คุยกับหมอฟัน ‘พรชัย จันศิษย์ยานนท์’ ผู้มีฝันอยากเป็นอธิการบดี จุฬาฯ

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยกำลังเข้าสู่ฤดูกาลสรรหา ‘อธิการบดี’ คนใหม่ มหาวิทยาลัยแห่งนี้มีอายุถึง 106 ปีแล้ว ถือเป็นมหาวิทยาลัยที่เก่าแก่ที่สุดในประเทศไทย 

 

ในเว็บไซต์อย่างเป็นทางการของมหาวิทยาลัยระบุรายละเอียดไว้ว่า จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้อุทิศตนเป็นศูนย์กลางการเรียนรู้ทางวิชาการและความเป็นเลิศทางวิชาชีพ 

 

มีพันธกิจและความมุ่งมั่นของมหาวิทยาลัยในการให้บริการสาธารณะเป็นไปตามพระวิสัยทัศน์ของพระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว (รัชกาลที่ 6) ผู้ก่อตั้งมหาวิทยาลัย ซึ่งทรงสถาปนาจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยขึ้นเพื่อเฉลิมพระเกียรติแก่พระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว (รัชกาลที่ 5) พระราชบิดา

 

เพื่อให้พันธกิจของมหาวิทยาลัยเป็นไปดั่งรายละเอียดข้างต้น ‘ผู้นำ’ ของมหาวิทยาลัยที่เรียกว่า ‘อธิการบดี’ จึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง

 

หนึ่งในบุคคลที่เสนอตัวเพื่อสานต่อพันธกิจการสร้างมหาวิทยาลัยแห่งนี้ คือ ‘ศ.ทพ.ดร.พรชัย จันศิษย์ยานนท์’ คณบดีคณะทันตแพทยศาสตร์คนปัจจุบัน ที่ถือว่าเป็นคนจุฬาฯ ทั้งชีวิต ตั้งแต่เป็นนิสิต เป็นอาจารย์ ผู้บริหารคณะ รวมถึงองค์กรภายนอกต่างๆ ที่มีบทบาทสำคัญในวงการแพทย์ อย่างเช่น ประธานราชวิทยาลัยทันตแพทย์แห่งประเทศไทย ในปี 2559-2562

 

THE STANDARD สนทนากับ ‘หมอฟัน’ ที่ชื่อ ‘พรชัย จันศิษย์ยานนท์’ ผู้มีความฝันอันแรงกล้าที่จะเสนอตัวเป็น ‘อธิการบดี’ จุฬาฯ คนใหม่ แม้ว่าหนนี้มีผู้เสนอตัวไม่ต่ำกว่า 5 คน จากคณะต่างๆ ที่ล้วนขับเคี่ยวกันอย่างเข้มข้น 

 

บทสนทนานี้นอกจากตัวตนและวิสัยทัศน์แล้ว ยังพยายามที่จะให้ครอบคลุมบริบทอื่นๆ ที่สังคมนี้ตั้งคำถามกับ ‘จุฬาฯ’ ด้วย

 

 

“เพื่อให้จุฬาฯ ก้าวนำโลกในยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (A World of Disruption) จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยต้องสามารถเปลี่ยนแปลงและพัฒนาได้รวดเร็วยิ่งกว่า เพื่อตอบรับสังคมเทคโนโลยี ทั้งด้านการศึกษาวิจัยและนวัตกรรม การจะเกิดสิ่งเหล่านี้ได้คือการ ‘พัฒนาบุคลากร’ ผู้เป็นกำลังหลักของหน่วยงาน เพื่อจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยมีรากฐานที่แข็งแกร่ง มั่นคง มีศักยภาพที่จะก้าวได้ไกล ‘People First, Innovation Next’” ศ.ทพ.ดร.พรชัย ระบุในเอกสารแสดงวิสัยทัศน์ของตนเอง

 

อยากให้อาจารย์นิยามตัวเอง นิยามคนที่ชื่อ ‘พรชัย’

 

ถ้าให้นิยามตัวเอง ผมเคยเป็นแพทย์ศัลยกรรมช่องปาก ซึ่งพื้นฐานการทำงานของผมต้องดูในภาพใหญ่ ต้องมีการวางแผนเหมือนกับหมอผ่าตัด วางแผนก่อน และคาดการณ์ล่วงหน้าไว้ก่อน ถ้าเกิดอะไรขึ้น เราจะต้องทำอย่างไร และหมอผ่าตัดก็ต้องตัดสินใจเดี๋ยวนั้น เรามีจรรยาบรรณวิชาชีพ มีความยึดมั่นในความถูกต้อง ซึ่งแพทย์ทุกคนก็ต้องยึดผลประโยชน์ต่อผู้ป่วยเป็นหลัก ฉะนั้นเราก็เป็นคนที่แคร์คนพอสมควร เข้าใจจิตใจคน 

 

ทักษะเหล่านี้เองที่ทำให้มันติดตัวผม เป็นธรรมชาติของผมโดยที่ผมไม่รู้ตัว ซึ่งผมก็บริหารงานของผมแบบนี้แหละ ตั้งแต่ดำรงตำแหน่งเป็นประธานราชวิทยาลัยฯ ทำหน้าที่ดูแลวุฒิบัตรผู้เชี่ยวชาญของแพทย์ทั้งหมด เคยเป็นรองประธานฯ ก่อนจะมาเป็นประธานราชวิทยาลัยฯ เป็นรองวิชาการ และมาเป็นคณบดีคณะทันตแพทยศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย 

 

พื้นฐานเหล่านี้เอง เวลาที่คนมองภาพผม ผมเป็นคนที่ Adversity Quotient (AQ) งานเก่ง คือเมื่อผมมอบหมายงานเสร็จ ผมก็จะกำกับติดตาม ดูแล และประมวลผล ทำให้งานเดินหน้าไปอย่างรวดเร็วครับ

 

ผมเป็นคนที่เชื่อมั่นในการศึกษา ถ้าผมไม่ได้รับการศึกษา ผมคงไม่เป็นอย่างวันนี้นะ

 

