×

แง้มยุทธศาสตร์ที่แรก ‘ซีพี’ และ ‘ทรู’ จากปากซีอีโอ ‘ศุภชัย’

02.05.2020
  • LOADING...

องค์กรอย่างซีพีและทรูกำลังจะทรานส์ฟอร์มตัวเองเพื่อมุ่งสู่ New Economy เต็มตัว โดยเน้นให้ความสำคัญกับการเป็น Food Tech ที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและเทคโนโลยี รวมถึงการเปลี่ยนตัวเองไปเป็นแพลตฟอร์ม Fulfillment Base เติมเต็มความต้องการผู้บริโภคให้ครอบคลุมในทุกๆ ด้าน

 

ถ้าอย่างนั้น คำแนะนำสำหรับผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่ต้องเริ่มปรับตัวในยุคหลังโควิด-19 คืออะไร ผู้นำที่ดีในมุมมองของศุภชัย เจียรวนนท์ ต้องเป็นแบบไหน แล้วปรัชญาที่เจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์ ได้มอบไว้ให้กับลูกหลานในตระกูลจนกลายเป็น ‘หลักปฏิบัติ’ คือเรื่องใด 

 

เคน นครินทร์ คุยกับ ศุภชัย เจียรวนนท์ ประธานคณะผู้บริหาร บริษัท เครือเจริญโภคภัณฑ์ จำกัด และประธานกรรมการ บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ในรายการ The Secret Sauce

 

ทรูตอนนี้สถานการณ์เป็นอย่างไรบ้างครับ อะไรคือดัชนีชี้วัดที่ทรูกำลังจะมุ่งไป แล้วก็ความท้าทายคืออะไรบ้างครับ

ทรูต้องทรานส์ฟอร์มตัวเองเหมือนกัน จากการที่เป็น Telco ซึ่งให้บริการ 2-3 โปรดักต์ เช่น มือถือ บรอดแบนด์ เพย์ทีวี กลายเป็นผู้ที่เข้าสู่การเป็น Digital Media เป็นผู้เล่นที่ช่วยเติมเต็มเรื่อง Fulfillment เรื่องของอีคอมเมิร์ซ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราไปเป็นบริษัทอีคอมเมิร์ซ แต่ว่าเรามีเนเจอร์ที่สามารถทำให้ผู้ใช้งานเข้าถึงสิ่งที่เข้าต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด อันนี้เป็นเรื่องมิติของ Fulfillment เพราะฉะนั้นจากการที่เราเป็นผู้ให้บริการ 3 โปรดักต์ เราต้องเป็นผู้ที่สามารถเติมเต็มชีวิตนะครับ ไม่ว่าจะเป็นโดยบุคคล โดยครัวเรือน ครอบครัวของเขา โดยหน้าที่การงาน โดยไลฟ์สไตล์ เพราะฉะนั้นมิติเหล่านี้เป็นมิติที่บริษัท 4.0 จะต้องมี ทรูก็เหมือนกัน ไม่ได้ต่างกัน เราอาจจะมีขาข้างหนึ่งเป็น 4.0 อยู่แล้ว คือเราทำเรื่อง Connectivity อยู่แล้ว การเชื่อมโยงนะครับ แต่ตราบใดที่ไม่ใช่ข้อมูล เราถือว่าไม่ได้เป็น 4.0 ตราบใดที่ไม่สามารถสนองตอบได้ เป็นพันเป็นหมื่นเซกเมนต์ เป็น Individuel เป็นบุคคล ก็ไม่ถือว่าเป็น 4.0

 

ฉะนั้นตอนนี้คือการอยู่ในช่วงที่จะทรานส์ฟอร์มจาก Telco ผมใช้คำว่า Solution Platform หรือว่าเป็น Fulfillment ถูกไหมครับ

ใช่, เป็น Digital Media เป็น Fulfillment Base เป็นการเติมเต็ม เป็น E-Commerce Driven แล้วแน่นอนเป็น Solution ด้วย เพราะว่าต่อไปลูกค้าสามารถที่จะเป็น Mobile Base Web Base ในการตอบสนองความต้องการของตัวเอง แต่สิ่งที่ไม่สามารถทำได้โดยตัว Cloud Base หรือว่า Web Base หรือ Online Base ก็คือความเป็น Solution Base เป็น Smart Home เป็น Smart Factory เป็น Smart City เหล่านี้เป็น Solution Base ไล่ขึ้นมา มี Complexity สูงขึ้นเรื่อยๆ อันนี้คือสิ่งที่เราต้อง Gearing ไปทางด้านนี้มากขึ้นๆ Resolution for Life เป็นสำหรับธุรกิจ สำหรับอุตสาหกรรมก็ต้องเป็น Solution Base

