange) ซึ่งทำให้การทำตลาดง่ายขึ้น และในทางกลับกัน แบรนด์ในตลาดแมสที่ต้องการขยับขึ้นไปในตลาดพรีเมียมอย่าง Zara มักจะเลือกใช้ชื่อแบรนด์ใหม่เพื่อหลีกเลี่ยงภาพจำเดิมๆ

ส่วนในกรณีของ สุกี้ตี๋น้อย หลังจากที่ได้เปิดตัว สุกี้ตี๋น้อย Gold เพื่อเจาะกลุ่มตลาดพรีเมียม จึงถือเป็นความเคลื่อนไหวที่น่าสนใจ แต่ก็เป็นเรื่องที่ท้าทายมาก เนื่องจากลูกค้าส่วนใหญ่ติดภาพจำว่าสุกี้ตี๋น้อยคือแบรนด์ที่เน้นปริมาณและราคาเข้าถึงง่าย

“แบรนด์ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการสร้างประสบการณ์ใหม่เพื่อดึงลูกค้ากลุ่มที่ยอมจ่าย 500 บาทต่อมื้อให้ได้ เรียกว่าไม่ง่ายเลย เห็นได้จากที่ผ่านมาแบรนด์ใหญ่อย่าง MK ก็เคยทำ ‘MK Gold’ มาแล้ว แต่กลับไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร”

แต่ในทางกลับกัน MK เลือกที่จะใช้กลยุทธ์สวนทาง ด้วยการสร้างแบรนด์ใหม่เพื่อลงสู่ตลาดแมสอย่าง ‘โบนัส สุกี้’ สะท้อนให้เห็นถึงความจริงจังในการปรับตัวเพื่อรับมือกับคู่แข่งอย่างสุกี้ตี๋น้อย โดยสิ่งที่น่าสนใจคือการที่ MK เลือกที่จะไม่ใช้ชื่อแบรนด์เดิม แต่กลับเลือกสร้างแบรนด์ใหม่ พร้อมทั้งดึงทีมบริหารคนใหม่ๆ ที่มาจากวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างเข้ามาขับเคลื่อน

และหากพิจารณาจากงบการเงินแล้ว MK มีจุดแข็งที่สำคัญคือ ‘กระสุน’ หรือเงินทุนที่มากกว่า มีสภาพคล่องและกระแสเงินสดสูง ทำให้สามารถทุ่มงบประมาณในการทำการตลาดและขยายสาขาของ โบนัส สุกี้ ได้อย่างเต็มที่ สะท้อนให้เห็นถึงการกลับมาสู่สังเวียนอย่างจริงจัง หลังจากที่หลายคนเคยมองว่า MK เคลื่อนไหวช้ากว่าสุกี้ตี๋น้อย

หลักการสร้างแบรนด์ไม่ใช่แค่เปลี่ยนชื่อ แต่ต้อง ‘เปลี่ยนวิธีคิด’

“MK มาถูกทาง เพราะการจะเปลี่ยนแปลงแบรนด์ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนชื่อ แต่ต้องเปลี่ยนวิธีคิดและกระบวนการทำงานทั้งหมด หากใช้คนเดิมๆ ที่คุ้นชินกับวัฒนธรรมเดิม ภาพลักษณ์ที่ออกมาก็จะยังคงเหมือนกับแบรนด์เดิม” ผศ. ดร. เอกก์ ย้ำ

นอกจากนี้การแข่งขันในตลาดชาบู-สุกี้ที่ดุเดือดขึ้นเรื่อยๆ ทั้งในด้านการแข่งขันลดราคาและมอบประสบการณ์ใหม่ๆ ให้ผู้บริโภค สิ่งที่ตามมาทำให้ธุรกิจนี้มีแนวโน้มที่จะมีกำไรลดลงในระยะยาว ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่คล้ายคลึงกับธุรกิจอื่นๆ ที่มีการแข่งขันสูงขึ้นแต่ขนาดตลาดไม่ได้เติบโตตาม เช่น ธุรกิจขนส่งในปัจจุบันที่ผู้ให้บริการมีจำนวนมาก ทำให้ส่วนแบ่งตลาดเล็กลง และการแข่งขันด้านราคาก็ลดลงตามไปด้วย