สมัยเรียนผมไม่ได้เป็นคนที่เรียนเก่ง เล่นสนุกสนานแบบผู้ชายทั่วไปนะครับ ขนาดช่วงเรียนทันตแพทย์ผมยังเล่นเตะบอลอยู่ อ่านหนังสือ สอบได้เกียรตินิยมอันดับ 2 ผมอยากได้เกียรตินิยมเพื่อให้สามารถเรียนต่อได้ เพื่อมาเป็นอาจารย์ พื้นฐานผมไม่ใช่คนเก่งมาตั้งแต่เดิม ผมเชื่อว่าการศึกษาทำให้คนเป็นคน ทำให้คุณเป็น Someone ผมจึงได้ไปเรียนต่อปริญญาเอกที่สหรัฐอเมริกา และมาเป็นศัลยแพทย์ช่องปากอยู่ที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ตอนหลังผมได้ไปเรียนหลักสูตรการป้องกันราชอาณาจักร (วปอ.) ผมเชื่อว่าผมเป็นหนึ่งในแคนดิเดตที่เรียนครบทั้ง 4 หลักสูตรใหญ่ๆ หลักสูตร วปอ. หลักสูตรประกาศนียบัตรชั้นสูงการบริหารเศรษฐกิจสาธารณะสำหรับนักบริหารระดับสูง (ปศส.) หลักสูตรผู้บริหารระดับสูง สถาบันวิทยาการตลาดทุน (วตท.) และตอนนี้ผมกำลังเรียนการศึกษาอบรมหลักสูตรการเมืองการปกครองในระบอบประชาธิปไตยสำหรับนักบริหารระดับสูง (ปปร.)

 

ผมมองว่าสิ่งนี้คือสิ่งที่ผมอยากเรียนรู้แล้วเป็น ‘คอนเน็กต์พีเพิล’ ทำให้ได้มีเครือข่ายกัลยาณมิตรที่ช่วยเหลือกัน ฉะนั้นผมจึงเชื่อมั่นในการศึกษา และผมก็เชื่อว่าโลกปัจจุบันต่อไปต้องเป็นโลกที่การศึกษาไร้พรมแดน

 

 

ทำไมถึงตัดสินใจอยากเรียนเป็นหมอฟัน

 

บางทีชีวิตมันถูกกำหนด ผมเลือกตามคะแนนที่สอบติด สมัยนั้นยังโบราณ รุ่นผมเป็นเจนที่เลือกตามคะแนน เราไม่ได้เห็นคะแนนก่อน 3 อันดับแรก ผมจึงเลือกแพทย์ ทันตแพทย์ ศัลยแพทย์ ซึ่งทำให้ผมได้มาอยู่ทันตแพทยศาสตร์ จุฬาฯ

 

อะไรคือเสน่ห์ของทันตแพทย์ที่อาจารย์เข้ามาเรียน

 

ผมมองว่าช่องปากสำคัญ ปัจจุบันเราจะพบว่าช่องปากไปเกี่ยวข้องกับการเกิดโรคต่างๆ แล้วคนที่อยู่ๆ เกิดปวดฟันขึ้นมานิดหนึ่ง แค่มีเส้นผมวางอยู่มันก็แย่แล้ว เพราะฉะนั้นจริงๆ แล้วช่องปากมันมีความสำคัญ แต่ผมเลือกเรียนที่อยากเป็นศัลยแพทย์ช่องปาก ผมชอบที่งานมันจบในครั้งเดียว อย่างอุดฟัน ทำฟัน ถอนฟัน มันต้องทำหลายครั้ง แต่งานเรามันเสร็จแล้ว และมาทำผ่าตัดต่อ ขากรรไกรยืด ขากรรไกรหด เราก็ทำในลักษณะการผ่าตัดเนื้องอก 

 

การขึ้นมาเป็นผู้บริหารกับการเป็นทันตแพทย์ มีความสอดคล้องกันอย่างไรในการทำงาน 

 

ผมว่าวิชาชีพหนึ่งวิชาชีพใดจะมีธรรมชาติของแต่ละคน เช่น หมอผ่าตัดก็จะมีลักษณะอีกแบบหนึ่ง หมอฟัน หมอรักษารากก็จะอีกแบบหนึ่ง จะมีความละเอียดในแบบของเขา 

 

ผมมีอาชีพเป็นหมอผ่าตัด ก็ช่วยฝึกหล่อหลอมทุกอย่างในชีวิต ถ้าถามผมว่างานนี้ผมจะทำให้มันเกิดขึ้นอย่างไร ผมก็นั่งนึกภาพว่าจะเกิดความเสี่ยงอย่างไร เราต้องนึกก่อน คนทำงานต้องทำแผนในใจ เพราะเรายึดมั่นในคุณธรรม แพทย์เราจะไม่โกหกผู้ป่วย เราจะไม่เคยหลอกผู้ป่วย อะไรที่เราทำจะไม่ยึดอามิสสินจ้าง เรายึดประโยชน์ของผู้ป่วยเป็นหลัก และสิ่งต่างๆ ก็จะตามมาเอง ยึดถือในพระราชปณิธานของพระราชบิดา

 

 

ทำไมตัดสินใจมาทำงานในฝ่ายบริหาร มีที่มาที่ไปอย่างไร จนกระทั่งมาเป็นคณบดี

 

ผมเริ่มจากถูกชวนให้มาเป็นรองคณบดีฝ่ายวิชาการ เขาเห็นความสามารถว่าผมมีไอเดีย เริ่มจากที่ผมมีแพสชันก่อน ก็คุยกับอาจารย์ผู้ใหญ่ว่าคณะต้องเปลี่ยนอะไรบ้าง ต้องทำอย่างนี้ เขาจึงให้ผมมาทำ เพราะผมมีไอเดียแล้ว 

 

หลังจากนั้นพอเข้าสู่วงการการบริหาร ผมก็รู้ว่าอะไรพวกนี้เราทำได้ ถ้าเรามีแพสชัน เขาบอกว่าคนเป็นผู้บริหารต้องมีแพสชัน ‘เห็นปัญหาต้องอยากแก้ปัญหา’ ​และผมก็ทราบตลอด พอเราเห็นปัญหา เราก็อยากแก้ปัญหา 

 

อยากให้ขยายความนิดหนึ่งว่า จริงๆ แล้ว ‘ราชวิทยาลัย’ เป็นองค์กรหรือหน่วยงานที่สำคัญอย่างไร

 