 

ความท้าทายคืออะไรครับ การบ้านอีกเยอะเลยไหมครับ การทรานส์ฟอร์มผมคิดว่ามันเป็นการเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจพอสมควรเหมือนกัน ตอนนี้ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดคืออะไร

Mindset กรอบความคิด

 

กรอบความคิดใช่ไหมครับ

ใช่, กรอบความคิด เป็นเรื่องที่ท้าทายนะ แต่คิดว่าเราทำมาระดับหนึ่งแล้ว แล้วก็เปลี่ยนตัวอย่างที่ผมบอก เปลี่ยนตัวชี้วัด มีตัวชี้วัดใหม่ สร้างยูนิตที่ดิสรัปต์ของเดิม อย่างนี้ทำหมด ที่พูดออกมานี่ก็ทำด้วย

 

 

ที่เสนอไปในนามสภาดิจิทัล จริงๆ เราก็ลองทำของบริษัทเราเองแล้ว 

ใช่ๆ ก็ไม่ได้ทำเฉพาะทรูนะ หลายอย่างเราก็มีการขับเคลื่อนในเครือเจริญโภคภัณฑ์ด้วย ในเครือซีพีด้วยไปพร้อมๆ กัน คือเรื่องของ Digitalization แต่คำว่า Digitalization มันเป็นศัพท์คำเดียวสั้นๆ คือปรับเข้าสู่ยุคดิจิทัล แต่ว่าสิ่งที่ต้องทำมีเยอะ และส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการสื่อสาร การเปลี่ยนกรอบความคิด สร้างตัวชี้วัดใหม่ เป้าหมายใหม่เหล่านี้ และก็ต้องติดตาม มันไม่มีอะไรที่มันฟลุกๆ แล้วทำสำเร็จ ต้องทำกันอย่างจริงจัง เขาใช้คำว่ามีศรัทธา มีความมุ่งมั่น เรื่องนี้เป็นเรื่องของผู้นำ ถ้าผู้นำมีศรัทธา มีความมุ่งมั่น ผู้ตามขององค์กรก็รู้สึกมีศรัทธา มีความมุ่งมั่นตามไปด้วย แต่ถ้าเกิดผู้นำปล่อยให้ลูกน้องไปทำ แล้วผิดบ้างถูกบ้าง แต่ว่าตัวเองก็ยังไม่ชัดเจน ลูกน้องอาจจะขาดความมั่นใจ เพราะฉะนั้นตัวผู้นำมีบทบาทสำคัญมากในการที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ในการที่จะเปลี่ยนวิสัยทัศน์ ในการที่จะเปลี่ยนตัวชี้วัด แม้กระทั่งดิสรัปต์ตัวเอง

 

อีกสิ่งหนึ่งที่เป็นตัวสำคัญในการที่เราจะดิสรัปต์ตัวเอง หรือทรานส์ฟอร์มตัวเอง ที่ผมไม่ได้พูดถึงนะ ก็คือคนรุ่นใหม่ อย่างเด็กจบใหม่ คนรุ่นอย่างคุณเคน ผมคิดว่าล้วนแล้วแต่เป็นคนที่อยู่มาจากยุค 4.0 มีแนวความคิดอย่างนี้ เราต้องให้คนรุ่นใหม่มาดิสรัปต์คนรุ่นเก่าด้วย ในขณะที่คนรุ่นเก่าก็ได้เรียนรู้จากคนรุ่นใหม่ แต่แน่นอนว่าในเวลาเดียวกัน ถ้าเราเป็นระบบวัฒนธรรมที่เปิด คนรุ่นใหม่ก็จะได้เรียนรู้จากคนรุ่นเก่าด้วย เพราะว่าอาจจะมีเส้นทางหลายๆ เส้นทางที่เขาเคยเดินแล้วผิดพลาดมาแล้ว เขาสามารถที่จะแชร์ความผิดพลาดของเส้นทางบางเส้นทางได้ ก็เป็นต่างฝ่ายต่างเรียนรู้ จากเดิมที่มันจะเป็นในลักษณะที่ว่า ถ้ารุ่นน้องเข้ามาก็ฟังรุ่นพี่อย่างเดียว มันต้องเปลี่ยนใหม่ ถ้ารุ่นน้องกับรุ่นพี่มาทำงานร่วมกัน แล้วเอาที่ดีที่สุดของทั้งสองฝ่ายมาใช้ มีเป้าหมายเดียวกัน จะทำให้อัตราการเร่งของการเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น