ผศ. ดร เอกก์ กล่าวทิ้งท้ายว่า ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์ที่ขยับขึ้นหรือลง สิ่งสำคัญที่สุดคือการเปลี่ยน ‘วิธีคิด’ และ ‘กระบวนการ’ โดยตลาดแมสจะเน้นเรื่องการลดต้นทุน ขณะที่ตลาดพรีเมียมจะเน้นการเพิ่มคุณค่า ซึ่งต้องอาศัยการพัฒนาบุคลากรและปรับปรุงระบบการทำงานภายในอย่างจริงจัง

และแม้ว่าปัจจุบันร้านอาหารจะพูดถึงแต่เรื่องความอร่อยและความคุ้มค่าจนไม่มีความแตกต่าง แต่หากแบรนด์สามารถสร้างความโดดเด่นและเจาะกลุ่มลูกค้าเฉพาะทางได้ ก็จะสามารถดึงดูดลูกค้าได้มากขึ้น

‘สุกี้ตี๋น้อย’ ชี้ Teenoi Gold ไม่ได้แข่งกับใคร แต่แค่มองเห็นช่องว่างในตลาด

ย้อนไปเมื่อช่วงปลายเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา นัทธมน พิศาลกิจวนิช ผู้ก่อตั้งสุกี้ตี๋น้อย ตัดสินใจจับมือกับ เชฟโฮ หรือเจ้าของร้านอาหารชื่อดัง HO KITCHEN SEAFOOD เปิดตัวแบรนด์ใหม่ Teenoi Gold เป็นร้านอาหารประเภทบุฟเฟต์พรีเมียม ราคาเริ่ม 599 บาท ประเดิมเปิดสาขาแรกที่เมเจอร์ รัชโยธิน จากนั้นจะทยอยเปิด Teenoi Gold อีก 2 สาขาในปลายปีนี้

ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่ยังซบเซา ถือเป็นความท้าทายอยู่ไม่น้อย ยิ่งที่ผ่านมาในภาพจำของผู้บริโภคส่วนใหญ่ มักจะมองว่าสุกี้ตี๋น้อยเป็นแบรนด์ที่ราคาเข้าถึงง่าย กลายเป็นคำถามตัวโตๆ ว่า จะสลัดภาพลักษณ์แบรนด์เก่าไปสู่แบรนด์ใหม่ได้อย่างไร นั่นคือโจทย์หินของสุกี้ตี๋น้อย

แต่ผู้ก่อตั้งสุกี้ตี๋น้อย ย้ำว่า แม้สุกี้ตี๋น้อยจะเป็นแบรนด์ที่เกิดและดังจากตลาดแมส แต่เชื่อว่าการดึงตัว เชฟโฮ เข้ามาร่วมงาน ก็จะช่วยยกระดับให้ภาพลักษณ์แบรนด์ให้ชัดเจนมากขึ้น ที่สำคัญมองว่าร้านกลุ่มพรีเมียมแมสบุฟเฟต์ ยังมีโอกาสโตเพราะในตลาดก็ยังไม่เห็นแบรนด์ Top of mind อย่างชัดเจน

และแม้ที่ผ่านมาหลายคนจะมองว่าสุกี้ตี๋น้อยท้าชนกับแบรนด์ใหญ่ แต่ขอยืนยันว่าไม่ได้แข่งกับใคร แค่เมื่อมองเห็นช่องว่างในตลาดก็อยากทำในสิ่งที่แตกต่างเท่านั้น และเชื่อว่าแบรนด์ใหม่จะช่วยขยายฐานลูกค้าให้กว้างขึ้น พร้อมสร้างภาพลักษณ์ใหม่ให้แบรนด์สุกี้ตี๋น้อย ที่ไม่ได้ทำได้แค่แมสเท่านั้น

เปิดเบื้องหลัง MK Buffet 299 บาท ไม่ใช่การทำสงครามราคา

ด้าน ทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เปิดเผยในรายการ MORNING WEALTH ของ THE STANDARD ถึงกลยุทธ์การรุกตลาดบุฟเฟต์ว่า ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา MK เคยทดลองและได้ศึกษาตลาดบุฟเฟต์ตั้งแต่ระดับพรีเมียมไปจนถึงระดับราคาประหยัด (Budget Buffet) เนื่องจากเห็นถึงพฤติกรรมการใช้จ่ายของผู้บริโภคที่ชะลอตัวลง ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ผลักดันให้บริษัทตัดสินใจทดลองเปิดตัว โมเดลบุฟเฟต์ราคา 299 บาท

