ในยุคนี้ทุกองค์กรต่างประกาศเป้าหมายว่าจะทำตัวเองให้เป็นองค์กรดิจิทัล หลายครั้งทุกอย่างฝากความหวังไว้กับฝ่ายการตลาด ซึ่งเป็นฝ่ายสำคัญที่ทำหน้าที่สื่อสารคุณค่าต่อผู้บริโภคตามความต้องการที่เปลี่ยนไปในโลกดิจิทัล

เราเองก็เป็นคนหนึ่งที่เกิดและเติบโตขึ้นมาในยุคดิจิทัล เห็นความเปลี่ยนแปลงสำคัญหลายราย เห็นว่าผู้บริโภคส่วนใหญ่เริ่มเปลี่ยนพฤติกรรมไปหมด ยอดขายเริ่มนิ่งหรือลดลง มีคนพูดถึงสินค้าของเราในทางที่ไม่ดีมากขึ้น เว็บไซต์ของเราเริ่มล้าสมัย ทีวีหรือโฆษณาเดิมๆ ไม่เวิร์กอีกต่อไป

แต่ทำไมนะ พอเรานำเสนอแผนงานที่ปรับเข้ากับยุคดิจิทัล เสนองบประมาณการลงทุน แต่เกือบทุกครั้งปัญหาที่ใหญ่ที่สุดของคนทำงานอย่างเราคือ ‘หัวหน้าไม่เข้าใจ’ ไม่เอาด้วย เห็นว่าทำไมต้องใช้จ่ายแพงขนาดนี้กับดิจิทัล ทำไมโฆษณาต้องเน้นอารมณ์ ทำไมสินค้าต้องมาทีหลัง แล้วทำไมต้องทำเว็บไซต์

สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นปัญหาที่หลายคนพบเจอจนท้อใจ ผมเองไปบรรยายตามที่ต่างๆ มักจะได้รับคำถามคล้ายๆ กันคือ “จะอธิบายให้หัวหน้าเข้าใจยังไงดี” หรือ “อยากให้หัวหน้ามานั่งฟังบ้าง” เชื่อว่าหลายคนประสบปัญหาในการสื่อสารต่อไปยังหัวหน้างานว่าด้วยการทำงาน การปรับวิธีการ กระบวนการทางความคิด หรือเทคนิคใหม่ๆ ทางด้านดิจิทัลให้เข้ากับงานปัจจุบัน

อันดับแรกเราต้องทำความเข้าใจก่อนว่า การเปลี่ยนแปลงและการเข้ามาของดิจิทัลนั้นเกิดขึ้นรวดเร็วมาก ถ้านับไปยังจุดกำเนิดของ www ก็ย้อนกลับไปแค่ 30 กว่าปีเท่านั้น

Facebook หรือ Google ต่างก็เป็นบริษัทที่เกิดขึ้นมาได้ไม่ถึง 20 ปี (Facebook ปี 2004 ส่วน Google ปี 1998) และเพิ่งจะมามีอิทธิพลอย่างมากไม่ถึงสิบปีที่แล้ว ซึ่งแน่นอนหัวหน้าของเราอาจจะเป็นคนที่เกิดในยุค ‘ผู้อพยพทางดิจิทัล’ ที่คุ้นเคยกับโลก ก่อนที่จะมีดิจิทัลเข้ามา และเมื่อมีเข้ามาแล้วพวกเขาอาจจะมอง Facebook เป็นแค่ที่โพสต์รูป อวดไลฟ์สไตล์ หรือมอง Google เป็นแค่ที่ค้นหาข้อมูล หาใช่ส่วนสำคัญในการตัดสินใจในการซื้อขายสินค้า

แล้วเราจะมีวิธีไหนบ้างล่ะที่จะเปลี่ยนความเข้าใจหัวหน้าของเราได้บ้าง เทคนิคเหล่านี้คือเทคนิคที่ผมรวบรวมมาเผื่อจะช่วยได้ไม่มากก็น้อยครับ

กำหนดตัววัดผล (KPIs) ให้สอดคล้องกับตัววัดผลเดิมที่หัวหน้าเคยใช้

สิ่งที่เราต้องเข้าใจเป็นอย่างแรกคือ อะไรคือตัววัดผล อะไรคือตัวบ่งชี้ที่ใช้เป็นตัววัดความสำเร็จขององค์กรที่ส่งผลต่อตัวหัวหน้าของเราบ้าง

จากนั้นให้ทำการเปลี่ยนตัววัดผลในดิจิทัล โดยพยายามให้เข้าใกล้และสอดคล้องกับตัววัดผลเดิม ทั้งในแง่ตัววัดเชิงคุณภาพและปริมาณ เพื่อให้หัวหน้าของเราได้มั่นใจว่าปีนี้เขาจะมีผลงานที่สามารถวัดผลได้จากการเปลี่ยนแปลงแผนไปนั่นเอง

