แม้ช่วงที่ผ่านมารถไฟฟ้าบีทีเอสจะต้องผ่านบททดสอบสำคัญในการแก้ไขปัญหาระบบเดินรถถึงขนาด ‘นายใหญ่’ ขององค์กรต้องออกโรงแถลงเอง แต่กระนั้นก็ไม่ได้เกิดผลกระทบสำคัญใดกับอาณาจักรธุรกิจที่ใกล้ชิดชีวิตคนเมืองมากที่สุดแบรนด์นี้ เช่นเดียวกับธุรกิจสื่อในเครืออย่าง VGI Global Media ด้วย
เนลสัน เหลียง กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ของ VGI คุยเรื่องเป้าหมายใหญ่จากนี้ขององค์กรกับสำนักข่าว THE STANDARD ไม่เพียงแต่การดำเนินธุรกิจที่เข้มข้นขึ้น เขายังพูดเรื่องการบริหารคนได้อย่างน่าสนใจผ่านบทความนี้ด้วย
ผสานพลัง 3 ธุรกิจ รุกดิจิทัล ตั้งเป้าแตะ 1 หมื่นล้านบาทในปี 2563
“เพราะเป้าหมายมันยากไง เขาเลยจ้างพวกเราให้ทำงาน ถูกไหม”
เนลสันเล่าถึงความท้าทายของโลกธุรกิจที่ VGI จะต้องก้าวต่อไปข้างหน้า จากจุดเริ่มต้นที่เป็นผู้ก่อตั้งแบรนด์ Rabbit หลังจากนั้นก็ได้รวมเป็นส่วนหนึ่งของ VGI ภายใต้ชายคาบ้านหลังใหญ่ของกลุ่มบีทีเอส ตัวเขาเองก็ถือเป็นผู้บริหารคนสำคัญคนหนึ่งด้วย
“ทุกอย่างเปลี่ยนไปเยอะในช่วงที่ผ่านมา จากเดิมเราเป็นผู้ให้เช่าป้ายโฆษณา ตอนนี้เราเป็นผู้ให้บริการ O2O (Online to Offline) เรามี 3 แพลตฟอร์มธุรกิจหลัก ได้แก่ ธุรกิจโฆษณา ธุรกิจระบบชำระเงิน และธุรกิจโลจิสติกส์ สิ่งสำคัญคือฐานข้อมูลนั่นล่ะ เราเก็บรวมรวมจากทุกแพลตฟอร์มของเราและใช้ประโยชน์จากมัน”
จากข้อมูลงบการเงินปี 2561 ของ VGI มีรายได้กว่า 4 พันล้านบาท กำไรกว่า 846 ล้านบาท ธุรกิจเติบโตจากปี 2560 อย่างชัดเจน เนลสันอธิบายว่าโครงสร้างรายได้ในปัจจุบันยังมาจากธุรกิจโฆษณาเป็นหลักถึง 90% ขณะที่อีก 10% เกิดจากระบบชำระเงินของ Rabbit ขณะที่ธุรกิจน้องใหม่อย่างโลจิสติกส์ที่เพิ่งลงทุนใน Kerry Express นั้นยังไม่นับรายได้รวมเข้าไป
เป้าหมายของ VGI คือการเติบโตปีละ 30% ซึ่งภายในปี 2564 VGI คาดว่ารายได้จะแตะ 1 หมื่นล้านบาท และสัดส่วนของธุรกิจในอีก 3 ปีข้างหน้าจะกลายเป็นรายได้จากธุรกิจโฆษณา 60% จากระบบชำระเงิน Rabbit 20% และจากโลจิสติกส์ 20% ถือเป็นก้าวกระโดดที่สำคัญมาก
“ปีนี้เราตั้งใจปรับรายได้จากโฆษณาเป็น 80% และเพิ่มรายได้จาก Rabbit เป็น 20% สำหรับเราธุรกิจโฆษณาไม่ตกลงเลย สื่อนอกบ้านยังโตที่ 15-20% ส่วนสื่อดิจิทัลก็โตถึง 30-40% ตอนนี้อีคอมเมิร์ซโตมากๆ แม้จะยังเป็นแค่ 1-2% ของการซื้อขายสินค้าในไทยก็ตาม ซึ่งพวกเขาก็ต้องการทั้ง 3 อย่างที่เรามีคือ การโฆษณา ระบบชำระเงิน และการขนส่ง อีคอมเมิร์ซยังจะโตอีกมาก และเราก็จะขอโตไปด้วย”