 

ฉะนั้นคนรุ่นใหม่มีส่วนอย่างยิ่ง แต่สำคัญคือคนรุ่นก่อนก็ต้องเปิดโอกาส แล้วตัวเองอาจจะต้องแชร์ประสบการณ์ที่ตัวเองได้เรียนรู้มา ทีนี้ผมขอชวนคุยเรื่องวิสัยทัศน์ของผู้นำนิดหนึ่งครับ เพราะว่าคุณศุภชัยก็เป็นผู้นำมานานแล้ว มีตำแหน่งหลากหลายมาก ตอนนี้วิสัยทัศน์ของคุณศุภชัยหลักจากนี้ของเครื่องเจริญโภคภัณฑ์ หรือว่าของทรูเองก็ตาม มองอนาคตไว้อย่างไรบ้างครับ

ในเรื่องของความเป็นผู้นำใช่ไหม

 

วิสัยทัศน์ก่อนก็ได้ครับ เรามองว่าเราอยากจะพาองค์กรไปในทิศทางไหนก่อนก็ได้ครับ แล้วเดี๋ยวผมจะย้อนกลับมาเรื่องการบริหารงาน

อันนี้ผมก็เคยพูดไปนะ แล้วยังไม่ได้เปลี่ยนเยอะนะครับ เครือเจริญโภคภัณฑ์ถือว่าธุรกิจที่เป็นแกนหลัก ที่เป็นรากแก้วที่สร้างตัวขึ้นมา มันเป็นด้านการเกษตร ด้านอาหาร เพราะฉะนั้นเจริญโภคภัณฑ์ในสเตปต่อไปต้องเข้าสู่เรื่องของสุขภาพนะครับ เรื่องของ Food Tech เรื่องของอาหารที่เป็น Technology Driven มากขึ้น แล้วก็รวมไปถึงเรื่องของทางเลือกของอาหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านโปรตีน อย่างตอนนี้เรามีเรื่องของ Cell-based meats Plant-based meats คือทำจากพืช ทำจากเซลล์ ไม่ได้มาเลี้ยงค่อยๆ โตกันขึ้นมาอย่างการเลี้ยงสัตว์บางอย่าง อย่างเช่นในสหรัฐอเมริกาที่เลี้ยงวัว แต่เครือเราไม่ได้เลี้ยง ซึ่งมันสร้างกระบวนการของมลพิษค่อนข้างจะสูงมาก หรือว่าตัวสร้างปรากฏการณ์เรือนกระจกให้กับโลกมันก็มีต้นทุนที่ค่อนข้างสูง

 

เพราะฉะนั้นเราก็ต้องมองเทคโนโลยีที่จะเข้ามาเปลี่ยนแปลงเรื่องพวกนี้ ทีนี้ถ้าเราจะไปเรื่องของ Food Tech ไปเรื่องของ Health Tech ซึ่งมันเกี่ยวข้องเป็นหนึ่งเดียวกัน คือต่อไปเรื่องของ Health กับ Food จะเปลี่ยนแปลงอย่างมากโดยสามปัจจัย หนึ่ง ข้อมูล คือ Digital Connectivity นี่แหละ ต่อไปเราทุกคนก็มี

 