ราชวิทยาลัยทันตแพทย์ฯ เป็นองค์กรที่อยู่ภายใต้ทันตแพทยสภา ทำหน้าที่ควบคุมการฝึกอบรม ดูแลผู้เชี่ยวชาญของทันตแพทย์ ในทันตแพทย์เรามีแค่ราชวิทยาลัยเดียว ไม่เหมือนแพทย์ที่มีราชวิทยาลัยหลายสาขา แต่เรามีแค่ราชวิทยาลัยเดียวที่ดูแลผู้เชี่ยวชาญ 2,000 คน คือผมทำหน้าที่คอยดูแลหมอที่อยู่ในระดับที่สูงขึ้น ซึ่งการเป็นประธานราชวิทยาลัยฯ ทำให้ได้รู้จักผู้คน ได้มองเห็นภาพรวม ได้รู้จักกระทรวงสาธารณสุข ในเวลาที่ต้องประสานงานต่างๆ ทำให้เกิดการขับเคลื่อนและมีโอกาส เพื่อทำให้การฝึกอบรมมีมาตรฐานขึ้น

 

 

การอยู่กับเด็กในยุค Gen Z หรือคนรุ่นใหม่ กับการอยู่กับนิสิตสมัยก่อนที่อาจารย์สอน มีความเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง 

 

ผมเข้าใจเด็ก Gen Z คนรุ่นใหม่นะ เพราะลูกผมเองเพิ่งอยู่ปี 4 คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ และปี 2 คณะแพทยศาสตร์ จุฬาฯ ผมเข้าใจเขา และผมเองก็เรียนรู้เขา เราจะไปห้ามเขา มันไม่มีทางที่เขาจะมาฟังเรา เราต้องเข้าใจเขาก่อน เขาถึงจะเข้าใจเรา เราก็อยู่ด้วยกัน สื่อสารกับเขา 

 

ในประเด็นของเครื่องแบบยังเป็นเรื่องของความเท่าเทียมของสังคมไทย ประเทศไทยเรายังไม่สามารถแก้ปัญหาเรื่องความเท่าเทียมได้ ท่านต้องนึกภาพว่า เด็กบางคนที่ฐานะทางบ้านไม่ค่อยดีเท่าไร ถ้าบอกให้ใส่ชุดไพรเวต ถ้าเขาใส่เพื่อนจะถามไหมว่าคุณใส่ชุดอะไรมา ในขณะที่เพื่อนคนอื่นใส่ชุดแบรนด์นั้นแบรนด์นี้ ทุกคนมีความไม่เท่าเทียมกันในสังคม ฉะนั้นผมคิดว่าเครื่องแบบมันสำคัญ เราอาจจะเปิดกว้างรับฟังเขาในบางโอกาส ซึ่งคนที่ใส่เครื่องแบบก็ไม่ผิดอะไร 

 

ความเป็นคน Gen Z มันมีความหลากหลายมาก ช่วงหนึ่งมักจะพูดถึงการย้ายประเทศ อยากจะปลดปล่อยพลัง อาจารย์มองเรื่องนี้อย่างไร

 

ผมมองว่าเราต้องผลิตบัณฑิตให้เตรียมพร้อมกับโลก ในนโยบายผมใช้คำว่า Global Citizen ความเป็นพลเมืองโลก โดยบัณฑิตจุฬาฯ ที่จะจบการศึกษาออกไปสามารถที่จะทำงานหลากหลาย เด็กรุ่นใหม่ เมื่อเราได้มีโอกาสคุยกับน้องๆ เขาก็เลือกไปทำงานกับบริษัทต่างชาติ ย้ายไปอยู่สิงคโปร์ จีน เป็นเรื่องปกติ เขาก็ไม่ยึดติด ฉะนั้นเราต้องผลิตบัณฑิตเพื่อให้เขาสามารถที่จะรองรับการทำงานในต่างประเทศได้ด้วย

 

 

อาจารย์อยู่ที่นี่มา 40 ปี มีพลวัตเยอะมาก มีการเปลี่ยนแปลงเยอะมาก ทั้งกิจกรรม สังคม เด็ก อาจารย์มองว่าอะไรเป็นคีย์หลักที่ควรได้รับการพัฒนา

 

ก่อนอื่นเราต้องยอมรับความเปลี่ยนแปลง ผู้ใหญ่ต้องเข้าใจนิสิต แต่เราจะสื่อสารกับเขา เราจะเป็นเพื่อน ไปใกล้ชิดกับเขา เราต้องปรึกษาเขาให้เราเข้าใจเขา เขาก็ต้องเข้าใจว่าพลังขับเคลื่อนของเขามันก็ต้องมีจังหวะเวลา ถ้ามันยังไม่ใช่จังหวะเวลา เราคุยกันได้ไหม จังหวะเวลาไหนที่เหมาะสม ผมเชื่อว่าเราจะใช้วิธีการสื่อสารกับเขา เชื่อมโยงรุ่นพี่ศิษย์เก่าที่มีความคิดแบบหนึ่ง อาจารย์อีกแบบหนึ่ง นิสิตอีกแบบหนึ่ง แต่ผลสุดท้ายสังคมจะมีการเปลี่ยนแปลง เราต้านมันไว้ไม่ได้ ก็ต้องยอมรับในบริบทของจุฬาฯ 

 

จุฬาฯ อาจไม่ใช่มหาวิทยาลัยที่จะเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วเหมือนที่อื่น จุฬาฯ มี Culture บางอย่าง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องอาศัยจังหวะและเวลา

 

 

อะไรเป็นจังหวะและเวลาที่ทำให้อาจารย์ตัดสินใจอยากมาเป็นอธิการบดี

 

มันเป็นจังหวะชีวิตเหมือนกัน ผมทำงานเป็นคณบดี 3 ปีกว่าจะเข้าปีที่ 4 แล้ว เพื่อนฝูงผมก็ทักผมว่าเป็นคนที่มีศักยภาพ ควรที่จะเข้ามาช่วยจุฬาฯ ผมก็เสนอตัวเข้ามา ซึ่งเขาก็เห็นในการทำงานของผมที่ผ่านมาของการเป็นคณบดี

 

ผู้ใหญ่มักจะบอกว่า ผมเป็นคนที่จัดการงานเก่ง ผลักดันงานเก่ง เห็นผลงานที่เป็นรูปธรรม เขาก็บอกให้มาทำงานผลักดันให้จุฬาฯ ก็มีคนชวน คนเสนอแนะว่ามันเป็นโอกาสนะ ผมเชื่อว่าถ้าผมมีโอกาสเป็นตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ผมก็อยากจะทำนะ