ปัจจุบันนอกจาก VGI จะมีสื่อบนรถไฟฟ้า สถานีของตัวเอง และตามสำนักงานแล้ว ธุรกิจยังประกอบด้วยแบรนด์ Maco ซึ่งมีบิลบอร์ด 2 พันจุดทั่วประเทศ และ Aero Media Group ที่ครองส่วนแบ่งการตลาด 50% ของสื่อในสนามบินอีกด้วย เนลสันค่อนข้างมั่นใจกับธุรกิจสื่อนอกบ้านที่ครอบคลุมของ VGI ผ่านสายตา 40 ล้านคู่ในแต่ละวัน ซึ่งโครงการรถไฟฟ้าสายใหม่ทั้งสายสีชมพูและสีเหลือง ทางกลุ่มบีทีเอสก็ได้สิทธิ์ในการบริหารการเดินรถในอีก 3 ปีข้างหน้า จึงเพิ่มโอกาสทางธุรกิจให้ VGI ที่คาดว่าจะโตขึ้นอีก และขณะนี้ทาง VGI ก็อยู่ระหว่างเปลี่ยนป้ายโฆษณาแบบเดิมเป็นจอดิจิทัล ซึ่งคาดว่าจะแทนที่ด้วยสัดส่วน 20-30% ในอีก 2 ปีข้างหน้านี้
“มีผู้ใช้งาน 16 ล้านคนต่อปีในระบบของเรา เราเก็บข้อมูลของคุณ ไม่ว่าคุณจะไปไหน ซื้ออะไร เราก็นำข้อมูลพวกนั้นไปทำการตลาดดิจิทัลที่ตรงจุดมากขึ้น การโฆษณาจากนี้ไม่ใช่แค่หวังผลเรื่องการตระหนักรู้ (Awareness) อย่างเดียวอีกต่อไป จากนี้จะสร้างความเกี่ยวพันกับแบรนด์ (Engagement) และนำไปสู่การเป็นลูกค้า (Conversion) ในที่สุด ต้องเห็นผลถึงยอดขาย”
สำหรับการขยายธุรกิจรองรับนักท่องเที่ยวจีนนับ 10 ล้านคนที่เดินทางมาเที่ยวประเทศไทยนั้น เนลสันเผยว่าขณะนี้อยู่ระหว่างเจรจากับทั้ง Alipay และ WeChat Pay ซึ่งวันข้างหน้านักท่องเที่ยวจะชำระเงินค่าตั๋วโดยสารผ่านระบบเหล่านี้ และในเดือนกันยายนนี้ ผู้ที่ใช้งาน Rabbit LINE Pay ยังสามารถเชื่อมโยงข้อมูลบัตร Rabbit ของคุณกับระบบได้ นั่นคือสามารถใช้เงินในบัตร Rabbit ชำระสินค้าโดยตรง รวมทั้งเติมเงินลงบัตรผ่านระบบออนไลน์ได้เองด้วย ปัจจุบันมีผู้ใช้งาน Rabbit LINE Pay ประมาณ 3 ล้านคน ขณะที่ผู้ใช้งานบัตร Rabbit เติบโตถึง 9 ล้านคนแล้ว
“สิ่งที่ท้าทายคือการเปลี่ยนผ่าน VGI ไปสู่การเชื่อมโยงอย่างบูรณาการ (Integration) กับทุกธุรกิจที่เรามีอยู่ในมือตอนนี้ทั้ง 3 แพลตฟอร์ม เราจะรุกแพลตฟอร์มดิจิทัลหนักขึ้น และที่สำคัญเราก็ลงทุนในพนักงานที่เป็นคนรุ่นใหม่ซึ่งเป็นกำลังสำคัญด้วย ผมมีทีมที่ดี ทุกคนก็สนุกที่จะทำงาน ผู้บริหารให้อิสระเราพอสมควร ซึ่งดีมาก ไม่ต้องมีลำดับขั้นอะไรให้ยุ่งยาก และทำให้องค์กรโตช้าเปล่าๆ”
เนลสันย้ำกับคนในองค์กรว่าตนเองไม่ใช่หัวหน้า (Boss) เขาขอเป็นลูกพี่ (Big Brother) ของทุกคนมากกว่า บ่อยครั้งที่เขาถกเถียงกับทีมในห้องประชุม เมื่อเลิกงานแล้วทีมก็ยังไปสังสรรค์พูดคุยกันได้ เขาต้องการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดีในองค์กรให้เหมือนกับที่ทำงานก่อนหน้านี้ของเขาทั้งในซิลิคอนแวลลีย์ ฮ่องกง หรือกระทั่งที่ประเทศจีนเองก็ตาม