Smart Watch นาฬิกา

ต่อไปแพทย์ก็จะมีสถิติของผู้ป่วยทุกคน พร้อมที่จะรู้ว่าคนนี้มีแนวโน้มจะเป็นโรคอะไร ควรจะต้องกินอะไร ด้านข้อมูลข้อที่สองก็คือ Genomics ด้านยีนของเราเอง แต่ละคนมียีนไม่เหมือนกัน แล้วมีพัฒนาการกับภาวะของชีวิตของเราในทุกๆ ปี ก็ต้องมีการเทสต์ยีนของเราเพื่อจะให้เห็นว่ามียีนเด่นยีนด้อย ซึ่งถ้าเราไปเจออาหารบางอย่าง สุขภาพเราอาจจะ Setback คือทำให้เราสุขภาพไม่ดี ถ้าเราไปเจออาหารที่ดีบางอย่าง เราจะเข้ากับอาหารแบบนี้ สุขภาพเราก็มีความแข็งแรง มีระบบภูมิคุ้มกันที่ดีขึ้นอย่างนี้เป็นต้น เพราะฉะนั้นข้อมูลยีนและอาหารต่อไปจะเป็นตัวเดียวกัน

 

โอ้! น่าสนใจ

Convert เป็นตัวเดียวกันเพื่อทำให้มนุษย์มีสุขภาพที่ดีขึ้น อายุยาวนานมากขึ้น ยังหวังว่าวันหนึ่งอาจจะทำให้ทั้งสามอย่างนี้รวมกัน แล้วทำให้มนุษย์ Enlighten ได้ อย่าใช้คำว่า Enlighten เลย (หัวเราะ) ใช้คำว่ามีความสุขมากขึ้น

 

Well Being อะไรอย่างนี้

Well Being ดีขึ้น แล้วมีความสุขมากขึ้น คือบางอย่างที่เราไม่สามารถคิดถึงเราก็คิดถึงได้ บางอย่างที่เราอาจจะมีความสุขมากขึ้นได้จากการที่เราคิดและมีอารมณ์ที่อยู่ในภาวะที่ปกติที่สุด คือร่างกายสมบูรณ์ จิตใจสมบูรณ์ ก็สามารถที่จะคิดอะไรได้ดีขึ้น สามารถที่จะมีความสุขในช่วงเวลาที่เรามีชีวิตอยู่ ซึ่งมันค่อนข้างจะลิมิตนะ มีความจำกัด 80 ปีโดยเฉลี่ย ได้อย่างมีความสุขมากขึ้น ก็อาจจะมาจากเทคโนโลยีเหล่านี้ แล้วก็การผสมผสานสิ่งเหล่านี้

 

เพราะฉะนั้นเครือเจริญโภคภัณฑ์ก็ต้องเอามิตินี้ Key Factor เหล่านี้ ข้อมูลตัวอาหาร แล้วก็ตัวยีนมาเป็นโจทย์ใหม่ในการคิดต่อ คิดไปถึงขั้นที่ว่า แล้วทำอย่างไรให้ชีวิตมีความสุขขึ้นด้วย ถ้าร่างกายเราป่วยทุกวัน บางทีเราก็คิดอะไรไม่ค่อยออกนะ ความสุขก็ไม่ค่อยมี แต่ถ้าร่างกายเราดี สุขภาพดี ร่างกายสมบูรณ์ดี ก็อาจจะคิดอะไรออก คิดอะไรแล้วมันสมบูรณ์ขึ้น มีความสุขมากขึ้น คิดอะไรแล้วก็กลมขึ้น อย่างนี้เป็นต้นนะ อันนี้ผมพูดอาจจะไปไกลไปหน่อย แต่ว่าเราอยากจะคิดว่ามันควรจะไปในแนวนี้

 

ความหมายคือขอบเขตของการทำอุตสาหกรรมอาหาร มันต้องเข้าสู่เรื่องสุขภาพด้วย เรื่อง Food Tech ด้วยต่างๆ นานา

ในเวลาเดียวกันเราก็รู้ว่า Evolution ของช่องทางในการเข้าถึงผู้บริโภค เราก็ต้องปรับเปลี่ยน คือต้องออนไลน์ ต้องไปผ่านอินเทอร์เน็ต ต้องไปผ่านแอปพลิเคชัน การนำเสนอบริการก็ต้องเป็น Solution Base มากขึ้น เป็นการเติมเต็มมากขึ้น เข้าใจตลาด เข้าถึงตลาดได้รวดเร็วมากขึ้น เหล่านี้จะเป็นเรื่องของ Digitalization Big Data Analytic AI ศักยภาพพวกนี้ต้องเกิดขึ้นกับทุกอุตสาหกรรมรวมทั้งโทรคมนาคม 

 