 

ผมชอบยกตัวอย่างเรื่อง PISA (PISA เป็นชื่อย่อของ Programme for International Student Assessment โครงการประเมินผลนักเรียนร่วมกับนานาชาติ) ผมเคยตั้งข้อสังเกตว่า ทำไมไม่มีหน่วยงานไหนมาขับเคลื่อนและเป็นเจ้าภาพ ถ้าผมขึ้นมาเป็นอธิการบดีจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ผมจะเป็นเจ้าภาพเลย ผมจะเป็นแกนหลักเลย ซึ่งจริงๆ คณบดีคณะครุศาสตร์เขาก็ทำอยู่ แต่ขาดพลังในการขับเคลื่อน ดร.สมเกียรติ ตั้งกิจวานิชย์ ประธานสถาบันวิจัยเพื่อการพัฒนาประเทศไทย (TDRI) ก็พยายามที่จะเปลี่ยนหลักสูตร บอกว่าหลักสูตรเราไม่ได้ 5 ปีมันเก่าแล้ว พอจะเปลี่ยนก็ติดขัดผลประโยชน์บางอย่าง ทำให้ยังเปลี่ยนไม่ได้ แต่ถ้าผมเป็นอธิการบดี ผมรู้ว่าขั้นตอนต้องทำแบบไหน เรามีเครือข่ายอะไรบ้าง มีกระบวนการแบบไหน เราต้องคุยกับรัฐบาล คุยกับนักการเมือง คุยกับฝ่ายรัฐบาล ฝ่ายค้าน คุยหลายๆ คนว่าอันนี้เป็นเรื่องสำคัญนะ ต้องนั่งเชื่อมโยงกับเขา 

 

โดยจุฬาฯ จะต้องเป็นแกนหลักในการวางโครงสร้าง เอาคณะครุศาสตร์มาเป็นแกนหลักในการอบรมครู และเราก็ระดมทุนได้นะ ทำอะไรที่เป็นโปรเจกต์ใหญ่ๆ เพื่อประโยชน์แก่ประเทศชาติ

 

อันนี้ถ้าผมเป็นแค่คณบดีคณะทันตแพทยศาสตร์ ผมก็ได้แต่นั่งมอง แล้วก็ไม่มีพลังที่จะทำ ผมเชื่อว่าเมื่อไรที่ผมมีโอกาส ผมจะทำ แล้วจะทำให้มันดี ทำให้เป็นภาพใหญ่ขึ้น เป็นมหาวิทยาลัยที่รับใช้สังคม 

 

 

อาจารย์กังวลไหมครับว่าจะผ่านด่านการสรรหาหรือไม่

 

ผมเป็นคนถ้าตัดสินใจทำอะไรแล้ว เราก็จะทำให้ดีที่สุด เราจะได้ไม่เสียเวลา เสียใจย้อนหลังไปว่าเราไม่ได้ทำในสิ่งที่เราอยากทำ และการทำงานของผม คือถ้าผมเป็นอธิการบดีจุฬาฯ มันต้องสง่างาม ให้ผมไปทำอะไรที่ไม่ถูกต้อง ผมก็ไม่ทำ เราต้องสื่อสารกับประชาคมให้ประชาคมรู้จักกับเรา

 

คณะทันตแพทยศาสตร์ไม่ใช่คณะที่ใหญ่กว่าคณะอื่นๆ แต่ผลงานที่ผ่านมา ผมเชื่อว่าผมสามารถทำงานและพัฒนางานได้ ผมมีการพัฒนางานวิจัย ปรับเปลี่ยนงบประมาณราชการการทำวิจัยต่างๆ จนทำให้คณะผมมีงานวิจัยที่โดดเด่นขึ้นมา ซึ่งอันนี้แหละถ้าเราไปปรับแผนงานวิจัยของจุฬาฯ จุฬาฯ ก็จะมีงานวิจัยที่โดดเด่น เราทดลองคล้ายๆ Sandbox จริงๆ ก็ไม่ใช่ Sandbox จุฬาฯ แต่เป็นของคณะทันตแพทยศาสตร์ ซึ่งตรงนี้สามารถนำไปปรับเปลี่ยนให้จุฬาฯ ดีขึ้นได้ 

 

 

นโยบายเด่นๆ ของอาจารย์มีอะไรบ้าง

 

เราใช้ธีม People First, Innovation Next นวัตกรรมของจุฬาฯ จะดีขึ้นได้ ต้องมีการพัฒนาบุคลากร ภาพคนจุฬาฯ ก็เหมือนภาพของคนในมหาวิทยาลัยรัฐทั่วไป เหมือนหน่วยงานราชการที่มีประสิทธิภาพที่น่าจะดีกว่านี้ได้ แต่มันยังไม่ได้ขับเคลื่อน ฉะนั้นผมจะไปขับเคลื่อนเขา ให้เขามีศักยภาพในการทำงาน มีผลตอบแทนที่ดี โดยเราจะปรับเปลี่ยนบุคลากรให้เขาได้ศึกษาต่อ เช่น การให้ทุนอาจารย์ในสาขาที่ขาดแคลน 

 

ไม่น่าเชื่อว่าอาจารย์จุฬาฯ บางสาขาก็ขาดแคลนนะ ไม่มีใครอยากเข้ามาเป็น เพราะบางสาขาเขาไม่ได้ต้องการเรียนปริญญาเอก ยกตัวอย่างเช่น สาขาบางสาขาของผมหรือนิติศาสตร์ ใครจะอยากเรียนปริญญาเอก ส่วนใหญ่ก็จบเสร็จแล้วไปสอบเนติฯ สอบสนามใหญ่ สนามเล็ก ไปเป็นผู้พิพากษา อัยการ จะมีสักกี่คนที่ยอมเรียนปริญญาเอก เพราะฉะนั้นอันนี้เราก็ต้องสนับสนุนเขา ฉะนั้นเรื่องการพัฒนาคนให้เป็นเลิศเป็นภารกิจสำคัญ

 