“คุณคีรี (คีรี กาญจนพาสน์ ประธานบอร์ดกลุ่มบีทีเอส) สอนผมว่าอย่ากลัวที่จะเสี่ยง เพราะถ้าไม่เสี่ยงก็จะไม่โต ธุรกิจของบีทีเอสเป็นธุรกิจรูปแบบดั้งเดิมทั้งการขนส่งหรืออสังหาริมทรัพย์ ไม่เหมือนกับ VGI ที่ทำสิ่งใหม่ๆ มีคนรุ่นใหม่เต็มไปหมดเพื่อให้เราวิ่งได้เร็วและพร้อมรับความเสี่ยง ถ้าทีมสนับสนุนกันดี คนทำงานได้โอกาสใหม่ๆ ก็ช่วยทำให้คนสนุกกับงานได้ ไม่เกี่ยวกับเรื่องเงินเลย สำหรับผม การทำงานกับคนเจนวายเพียงอย่างเดียวคือเป็นเพื่อนกับพวกเขา ทำองค์กรให้แฟลต (เป็นลำดับขั้นน้อยที่สุด) ถ้าคุณเป็นผู้บริหารที่ไม่มีใครคุยด้วย นั่นเป็นสัญญาณที่ไม่ดีเลย เพราะคนเราต้องทำงานร่วมกัน”
ตอบคำถามเรื่องบัตรแมงมุม เป็นไปได้ แต่ใช้เวลา
ประเด็นที่สังคมมักจะค่อนขอดและวิจารณ์บีทีเอสเรื่องบัตรแมงมุม ซึ่งเป็นโครงการตั๋วร่วมที่รัฐบาลตั้งความหวังเอาไว้ แต่ดูเหมือนจะยัง ‘ไม่เข้าที่’ กับระบบของรถไฟฟ้าบีทีเอส ซึ่งมีระบบบัตร Rabbit อยู่แล้ว จึงเกิดการคาดเดาต่างๆ นานา
หรือแมงมุมจะฆ่ากระต่าย?
“บัตรแมงมุมและบัตร Rabbit คือเพื่อนกัน ช่วง 3 ปีที่ผ่านมา บีทีเอสนี่ล่ะที่สนับสนุนระบบหลังบ้านให้บัตรแมงมุมนะครับ เราสร้างระบบให้ด้วยซ้ำ ตอนนี้เงื่อนไขก็ต่างออกไป เราก็กำลังจัดการเรื่องนี้ด้วยกันอยู่ คุยกับกระทรวงคมนาคมว่าจะจัดการเรื่องนี้ให้เป็นจริงได้อย่างไร แต่ภายในกระบวนการมันมีความสลับซับซ้อนของกฎเกณฑ์อยู่ อย่างเรื่องค่าโดยสาร ถ้าอยากให้เป็นระบบคิดค่าโดยสารรูปแบบเดียวกัน ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะแต่ละรายก็มีการบริหารจัดการที่ไม่เหมือนกัน”
ขณะนี้ทางกลุ่มบีทีเอสอยู่ระหว่างการศึกษาการพัฒนาระบบให้รองรับบัตรแมงมุม ซึ่งต้องใช้เงินลงทุนไม่น้อย เพราะเป็นการปรับปรุงระบบประตูเข้าสถานีทุกตัว เนลสันคาดว่าอาจใช้เวลาถึง 1 ปีกว่าจึงจะแล้วเสร็จ ดูเหมือนว่าต้องคอยติดตามการเจรจาของภาครัฐกับผู้ให้บริการทุกรายต่อไปอย่างใจจดใจจ่อ
สำหรับธุรกิจโลจิสติกส์ ตอนนี้มี Kerry Shop อยู่ทุกสถานีรถไฟฟ้าบีทีเอส ซึ่งถือเป็นช่องทางที่ตอบโจทย์ชีวิตคนเมือง ทุกวันนี้ Kerry Express จัดส่งสินค้ากว่า 7 แสนชิ้นต่อวัน และเนลสันเชื่อว่าจะโตเป็น 2 ล้านชิ้นต่อวันในอีก 1-2 ปีนี้แน่นอน ซึ่ง Kerry Shop จะทำหน้าที่ทั้งรับฝากส่งสินค้าและเป็นจุดรับสินค้าไปในตัวด้วย ซึ่งจะปิดช่องโหว่กรณีที่ผู้รับสินค้าไม่อยู่บ้านหรือไม่สะดวก การเลือกไปรับเองในสถานีที่เดินทางอยู่แล้ว นอกจากลูกค้าจะสะดวกขึ้นก็เป็นการประหยัดต้นทุนการขนส่งไปในตัวด้วย