ก็คือทุกบริษัทที่อยู่ในเครือจะต้องไปทางนี้ทั้งหมด

ใช่ๆ แนวทางเป็นอย่างนี้นะครับ ถ้าเรามองว่าส่วนของค้าปลีก ค้าส่ง เราก็มองว่า ต่อไปเรื่องของ E-Commerce, Delivery, Logistic, E-Logistic เหล่านี้จะเป็นเรื่องใหญ่ มันจะไม่ใช่แค่เปิดร้านอย่างเดียวแล้ว เพราะฉะนั้นศักยภาพในเรื่องของโลจิสติกส์ ศักยภาพในเรื่องของเดลิเวอรี ศักยภาพในการที่จะอีคอมเมิร์ซหรือไปออนไลน์ในการขายและเข้าถึงลูกค้า แล้วเราก็เห็นมันเกิดขึ้นในทุกๆ วันนี้ด้วยว่า สัดส่วนของคนที่ไปร้านลดลง แต่สัดส่วนของคนที่ใช้จ่ายออนไลน์สูงขึ้น เป็นต้น อันนี้ก็อาจจะต้องเกิดขึ้นตามไปด้วย

 

ฉะนั้นธุรกิจในเครือไม่ว่าจะเป็น 7-Eleven, เทสโก้ โลตัส, แม็คโคร ก็ต้อง Go Online มากยิ่งขึ้น เดลิเวอรีมากยิ่งขึ้น

ถูก แล้วก็ Automate มากขึ้นนะครับ อย่างที่เราบอกว่า New Retail คือการผสมผสานระหว่าง Automation การบริหารจัดการตัวโลเคชันของค้าปลีก แล้วก็ AI คือข้อมูล Automation ตอนนี้ลูกค้า Self-Service ได้เองหมด พูดง่ายๆ คือว่าเราจะไปเป็น Amazon เลยก็ไม่ได้ แต่ว่าเราต้องไปพบกันครึ่งทาง Amazon ก็ต้องมาพบกันครึ่งทาง Amazon จะอยู่ออนไลน์อย่างเดียวไม่ได้นะครับ เพราะว่ามันอาจจะเริ่มถึงจุดอิ่มตัว

 

ใช่ เพราะเขามาเปิดร้านเหมือนกัน

เขามาเปิดร้านเหมือนกัน ส่วนพวกที่อยู่เป็นเปิดร้าน ถ้าไม่ไปออนไลน์ก็ถดถอยเหมือนกัน เข้าถึงตลาดไม่ได้ก็ต้องปรับตัวไปที่ออนไลน์ เพราะฉะนั้นอันนี้ก็เป็นสิ่งที่เราต้องปรับตัวไปเรื่องค้าปลีกค้าส่ง แล้วก็จะมีข้อมูลมหาศาล จะเข้าใจลูกค้ามาก เหมือนกับ E-Commerce Pay นั่นแหละ ทางด้านของโทรคมนาคม เมื่อสักครู่ผมเรียนไปแล้ว ไปเรื่องของ Digital Media ไปทางด้านของ Fulfillment ทั้งออนไลน์ทั้งออฟไลน์ แล้วก็ไปทางด้านของ Solution Base นะครับ เป็น Solution Base มากขึ้น จะว่าไปแล้วก็คือไปทางด้านของ Cloud Technology เพราะ Solution Base ก็ต้องเป็น Cloud แล้วก็ Scalable เพราะว่าต้องการซัพพอร์ตทุกอุตสาหกรรม ซับพอร์ตทุกๆ ครัวเรือน แล้วเราก็จะเห็นว่าแต่ละสตรีมของกลุ่มธุรกิจใหญ่ๆ ที่เราเห็น มันก็จะไปในเส้นทางประมาณนี้ แต่มันก็จะบรรจบกันด้วยข้อมูลนะ

 

ถ้ามองในเชิงธุรกิจอุตสาหกรรม โควิด-19 จะมาเร่งปฏิริยาในเรื่องของ Digital Transformation ค่อนข้างมากทีเดียว ตรงนี้คุณศุภชัยมองภูมิทัศน์หลังจากนี้ของธุรกิจ ของอุตสาหกรรม มันจะเปลี่ยนไปอย่างไรบ้างครับ