อีกอย่างที่อยากเสนอคืองานวิจัยในสายสังคมศาสตร์ มีความสำคัญนะ ต้องฝากเน้นว่าเราจะเชื่อมโยงวิจัยสายสังคมกับทางวิทยาศาสตร์ งานวิจัยสายสังคม วิจัยทางสังคม เขาไม่ได้ผลิตงานวิจัยเป็นหลักอย่างเดียว เขายังมีตำรา มีโครงงาน โครงการที่ทำให้เกิดความมีชื่อเสียงของจุฬาฯ เช่น วิทยาลัยประชากรศาสตร์ อักษรศาสตร์ เขาผลิตบุคลากรทำให้เกิดความดัง เราไม่ใช่มหาวิทยาลัยสายวิทย์ เราเป็นมหาวิทยาลัยที่มีครบทุกด้าน เพราะฉะนั้นเราต้องเชื่อมโยงกับเขา ในแง่นวัตกรรม ถ้าทำให้เกิดมูลค่าทางเศรษฐกิจ จะตั้ง Business Unit (หน่วยธุรกิจย่อย) ใหม่ขึ้นมาดูแลขับเคลื่อน เพราะว่าอาจารย์เราทำวิจัยเสร็จ เขาไม่ได้อยากทำนวัตกรรม

 

ผมเชื่อว่าอาจารย์จุฬาฯ ไม่ได้คิดเรื่องเงินเป็นหลัก เพราะฉะนั้นเราก็หาหน่วยเอกชนหน่วยหนึ่งขึ้นมาทำหน้าที่เป็น Matching (การจับคู่) เอกชน ทำ Business Plan (แผนธุรกิจ) ให้เขา Feasibility Study (การศึกษาความเป็นไปได้ของโครงการ) ให้เขา จนมันขับเคลื่อนออกไปได้ เพราะฉะนั้นนวัตกรรมเราจะดีขึ้น

 

อีกอย่างหนึ่งเราต้องยอมรับว่าจะทำให้เป็นการศึกษาไร้พรมแดนอย่างจริงจัง ผมอยากให้ทุกคนพอเห็นแล้วอยากจะเรียน Open Source (การพัฒนาซอฟต์แวร์ตามแนวคิดที่อาศัยความร่วมมือของนักพัฒนาทั่วโลก เพื่อสร้างซอฟต์แวร์ที่ดีกว่าเดิม) ต่างๆ พอเราไม่ขับเคลื่อน ประชาชน สังคมก็ไม่ได้รู้สึกว่าจำเป็นต้องเรียนคอร์สต่างๆ เสียเวลา ไม่ตื่นตัว หรือไม่ทุกคนก็นั่งเล่นโทรศัพท์ เพราะฉะนั้นเราต้องเชิงรุก ถ้าจุฬาฯ ทำเรียกว่าการศึกษาไร้พรมแดน ทำ Lifelong Learning Center (สำนักการเรียนรู้ตลอดชีวิต) ให้เด่น ให้ดัง แล้วก็บอกประชาชนว่า มาเรียนกับเรา มาพัฒนากับเรา แล้วเราจะทำให้เกิดการตื่นตัวกับสังคมการเรียนรู้ 

 

ผมอยากเห็นว่าจุฬาฯ เราก็ทำได้ เรามีคอร์สเรียนออนไลน์ที่จบมาก็ได้ Certificate (ใบรับรอง, ประกาศนียบัตร) จุฬาฯ ทำได้ เราจะเน้นเรื่องนี้ เราจะทำให้สังคมไทยเป็นสังคมแห่งการเรียนรู้ด้วยการสื่อสารกับเขา กระตุ้นว่าจุฬาฯ มีเรื่องราว เราประชาสัมพันธ์ ช่วยกันทุกภาคส่วน จุฬาฯ มี Term อันหนึ่งที่เรียกว่าเป็นต้นทุนทางสังคมดี มีศิษย์เก่า มีเครือข่ายเยอะแยะ เราไปใช้เครือข่ายพวกนี้แหละ อย่างสื่อมาช่วยกันหน่อย กระตุ้นกันหน่อย เล่นเรื่องนี้กันไหม สร้างคอมมูนิตี้ขึ้นมา สร้างความตื่นตัว บอกว่าเราจะช่วยเรื่องนี้ เราจะเด่นเรื่องการศึกษาไร้พรมแดน

 

 

เวลาเราพูดถึงมหาวิทยาลัยในไทย ก็มีอันหนึ่งที่มักจะพูดถึงกันคือการจัดอันดับ จุฬาฯ จะวางตัวเองอยู่ตรงไหน

 

คือ Ranking ต้องบอกว่ามันเป็นกระจก มันเป็นกระจกที่แล้วแต่ว่าเราจะหยิบกระจกอันไหนมาบอก เพราะฉะนั้นเราหลีกเลี่ยงไม่ได้หรอก ที่เราจะต้องมีกระจกเพื่อจะบอกว่าเราอยู่อันดับไหน 

 

แต่ผมว่าจริงๆ เราต้องตอบตัวเองก่อนว่า พื้นฐานของแต่ละคณะเราดีหรือยัง ซึ่งเรารู้อยู่ว่าบางอย่าง บางคณะ เราไปปรับเขาก่อนไหม หลังจากนั้นเขาก็จะดีขึ้นด้วยตัวของเขา ผมว่า Ranking เป็นแรงกดดันแล้วก็เป็นยาขมสำหรับคณะต่างๆ แต่ผมก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เราก็ช่วย เราจะเข้าไปสู่คณะต่างๆ ไปช่วยเขา ไม่ต้องพูดถึง Ranking ก็ได้ แต่พัฒนาเขาให้เขาดีขึ้น เขาอาจจะยังไม่มีวิจัยที่ดี แต่ผมว่าถ้าเขาทำให้เกิด Academic Reputation เราก็ทำให้ดีที่สุด 

 

Ranking มันประกอบไปด้วย Academic Reputation กับ Research ผมว่าทุกคนในจุฬาฯ มีส่วนสำคัญในการทำให้เกิด Academic Reputation ไม่ว่าสายสังคม สายวิทย์ต่างๆ เพราะฉะนั้นจุฬาฯ ดีแน่

 

เวลามีเรื่องอะไรเกิดขึ้นในสังคม อยากฟังไอเดียอธิการบดีจุฬาฯ กับสังคมไทยด้วย อาจารย์จะเป็นอธิการบดีแบบไหนที่ตอบโจทย์สังคม

 