พร้อมรับมือทุกสถานการณ์ เชื่อสื่อหลักลดบทบาท หมดเวลาไพรม์ไทม์
“ผมอยู่เมืองไทยมานานแล้ว ตอนเพิ่งมาก็เจอกับเหตุการณ์ปิดสนามบินของเสื้อเหลือง ตอนนั้นครอบครัวต้องอพยพไปฮ่องกง ผมได้ยินเสียงปืนและคนยิงกันในช่วงชุมนุมเสื้อแดงด้วย ผมชินแล้วล่ะ มีการเปลี่ยนแปลงเยอะมาก ตอนที่คุณคีรีเริ่มทำบีทีเอส เขาก็เจอปัญหาเยอะเหมือนกัน องค์กรเราพร้อมเสมออยู่แล้ว”
เนลสันตอกย้ำเรื่องการปรับตัวให้กับความไม่แน่นอนที่อาจส่งผลกับธุรกิจ ซึ่งทั้งตัวเขาและกลุ่มบีทีเอสก็ดูมั่นใจกับเรื่องนี้พอสมควร สำหรับทิศทางของธุรกิจสื่อในบทถัดไป เขาเห็นว่าสื่อหลักทั้งโทรทัศน์ วิทยุ และสิ่งพิมพ์จะยังถูกลดบทบาทลงไปเรื่อยๆ แต่เชื่อว่าสื่อหลักจะไม่ตายหายไป เพราะประชากรไทยมีหลายสิบล้านคน ส่วนใหญ่อยู่ในต่างจังหวัด พฤติกรรมยังแตกต่างจากคนในเมือง ยังใช้เงินสด ยังอยากดูภาพสกรีนใหญ่ๆ อยู่
“ผมว่าสื่อหลักน่าจะไม่โตแล้ว งบประมาณที่ได้จะลดลง ไพรม์ไทม์มันไม่มีแล้ว ตอนนี้พวกเราหลายคนไม่ได้ดูทีวี เราดูอะไรที่ On Demand แล้ว ส่วนการขยายธุรกิจในต่างจังหวัด ทุกวันนี้ที่เชียงใหม่หรือภูเก็ตเรามีสื่อโฆษณาบนรถโดยสารซึ่งชำระเงินด้วยบัตร Rabbit ได้แล้ว นอกจากนี้เราขยายธุรกิจไปที่มาเลเซีย อินโดนีเซีย และเวียดนามด้วย ธุรกิจ Transit Media (สื่อในระบบขนส่ง) คือส่วนหลักของเรา อันนี้สำคัญมาก ถ้าส่วนนี้ชนะเราจึงค่อยขยายธุรกิจไปอันอื่นได้ เราทำแบบนี้ทุกประเทศ ต้องมีพาร์ตเนอร์ที่ดีและเน้นเรื่อง Transit Media”
นอกจากเป้าหมายธุรกิจที่ชัดเจนแล้ว อีกเรื่องที่ขาดไม่ได้คือการจัดระเบียบทุกองค์ประกอบของชีวิตอย่างมีแบบแผน แม้จะวุ่นวายกับโลกภายนอกบ้างในฐานะผู้บริหารหนุ่มไฟแรง เมื่อกลับบ้าน เนลสันก็คือคุณพ่อลูกสองที่พยายามจะดูแลครอบครัวให้ดี นี่คือหลักคิดของเขา
“ทุกเช้าผมจะไปวิ่งหรือว่ายน้ำสัก 1 ชั่วโมงก่อนเริ่มทำงาน ผมไม่ค่อยได้กลับไปกินข้าวเย็นกับที่บ้าน เพราะว่ามีประชุมตลอด แต่วันหยุดผมจะอยู่กับลูกๆ ทำกิจกรรมครอบครัว คุณต้องมีระเบียบในการจัดการชีวิตนะ ถ้าคุณมัวแต่ทำงานยุ่งจนไม่มีเวลาพักผ่อนเลย สุดท้ายประสิทธิภาพการทำงานของคุณก็ตกต่ำลงอยู่ดี ต้องจัดการความเครียดให้ได้”
คิดจะก้าวใหญ่ก็ต้องเริ่มจากก้าวเล็กๆ ให้ตรงทางก่อนเสมอ