ก็ต้องพูดว่าอุตสาหกรรมแต่ละอุตสาหกรรมมีผลกระทบแตกต่างกันจากมากไปหาน้อย แต่ทั้งหมดนี้ทุกอุตสาหกรรมต้องปรับตัว อยากเมื่อสักครู่เราพูดถึงเรื่องของ Digitization ทุกอุตสาหกรรมต้องทำ แล้วที่ผมพูดในเบื้องต้นว่าเมื่อพฤติกรรมเปลี่ยน แต่อุตสาหกรรมไม่เปลี่ยนตาม อุตสาหกรรมเหล่านั้นก็ Obsolete เลย เพราะว่าผู้บริโภคเริ่มที่จะบริโภคสิ่งที่เป็นออนไลน์ Showing results for E-Commerce

Search instead for E-Commerce ไลฟสไตล์ต่างๆ หรือว่า Niche ต่างๆ ในอดีตวิถีชีวิตเขาเปลี่ยน เพราะฉะนั้นถ้าเกิดว่าอุตสาหกรรมไม่ปรับตัวตามด้วย และตอบโจทย์พฤติกรรมใหม่ ความกังวลใหม่ๆ ความต้องการใหม่ๆ ทุกอุตสาหกรรมก็มีปัญหาหมด แล้วการที่จะตอบโจทย์ได้ก็ต้อง Digitalize คือต้องปฏิรูปตัวเองให้ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเชื่อมโยงกับผู้บริโภค ด้วย Digital Connectivity ในการเชื่อมโยงกับดิจิทัลให้ได้ และผู้บริโภครู้จักเราและเข้าถึงเราได้ง่าย เราเองก็เข้าถึงตลาด Segmentation ลงไปถึงตัวบุคคล แล้วมีความเข้าใจได้รวดเร็ว 

 

เพราะฉะนั้นสิ่งที่เป็นขั้นบันไดในระหว่างทาง มันจะ Collapse หายไปเยอะนะครับ ซึ่งทุกอุตสาหกรรมต้องปรับตัว แม้ว่าได้รับผลกระทบจากโควิด-19 น้อยกว่าอุตสาหกรรมอื่น แต่เนื่องจากพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน ถ้าเราไม่เปลี่ยน แต่มีคู่แข่งที่เปลี่ยนได้เร็วกว่าเรา เราก็ Obsolete เหมือนกัน เพราะฉะนั้นอุตสาหกรรมทุกอุตสาหกรรม ไม่ว่ากระทบมากหรือกระทบน้อย อย่างไรก็ต้องปรับอยู่แล้วในการเข้าสู่ New Economy เข้าสู่เศรษฐกิจ 4.0 แต่ที่ผ่านมาอัตราการเร่งในการปรับ ปัจจัยในการเร่งอาจจะน้อย ทั้งผลกระทบที่มีต่อตัวเราก็รู้สึกไม่เยอะ มองไม่ชัด ตอนนี้ชัดขึ้นเยอะ ทุกอุตสาหกรรมโดนกระทบหมด ทั้งที่พฤติกรรมของผู้บริโภคก็รู้สึกเปลี่ยนช้านะครับ ไม่ได้เปลี่ยนเร็ว ตอนนี้ทุกอย่างมันอยู่ในอัตราเร่งหมด เพราะฉะนั้นผมเชื่อว่าทุกอุตสาหกรรมทุกบริษัทต้องปรับตัว แล้วก็เป็นโอกาส วิกฤตมาพร้อมโอกาสเสมอ คือการปรับตัวถ้าเห็นพฤติกรรมใหม่ๆ เหล่านี้ แล้วปรับตัวได้เร็วแล้วทำได้ดี ก็อาจจะกลายเป็นผู้นำไปเลย หรืออาจจะเกิดผู้นำใหม่ไปเลย ในภาวะที่เราอยู่ ในวิกฤตและความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

 

คุณศุภชัยพอจะมีข้อแนะนำหรือคำแนะนำไหมครับว่า อุตสาหกรรมควรจะประเมินตัวเองอย่างไร แล้วปรับอะไรบ้าง มีโรดแมปอะไรที่ควรจะปรับ เขาควรจะหยิบตรงไหนขึ้นมาปรับก่อนปรับหลัง เพราะผมเชื่อว่า Digital Transformation คนก็พูดกันมาสักระยะหนึ่งแล้ว แต่ตอนนี้เหมือนถูกบังคับให้ทำมากๆ พอจะมีคำแนะนำไหมครับ อาจจะเป็นบริษัทที่ตัวเองทำอยู่ก็ได้ครับ ของทรู คอร์ปอเรชั่นที่ผมเชื่อว่าก็คงเป็นแถวหน้าของเมื่อไทยเหมือนกันในการทรานส์ฟอร์มตัวเอง