ถ้าดูการทำงานของผมในคณะทันตแพทยศาสตร์ เมื่อไรสังคมมีปัญหา คณะทันตแพทยศาสตร์จะออกไปบอกสังคมว่า ปัญหานี้ถูกต้องไหม แก้ปัญหาไหม แต่ต้องเรียนว่าการเป็นจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ข้อมูลเราต้องพร้อม ต้องเรียนว่าเราจะเป็นเสาหลักของสังคมไทยในการตอบปัญหา แต่เราจะตอบเมื่อข้อมูลเหมาะสม เมื่ออยู่ในช่วงเวลาที่เหมาะสม เราคงไม่สามารถที่จะเกิดเหตุการณ์ปุ๊บเราออกไป อย่างนี้ไม่ใช่ แต่มั่นใจได้ว่าเราจะเป็นเสาหลักในการตอบปัญหา แก้ปัญหาของสังคมไทย

 

 

ในแง่ของการบริหารความหลากหลาย ทั้งเรื่องความคิด ทั้งเรื่องอยากเปลี่ยนแปลง หรือว่าคนรุ่นเก่า คนรุ่นใหม่ ในจุฬาฯ อาจารย์มองปรากฏการณ์นี้อย่างไร 

 

ผมเชื่อเรื่อง Engagement (ความผูกพัน, การมีส่วนร่วม) ผมต้องทำให้เขาเกิด Engagement โดยผ่านทางกิจกรรมต่างๆ คนเราพอรู้จักกัน เป็นเพื่อนกัน ผลสุดท้ายปัญหาต่างๆ มันแก้ได้ 

 

สิ่งที่ผ่านมาผมว่า Engagement Activity (กิจกรรมการมีส่วนร่วม) มันน้อยไปนิด เนื่องจากมีโควิดอะไรต่างๆ แต่ผมฝันอยากเห็นภาพว่าจุฬาฯ จะมีกิจกรรมเกิดขึ้นมากมาย 

 

สมัยเดิมขับรถผ่าน เดินผ่าน ก็มีคนเตะบอล เล่นรักบี้ เล่นอะไรกันอยู่ตรงสนาม ไม่จดจ่ออยู่กับโซเชียลมีเดีย มันมีสีสัน ผมเดินในจุฬาฯ มันก็มีความสุข ผมก็อยากเห็นภาพนี้กลับมา ชวนทำกิจกรรมแถวนั้นกันไหม อย่างงานลอยกระทง สมัยโน้นมีแห่นางนพมาศ ผมว่ามันก็เป็นอะไรที่ธรรมดา มีความสนุกสนาน ผมว่าถ้าคนเรารู้จักกัน เขาก็จะไม่โกรธกัน อะไรที่ต้องการความช่วยเหลือก็จะแก้ปัญหาได้ ผมเชื่อในการมี Engagement

 

 

ปัญหาอย่างหนึ่งในมหาวิทยาลัยคือเด็กซึมเศร้ามากขึ้น ทุกข์ทรมานทั้งเรื่องการเรียนและอื่นๆ เรื่องนี้มีแนวทางอย่างไร

 

ความเครียดของเด็กจุฬาฯ เรามี Wellness Center (หน่วยส่งเสริมสุขภาวะนิสิต) มีการวิเคราะห์เรียบร้อยครับ อันที่ 1 เกิดจากการเรียนการสอน เราก็มี Wellness Center เข้าไปดูแล แต่เรื่องการเรียนการสอน ผมจะทำโครงการที่เรียกว่า Faculty Development Program เราจะติดอาวุธให้อาจารย์ 

 

อาจารย์เขาต้องรู้เครื่องมือใหม่ๆ คนบางคนไม่ได้จบมาเพื่อเป็นครู อย่างผมก็ไม่ได้จบมาเป็นครูนะ เพราะผมมีวิชาชีพทันตแพทย์ แต่ผมต้องมาสอน เพราะฉะนั้นเราจะติดอาวุธให้เขา 

 

ทำงานไปสักพักเราก็จะมี Faculty Development Program ผ่านทาง Lifelong Learning Center สอนว่าวิธีการประเมินผลปัจจุบันเป็นอย่างไร จิตวิทยาของเด็กเป็นอย่างไร การศึกษาที่เปลี่ยนแปลงไป ปัจจุบันโลกเป็นอย่างไร ท่านจะเข้าใจเด็กอย่างไร เพราะว่าอาจารย์ที่ไม่ได้อัปเดตเรื่องราวต่างๆ ก็จะเป็นส่วนหนึ่งที่เกิดความกดดัน เราต้องเข้าใจเขา เขาต้องเข้าใจเรา อาจารย์ก็ต้องเข้าใจเด็กผ่านทาง Faculty Development Program

 

 

ยุคนี้เป็นยุคที่คนเข้าถึงข้อมูลข่าวสารได้ง่ายมาก การสอนหนังสือมันเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร เมื่อเทียบยุคอดีตกับปัจจุบัน

 

มันเปลี่ยนแปลงไปเพราะว่าความรู้ที่อาจารย์สอนจะถูกเช็กด้วยนักเรียนอย่างง่ายๆ อย่างลูกผม อาจารย์สอนเสร็จเขาก็ไปเช็กที่ ChatGPT (เทคโนโลยี AI เป็นแชตบอตอัจฉริยะ) เขาไปเสิร์ชดูแล้วเขาไม่เข้าใจ ทำไมอาจารย์พูดผิด เพราะฉะนั้นอาจารย์ถูกดิสรัปต์จริง มันถึงมี Faculty Development Program ขึ้นมาเพื่อจะพัฒนาอาจารย์ให้เข้าใจว่า อาจารย์อย่าสอนวิธีแบบเดิมเลย อาจารย์ต้องเปลี่ยนวิธีการที่เดินเข้ามาแล้วก็นั่งบรรยายไปเรื่อยๆ เด็กไม่มาหรอก เพราะเด็กเขาอ่านเองได้ อาจารย์ต้องสอนแบบวิเคราะห์ มีการ Discuss แล้วก็อาจจะไม่ต้องสอนเขาเต็มเวลาก็ได้ ไม่ต้องยึดติดว่าต้องสอน 50 นาทีนะ เด็กคนไหนกลุ่มไหนไม่สนใจเราก็ Discuss อย่างนี้แหละ ผมว่าเราต้องมีการเปลี่ยนแปลง

 

 