หลังจากเปิดตัวโปรโมชันนี้พบว่าได้รับการตอบรับจากลูกค้าเป็นอย่างดี โดยเฉพาะกลุ่มลูกค้าที่เคยห่างหายจาก MK ไปนานกว่า 6 เดือน ในเดือนมิถุนายนและกรกฎาคมนั้นเติบโต 370%

กลุ่มลูกค้าที่ไม่ได้มา MK นานกว่า 3 เดือน กลับมาทานเพิ่มขึ้น เติบโต 182% โดยมีกลุ่มลูกค้าใหม่ที่อายุเฉลี่ยลดลง เป็นอายุ 26-35 เติบโตเพิ่มขึ้น 6% นอกจากนั้นยังมีลูกค้ากลับมาทานซ้ำ เฉลี่ย 27% ภายใน 2 เดือน

“ในฝั่งของทีมการตลาดได้มีการติดตามพฤติกรรมลูกค้า และนำข้อมูล Data มาปรับใช้ให้ตอบโจทย์ความต้องการของกลุ่มเป้าหมายให้ได้มากที่สุด”

ทานตะวัน ย้ำว่า การรุกตลาดบุฟเฟต์ของ MK ไม่ได้เป็นการทำ ‘สงครามราคา’ อย่างที่หลายคนมอง แต่เป็นผลมาจากการศึกษาอินไซต์ของตลาดมานาน และยังคงยึดมั่นในจุดยืนด้านคุณภาพเป็นหลัก และหากต้องการทำสงครามราคาจริง ๆ บริษัทสามารถลดราคาได้มากกว่านี้ แต่หัวใจสำคัญของ MK ไม่ใช่เรื่องของราคา แต่คือการรักษา Core Value ของแบรนด์ไว้

ความท้าทายในการเปลี่ยนผ่านและบทบาทของแบรนด์ ‘โบนัส สุกี้’

ทานตะวัน กล่าวต่อว่า การเปลี่ยนจากร้านอาหารแบบอาลาคาร์ต มาเป็นบุฟเฟต์ที่เจาะกลุ่มตลาดแมสถือเป็นความท้าทายใหม่ แต่ในมุมของการบริหารจัดการหน้าร้านและ Supply Chain นั้นไม่มีปัญหา

เนื่องจาก MK มีระบบหลังบ้านที่แข็งแกร่งและทีมจัดซื้อที่พร้อมหาวัตถุดิบเข้ามารองรับความต้องการของลูกค้า และมีครัวกลางที่เพียงพอต่อการรองรับร้านกว่า 1,000 สาขา แต่ปัจจุบันนั้นยังมีราว 600-700 สาขาเท่านั้น (รวมทุกแบรนด์)

“สิ่งที่ท้าทายที่สุดคือการบริหารจัดการปริมาณของวัตถุดิบเพื่อให้เพียงพอต่อความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วมากกว่า”

อีกทั้งโมเดลธุรกิจบุฟเฟต์ บริษัทได้นำข้อมูลที่ได้จากการทดลองแคมเปญต่าง ๆ เช่น หมูมาราธอน และ ซีฟู้ดมาราธอน มาใช้ในการพัฒนาแคมเปญบุฟเฟต์ 299 บาท ที่เปิดตัวพร้อมกันมากกว่า 200 สาขาทั่วประเทศ และจะนำข้อมูลเชิงลึกนี้ไปต่อยอดกับแบรนด์น้องใหม่ โบนัส สุกี้ ซึ่งเป็นแบรนด์บุฟเฟต์ที่วางโพชิชันนิ่งต่างกันกับ MK

ในขณะที่ MK จะเน้นลูกค้าที่เชื่อมั่นในแบรนด์และมีฐานแฟนที่แข็งแกร่ง แต่ โบนัส สุกี้ จะเจาะกลุ่มลูกค้าที่อายุน้อยลง โดยปัจจุบัน โบนัส สุกี้ สาขาแรกได้เปิดให้บริการแล้ว 3 จังหวัด ได้แก่ สระบุรี ชัยนาท และกรุงเทพฯ ทั้งนี้ โบนัส สุกี้ ได้ใช้ระบบหลังบ้านร่วมกับ MK เพื่อเสริมการเติบโตให้กับบริษัทร่วมกัน