ตัวอย่างเช่น แต่เดิมเราใช้ลงโฆษณาทีวีที่ใช้หน่วยวัดเป็น CPRP (Cost Per Rating Point) หรือพูดง่ายๆ ว่า ค่าใช้จ่ายในการเข้าถึงโดยใช้หน่วยเรตติ้งในการวัด ซึ่งถ้าเป็นหน่วยดิจิทัล เราจะใช้ CPM (ค่าใช้จ่ายในการทำให้คนเห็นโฆษณา 1,000 ครั้ง)

ซึ่งถ้าเทียบดูแล้วในดิจิทัลราคาจะแพงกว่า แต่ที่แพงขึ้นนั้นแลกมาด้วยการที่ดิจิทัลสามารถกำหนดกลุ่มเป้าหมายได้ และยังสามารถปรับการตั้งค่าเพื่อให้ค่าใช้จ่ายลดลงได้ทันที ไม่เหมือนกับสื่อทีวีที่เราไม่มีทางรู้เลยว่าสื่อที่เรายิงไปจะโดนกลุ่มเป้าหมายจริงๆ หรือไม่ และกว่าจะทราบผลเราก็ต้องรอผลรีเสิร์ชอีกกว่าเดือน

หรืออีกเรื่องคือ การวัดมูลค่าความสำเร็จจากยอดขาย อาจไม่ใช่ปัจจัยเดียวอีกต่อไป ในเมื่อธุรกิจในอนาคต หนึ่งอย่างที่เป็นมูลค่าที่สำคัญมากในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน หรือช่วยเพิ่มมูลค่าของบริษัทคือ ‘ข้อมูล’ ไม่ว่าจะเป็นลูกค้าที่อยู่ในแพลตฟอร์มของเรา (จำนวนผู้ติดตาม, จำนวนแฟนเพจ,จำนวนทราฟฟิกในเว็บไซต์ หรือข้อมูลของลูกค้าประจำ) ล้วนแต่เป็นสิ่งที่มีมูลค่าที่จะช่วยเพิ่มมูลค่าระยะยาวของบริษัททั้งสิ้น

ยกตัวอย่างเช่น Lazada ที่ขาดทุนสองร้อยกว่าล้านทุกปี แต่กลับมีมูลค่าบริษัทที่สูงมาก เพราะ Lazada ถือครองข้อมูลของลูกค้าจำนวนมาก และยังมีทราฟฟิกเข้ามายังเว็บไซต์เป็นประจำ ซึ่งในการสร้างสิ่งเหล่านี้ให้เกิดขึ้นใหม่ อาจต้องใช้เงินมหาศาลสำหรับผู้ที่จะเข้ามาในตลาดนี้

ดังนั้น การทำความเข้าใจกับตัววัดผลและนำมาเปรียบเทียบให้หัวหน้าฟัง เป็นหนึ่งในวิธีการเชิงธุรกิจที่ได้ผลไม่น้อย

นำ Case Study คู่แข่ง หรือองค์กรใกล้เคียงในการเปลี่ยนแปลงดิจิทัลมานำเสนอ

ไม่มีอะไรทำให้เราร้อนใจไปมากกว่าคู่แข่งทำแล้วเรายังไม่ได้ทำ เพราะตามหลักแล้วนั่นเป็นสัญญาณความเดือดร้อนที่กำลังจะมาถึง และเป็นการเปรียบเทียบได้อย่างชัดเจน

การนำเคสของคู่แข่งไม่ว่าจะเป็นในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรืออุตสาหกรรมใกล้เคียง ไม่ว่าจะในหรือต่างประเทศ พร้อมบทวิเคราะห์ถึงการเปลี่ยนแปลงมาประกอบการนำเสนอหัวหน้า มักจะเป็นเทคนิคที่ใช้ได้ผลเสมอๆ

ที่สำคัญคือการทำให้เห็นภาพในเชิงการแข่งขันว่า ในอนาคตตลาดจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร แล้วผลกระทบจากการกระทำดังกล่าวของคู่แข่ง เปรียบเทียบกับการกระทำของเราในแผนงานปัจจุบันจะส่งผลอย่างไร

ทฤษฎีความสำเร็จเล็กๆ นำไปสู่ความเชื่อมั่นที่มากขึ้น (Small Success)

ความกลัวที่จะล้มเหลวคือกำแพงใหญ่ที่สุดที่ทำให้หลายคนไม่กล้าที่จะลองเปลี่ยนหรือเสี่ยง โดยเฉพาะความเสี่ยงที่อาจจะนำมาซึ่งค่าใช้จ่ายจำนวนมหาศาล หรือ เวลาที่เสียไป ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงแบบทั้งระบบหรือทั้งภาพรวม อาจจะเป็นอุปสรรคสำคัญที่ทำให้หัวหน้าของเราไม่กล้าที่จะลองเปลี่ยน เพราะรู้สึกไม่คุ้นเคย และอาจมีโอกาสล้มเหลว