ในยุคอาจารย์เป็นอธิการบดี เวลาคนมองเข้ามาที่จุฬาฯ ก็เป็นเรื่องความ Conservative กับเรื่องการบริหารทรัพย์สิน อาจารย์มีแนวทางอย่างไร

 

เราก็จะไปดูให้เกิดความเป็นธรรมมากขึ้น แต่ต้องเรียนว่า จริงๆ แล้วงบประมาณที่เกิดจากทรัพย์สิน มองภาพรายได้จุฬาฯ 1 ใน 3 มาจากรัฐบาล 1 ใน 3 มาจากค่าเทอม และ 1 ใน 3 มาจากทรัพย์สินของจุฬาฯ ซึ่งเป็นแค่ 1 ใน 3 เอง

 

ต้องมองภาพว่าจุฬาฯ มันใหญ่ ไม่ใช่มหาวิทยาลัยเล็กๆ ที่ใช้เงินแค่ค่าเทอมกับเงินเดือนก็ได้ ถ้าท่านอยากเห็นจุฬาฯ มีการเจริญเติบโตเพื่อจะนำองค์ความรู้ต่างๆ มาพัฒนา เราก็ต้องใช้เงินเพื่อมาทำให้กิจการของจุฬาฯ มันขยายงานได้ 

 

ถามว่าถ้าเราไม่เอาทรัพย์สิน ไม่บริหารจัดการทรัพย์สิน ก็หมายความว่าเราต้องทำอย่างไรให้อันที่ 1 คือของบรัฐบาลเพิ่ม หรือไปเพิ่มค่าเทอม ซึ่งเราเลือกที่ว่าเราจะไม่เพิ่มค่าเทอม แล้วค่าเทอมเราก็อยู่ในระดับไม่ได้สูงนะ อยู่ในระดับปกติ เพราะฉะนั้น ผมว่าจริงๆ แล้วจุฬาฯ บริหารถือว่าดีนะ ถ้าท่านให้เอกชนเข้ามาบริหาร ผมว่าเขาจะต้องคิดถึงผลประโยชน์มากขึ้น 

 

เพราะฉะนั้นโดยสรุปก็คือบอกว่า งบประมาณที่ได้จากการบริหารจัดการทรัพย์สิน เป็นเพียงแค่ 1 ใน 3 เท่านั้น ที่จะดำเนินการให้จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยดำเนินกิจการ ทำงานออกไปได้ แล้วจุฬาฯ ก็ไม่ได้หวังว่าเราจะเพิ่มค่าเทอมเพื่อผลักภาระไปให้นิสิต 

 

 

มันก็เกิดคำถามว่า พอมีการบริหารจัดการ แน่นอนว่ามันเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับหลายชีวิตที่อยู่รอบจุฬาฯ คือความเปลี่ยนแปลงมันไปหาเขา แล้วจะอยู่ร่วมกันได้แบบไหน

 

คือจริงๆ ต้องบอกว่าสังคมมันเปลี่ยนไปเรื่อยๆ ชุมชนมันก็เปลี่ยนไป แต่ชุมชนรอบจุฬาฯ ก็เหมือนชุมชนในกรุงเทพฯ อื่นๆ ที่ต้องเปลี่ยนไป อย่างเมื่อวานผมเพิ่งได้มีโอกาสไปเดินแถวบางลำภู เงียบมากแล้วนะ เงียบหมดแล้วนะ เพราะฉะนั้นชุมชนมันเปลี่ยนไป 

 

เพราะฉะนั้นก็ต้องยอมรับว่า ชุมชนรอบจุฬาฯ ก็ต้องเปลี่ยนไป แต่เราก็พยายามเปลี่ยนแปลงให้เป็นธรรมชาติที่สุด เราก็จะพยายาม เรารู้ว่าเราต้องอยู่กับสังคมไทย จะเห็นว่าจุฬาฯ ก็ไม่เคยที่จะละเลยข้อคิดเห็น ความเห็นต่างของสังคม เราก็พยายามจะสื่อสารแล้วก็อยู่ด้วยกัน

 

ก็ต้องยอมรับว่าชุมชนมันจะเปลี่ยนไป อย่างถนนบรรทัดทองตอนนี้ก็กลายเป็นโซนอาหาร เพราะฉะนั้นต้องมองภาพโดยรวมว่า กรุงเทพมหานคร ชุมชนต่างๆ มันเปลี่ยนไปหมด ก็ต้องขออภัยที่ทำให้ชุมชนแถวนี้คงต้องมีการเปลี่ยนแปลงบ้าง เราก็รับฟังความคิดเห็นแล้วก็พยายามหาตรงกลาง สื่อสารกัน เราจะอยู่ด้วยกัน

 

 

กลับมาที่คณะทันตแพทยศาสตร์ ในฐานะที่เป็นคณบดี อาจารย์บอกว่าสิ่งที่ภูมิใจคือการเพิ่มเรื่องงานวิจัย พาร์ตอื่นๆ มีด้วยไหม

 

ที่บอกว่าเราได้ Top 70 ของโลก อันนี้ถือว่าเป็นความภูมิใจของสังคมไทย ผมบอกเสมอว่า ถ้าท่านมีลูกหลานเรียนทันตแพทย์ ท่านไม่ต้องส่งไปเรียนต่างประเทศหรอก อยู่กับเรา เพราะอยู่อันดับ 70 เทียบเท่ากับมหาวิทยาลัยต่างชาติ 

 

เรามีโรงพยาบาลฟันเป็นแห่งแรก แล้วเราก็ได้มาตรฐาน HA เป็นโรงพยาบาลทันตกรรมแห่งแรกในประเทศไทย แล้วเราก็ต่ออายุเป็นครั้งที่ 2 แล้ว ตอนนี้ Culture ของการดูแล ความปลอดภัยของผู้ป่วย HA นี่คือมาตรฐานความปลอดภัย พยาบาลทุกคน บุคลากรทุกคนก็ชินแล้ว แล้วเข้าใจว่าการทำ HA ไม่ใช่ยาขมของเขา เราได้การประกันคุณภาพทางการศึกษาตั้งแต่ประมาณ 10 ปี มีสถาบันที่ผ่านแค่ 90 สถาบันเองนะในประเทศไทย แพทย์จุฬาได้ก่อน และตอนนี้ก็มีประมาณ 5-6 คณะที่ได้ ทันตแพทย์ก็เป็นหนึ่งในนั้น 