ส่วนในมุมของนักลงทุนที่กังวลว่าการลดราคาจะส่งผลกระทบต่อกำไร ทานตะวันยืนยันว่า แคมเปญบุฟเฟต์ได้เพิ่มทราฟฟิกให้ร้านเกินเป้าหมายที่วางไว้ และทำให้ภาพรวมรายได้ของ MK เติบโตขึ้น 5% สะท้อนได้จากร้านที่เข้าร่วมแคมเปญบุฟเฟต์มียอดขายเพิ่มขึ้นถึง 33% ที่สำคัญคือ สามารถดึงลูกค้าที่หายไปให้กลับมาใช้บริการได้ถึง 33% ท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือด ซึ่งสามารถรักษาฐานลูกค้าเก่าเอาไว้ได้

พร้อมยืนยันว่า การลงมาเล่นในตลาดบุฟเฟต์ราคาเข้าถึงง่าย ไม่ได้ทำให้ภาพลักษณ์ของ MK เสียหาย เพราะบริษัทยังให้ความสำคัญกับคุณภาพ และประสบการณ์ที่ลูกค้าจะได้รับเหมือนเดิม และก้าวต่อไปของ MK จะยังมองที่ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง และนำความต้องการของลูกค้ามาใช้พัฒนาโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ ที่ตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงของตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภคในอนาคต

‘ลัคกี้ สุกี้’ หนึ่งในผู้เล่นรายสำคัญ ย้ำจะไม่ลงแข่งในสงครามราคา

ด้านฝั่ง ‘ลัคกี้ สุกี้’ นับเป็นผู้เล่นอีกหนึ่งราย ที่กระโดดเข้ามาชิมลางในตลาดมากว่า 3 ปี ก็ยังประกาศว่าจะไม่ลงแข่งในสนามสงครามราคา เมื่อไม่นานมานี้ รสรินทร์ ติยะวราพรรณ กรรมการบริหาร บริษัท มิราเคิล แพลนเน็ต จำกัด ผู้ก่อตั้ง ลัคกี้ สุกี้ กล่าวกับ THE STANDARD WEALTH ว่า ในปีนี้ร้านอาหารชาบูและสุกี้มีการแข่งขันดุเดือดที่สุดเป็นประวัติการณ์ ไม่ว่าแบรนด์ขนาดใหญ่จำเป็นต้องทุ่มงบประมาณด้านการตลาดจำนวนมากเพื่อรักษาฐานลูกค้า

ขณะที่แบรนด์ขนาดกลางต้องหาโปรโมชันและกิมมิกใหม่ ๆ เพื่อดึงดูดความสนใจไปด้วย และบางรายเลือกที่จะใช้กลยุทธ์หั่นราคา เพื่อเข้าถึงผู้บริโภคในวงกว้าง ซึ่งยิ่งทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้นไปอีก แต่ไม่ว่าตลาดจะแข่งขันกันดุเดือดมากแค่ไหน นโยบายของ ลัคกี้ สุกี้ จะไม่ลงไปเล่นในสงครามราคา เพราะมองว่าการแข่งขันที่มุ่งเน้นเพียงการลดราคาเพื่อกระตุ้นยอดขายในระยะสั้นนั้นไม่ใช่หนทางที่ยั่งยืน

แม้ปัจจัยของราคาจะมีผลต่อการเพิ่มความถี่ให้ลูกค้าเข้าร้านโดยตรงก็ตาม แต่การที่แบรนด์ไม่ได้ลดราคา นั่นไม่ได้หมายความว่าจะทำให้ลูกค้าหายไป ซึ่งที่ผ่านมาลัคกี้จะเน้นการสร้างประสบการณ์ เพื่อดึงดูดลูกค้า

ไม่ว่าจะเป็นการบริการที่โดดเด่น บรรยากาศของร้านที่ชวนให้รู้สึกอบอุ่น หรือการสร้าง ‘เมนูพระเอก’ ที่เป็นเอกลักษณ์ รวมถึงการใช้กลยุทธ์การตลาดแบบมีกิมมิกเป็นช่วง ๆ เช่น การจัดแคมเปญแจกเป็ดย่างและหมูกรอบเข้ามาตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมาย

ท้ายที่สุด บทสรุปของสงครามครั้งนี้อาจไม่ได้อยู่ที่ว่าใครจะชนะ แต่เป็นการพิสูจน์ให้เห็นว่าใครจะปรับตัวเพื่อรองรับความต้องการผู้บริโภคได้อย่างแท้จริงมากกว่า