ดังนั้น การใช้โปรเจกต์ทดลอง หรือการตั้งการเปลี่ยนแปลงในส่วนเล็กๆ ก่อน อาจจะเป็นก้าวแรกในการทลายกำแพงความกลัว เพราะถ้าการลงทุนครั้งแรกสำเร็จแล้ว ครั้งต่อมาก็จะกล้าลองสิ่งที่ใหญ่ขึ้น มีความกล้ามากขึ้น

ดังนั้นอาจเริ่มจากโปรเจกต์บางโปรเจกต์ที่เห็นผลได้ชัดในเชิงธุรกิจ เช่น การใช้โฆษณาออนไลน์แบบจับกลุ่มเป้าหมายเฉพาะแล้วทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้น การเปิดช่องทางใหม่ทำให้สามารถเข้าใจกลุ่มเป้าหมายได้ดีขึ้น และเห็นผลตอบรับทางธุรกิจได้เร็วขึ้น พยายามหลีกเลี่ยงงานประเภทได้ความดังหรือไวรัลแต่ไม่ได้ผลตอบรับกลับมาทางธุรกิจ เพราะการผลิตชิ้นงานไวรัลต้องใช้เงินมหาศาลและผลตอบรับไม่ชัดเจนมากนัก

ลองยก Pain Point เรื่องการพูดคุยกับ Gen Y มาคุยดู

ส่วนใหญ่ระดับบริหารที่เป็นหัวหน้าของเรามักจะเป็นระดับ Generation X ขึ้นไป จนถึงบุคคลสำคัญแบบบอร์ดบริหารที่มักจะเป็น Baby Boomer ซึ่งสิ่งที่ตามมาคือ Generation Gap ทำให้พวกเขาเกิดคำถามตลอดเวลาว่า ทำไมคนรุ่นใหม่ๆ อย่าง Gen Y หรือ Gen M (บางคนเรียกรวมเป็น Digital Generation) ถึงได้คิดและกระทำแบบนี้ และใกล้ตัวที่สุดคงไม่พ้นลูกหรือหลานของตัวเอง

การที่เราเข้าไปหาเขาพร้อมหยิบ Pain Point ในด้านการสื่อสารและความเข้าใจคนรุ่นนี้ โดยเฉพาะคนในครอบครัว เช่น ลูกๆ เขาคุยอะไรกัน เทคโนโลยีชิ้นนี้คืออะไร ลูกเขาติดเกมอะไร หรือในอนาคตลูกเขาจะต้องอยู่ในโลกแบบไหน อาจช่วยได้อย่างคาดไม่ถึง

ถ้าเราไม่สนิทพอที่จะคุยเรื่องส่วนตัว ลองคุยถึงปัญหาด้านการบริหารพนักงานรุ่นใหม่และเหตุผลที่รั้งเขาไม่อยู่ ซึ่งเรื่องเหล่านี้คือสัญญาณอันตรายที่ผู้บริหารระดับสูงให้ความสำคัญ เช่น Turnover rate ขององค์กร Loyalty ขององค์กร หรือการขาดพนักงานที่มีความแตกต่างหลากหลายของรุ่นและอายุ ทำให้องค์กรไม่มีนวัตกรรมทางธุรกิจใหม่ๆ ย่อมเป็นเรื่องที่หัวหน้าทุกคนอยากฟังแน่นอน

หาคนที่หัวหน้าเราฟัง แล้วให้เขาลองไปพูดคุยกับคนนั้นดูเรื่องการปรับตัว

เมื่อเราทำงานใกล้ตัวเขามากขึ้น เสียงของเราบางครั้งก็เบาลง เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ของคนใกล้ชิด เพราะความคิดเห็นของคนรู้จักมักจะดูมีน้ำหนักน้อยกว่าคนไม่รู้จัก หรือคนที่มีอิทธิพลทางความคิดของบุคคลนั้นๆ

หัวหน้าเราก็เช่นกัน ย่อมมีคนที่พวกเขาจะ ‘ฟัง’

วิธีการที่ได้ผลอีกวิธีคือ การใช้ ‘ความเห็นของบุคคลที่ 3’ ที่มีน้ำหนักมากพอมาช่วยชี้แนะหรือโน้มน้าว โดยการให้หัวหน้าเราไปเข้าฟังบรรยาย หรือเชิญบุคคลดังกล่าวเข้ามาพูดคุยในองค์กร พร้อมวิธีการปฏิบัติจริงๆ (ไม่ใช่บางคนที่มาแต่ทฤษฎี) ย่อมทำให้เห็นทางได้มากขึ้น และมีพลังในการเปลี่ยนความคิดมากขึ้นนั่นเอง

หลังจากที่โน้มน้าวหัวหน้าเราให้เริ่มคิดจะเปลี่ยนได้แล้ว สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการทำงาน แนวคิด เพราะบางที การเปลี่ยนแปลงก็เกิดขึ้นในช่วงที่เรามีไฟ 1-2 เดือนแรก แต่พอไม่นานทุกอย่างก็เข้าสู่แบบเดิม เพราะขาดความสม่ำเสมอ ทุกอย่างที่พูดมาทั้งหมดก็คงไร้ค่าครับ

ขอให้สนุกกับการเปลี่ยนแปลงครับ