 

มาตรฐานการศึกษาเราก็ดี เราได้ AUN-QA ซึ่งเป็นมาตรฐาน ASEAN University Network Quality Assurance ก็คือการประกันคุณภาพทางการศึกษาที่เป็นหลักมาตรฐานต่างประเทศ ซึ่งจุฬาฯ ก็สนับสนุน เราจะเพิ่มจำนวนหลักสูตรที่ผ่าน AUN-QA มากขึ้น อย่างหนึ่งผมว่าบุคลากรของเรามีความสุขขึ้นนะ เราสร้าง Engagement ให้บุคลากรมีความสุข

 

 

อาจารย์ว่าบุคลิกอาจารย์เป็นคนอย่างไร

 

คนเขาจะรู้สึกว่าผมไม่ค่อยยิ้ม หน้าบึ้ง จริงๆ แล้วผมมีเรื่องให้คิด แต่ไม่ได้มีปัญหาอะไร ผมก็เป็นคนชอบทำงาน มีความสุขเมื่อเห็นงานสำเร็จ เป็นสเต็ปๆ ถัดไป

 

เราเป็น Perfectionist ไหม

 

ผมยึดเป้าหมายเป็นหลัก มันก็ต้องเป็น Perfectionist ระดับหนึ่งนะ คนเป็นผู้บริหาร ถ้าไม่เป็น Perfectionist งานไม่เกิด

 

คือไม่ได้เป็น Perfectionist ทุกเรื่อง แต่มีบางเรื่องที่มัน Compromise (ประนีประนอม) ไม่ได้ เช่น เกณฑ์มันเป็นแบบนี้ ความเป๊ะของวิชาการต้องแบบนี้

 

เราก็ตัดสินใจเร็ว บนพื้นฐานของข้อมูลนะ ผมจะไม่ได้เป็นพวกที่ลังเลที่จะบอกว่าทำงานมาแล้วก็ไม่กล้าตัดสินใจสักที รอผล รอโน่นรอนี่ เรารู้ข้อมูลปุ๊บ เราคุยกับทีม ปรึกษากันหมด เอานะ เราไปนะ เราเชื่อมั่นว่าเราทำได้นะ เอาเลย แล้วเดี๋ยวเราไปดูปัญหากัน ไม่เช่นนั้นงานไม่เกิดขึ้น 

 

ผมไม่ใช่ประเภทที่นั่งรอจนเพอร์เฟกต์แล้วก็ไม่ตัดสินใจสักที แต่ผมก็รู้สึกไม่ดีนะ ผมรู้สึกว่า เอ๊ะ ลูกน้องไม่กล้าตัดสินใจหรือเปล่า แต่ก็ไม่เป็นไร เราก็ทำงานร่วมกัน มีการประชุม มีการทำทีม

 

 

อาจารย์ก็เป็นนักบริหารด้วย อะไรเป็นแก่นในการบริหารจัดการของเรา ในฐานะนักบริหารเรายึดหลักอะไร

 

คนเป็นผู้บริหารต้องมีการกำกับ ติดตาม ดูแล และประเมินผล ก็คืออย่าทิ้งลูกน้อง เมื่อไรที่เรามอบโครงการไป เราก็ต้องไปติดตามเขา กำกับเขา ดูแลเขา แล้วประเมินผล ไม่เช่นนั้นถ้าเราปล่อยลูกน้องไป ลูกน้องติดขัดปัญหาแล้วทำไม่สำเร็จ

 

ถ้าเราไม่ลงไปดู บางทีผมก็นึกถึง เอ๊ะ ผมเป็นแบบ บรรหาร ศิลปอาชา หรือเปล่านะ ที่ลงไปยุ่ง ลงไปเล่น ไม่ใช่ ผมก็พยายามดูห่างๆ แล้วก็ถ้ามันไม่ได้ ผมก็ลงไปแก้ไขปัญหาให้เขาเพื่อให้งานมันเดิน แล้วผมก็เป็นคนช่างคิดนะ คิดตลอดเวลา

 

 

40 กว่าปีที่อยู่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย อาจารย์มีความภูมิใจกับมหาวิทยาลัยแห่งนี้อย่างไร 

 

ผมคิดว่าจุฬาลงกรณ์เป็นมหาวิทยาลัยที่มีความสมบูรณ์ มีความหลากหลาย เรามีกิจกรรม มีอะไรต่างๆ มีอาจารย์ที่มีคุณภาพ ผมก็ผูกพัน ภรรยาก็จุฬาฯ ลูกก็จุฬาฯ ลูกก็เรียนสาธิตจุฬาฯ มีความผูกพันกับจุฬาฯ แล้วเราก็มองภาพจุฬาฯ เปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นไปเรื่อยๆ 

 

แต่ทีนี้มันถึงจุดหนึ่งแล้วที่เราจะบอกว่ามันเป็นแพสชันนะ เหมือนเราเป็นนักมวยที่เรานั่งดู ทำไมไม่ชกอย่างนี้ แต่ตอนนี้มันเป็นโอกาสที่เราคิดว่าเราอยากจะทำ เมื่อมีโอกาสมานะ เราก็เสนอตัวเลย แล้วเราก็ขึ้นไปทำในสิ่งที่เราอยากทำ อยากเปลี่ยนมัน ก็เป็นโอกาสที่ดีที่จะทำให้เชื่อมโยงความเป็นศิษย์เก่าต่างๆ เชื่อมโยงนิสิต อาจารย์ บุคลากร ให้เกิดความสนุกสนาน มีความเป็นเจ้าของ 

 

ผมบอกทีมคณะบุคลากรของผมอยู่เรื่อยๆ ว่าอยากสร้าง Engagement อยากให้คุณรู้ว่าคุณเป็นเจ้าของ ถ้าเมื่อไรเป็นเจ้าของ มีอะไรผิดพลาด มีอะไรที่แก้ไข เขาจะเดินมาบอกเรา เขาจะไม่เพิกเฉย อย่างทุกวันนี้ก็คือสื่อสารกับใครก็ได้ที่รู้สึกว่ามีปัญหาอะไรส่งมาบอก อย่างบางคนเห็นคนสูบบุหรี่ในคณะ LINE มาบอก ไปจัดการให้ ผมว่าความรู้จักกัน ความ Engagement จะทำให้หน่วยงานเจริญขึ้นครับ