มีประมาณ 4-5 เรื่องนะครับ มันเป็นเรื่องของ Digital Transformation ที่ทุกคนควรจะต้องปรับแล้วเร่งปรับอยู่แล้ว อันหนึ่งเลยก็คือเรื่องของการให้บริการกับลูกค้าหรือผู้บริโภค เพราะฉะนั้นการปรับเปลี่ยนสู่เรื่องของ Online Service E-Commerce Online Support System ต่างๆ เราเรียกว่าเป็นประสบการณ์ลูกค้าแล้วกัน

 

เหมือน Customer Journey 

Customer Journey พวกนี้ ซึ่งเราทุกองค์กรต้องทำเรื่องนี้ให้ได้ แล้วลูกค้ารู้สึกว่า Ease of Use ก็คือใช่แล้ว รู้สึกว่ามันง่าย เข้าถึงได้ง่าย แล้วก็ตอบสนองได้รวดเร็วกับสิ่งที่เขาต้องการ

 

อันที่สอง คือตัวองค์กรเองต้องปรับเข้าสู่ Digital Workplace เพราะฉะนั้นฝั่งหนึ่งคือส่วนที่เราอินเตอร์เฟซกับลูกค้า เราก็ต้องปรับตัว เราจะได้ข้อมูลเยอะด้วย ถ้ายังทำแบบเดิม ยังเป็นกระดาษ ยังรอให้ลูกค้ามาจ่ายสตางค์ เป็น Transaction Base เหมือนเดิม แล้วไม่มีข้อมูลอื่นเลย เราก็ไม่มีข้อมูล องค์กรไม่มีข้อมูลที่จะนำไปบริหาร บอก Big Data Analytic AI อะไรมันก็ไม่เกิด ความเข้าใจลูกค้าก็น้อย การเข้าถึงตลาดหรือ Segmentation ไม่มีองค์ความรู้ตรงนี้

 

ทีนี้พอมาเรื่อง Digital Workplace องค์กรเรามีศักยภาพในการปรับตัวเร็วแค่ไหน เป็น Data Driven ไหม ข้อมูลของแต่ละหน่วยงานถูกเก็บในรูปแบบกระดาษ หรือว่าถูกเก็บในรูปแบบที่เป็นอิเล็กทรอนิกส์ อยู่ใน Cloud Base ไหม มีเซิร์ฟเวอร์ของตัวเองไหม ข้อมูลเหล่านั้นถูกนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อทุกหน่วยงานไหม และถ้าเป็นองค์กรที่ Digital Workplace จริงๆ ก็จะเป็น Data Driven การที่เป็น Data Driven ทำให้องค์กรเราหลุดจากสภาพ Silo ไหม คือเห็นภาพในมิติเดียวกันไหม ซึ่งก็คือ Customer Centric หรือว่ายังเห็นภาพในมิติเดิม คือหน่วยงานใครหน่วยงานมัน ซึ่งอันนี้เป็นทุกอุตสาหกรรมนะ เพราะว่าโครงสร้างของเราถูกสร้างมาแบบนั้น

 

เพราะฉะนั้นโครงสร้างของอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมของเราก็จะไม่เหมือนกับบริษัทที่เขาเคลมตัวเองว่าเขาเป็นบริษัทดิจิทัล หรือว่าเขาเป็นบริษัท 4.0 หรือเป็น New Economy ผู้เล่นใน New Economy หรือหลายๆ บริษัทที่เราเห็นกันส่วนใหญ่ก็เป็น Tech Start up นะครับ เขาก็ Very Focus Dynamic เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว รีเสิร์ชเขาทำอยู่ตลอดเวลา โดยการดึงข้อมูลจากอินเทอร์เน็ต เขาเห็นพฤติกรรมการเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภค ปรับตัวอยู่ตลอดเวลา พัฒนาสินค้าเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคไม่ได้วางแผนเป็นปีนะ ทำกันเป็นวัน เป็นสัปดาห์ เพราะฉะนั้นพฤติกรรมหรือว่า Mentality ก็เป็นตัวที่สำคัญ ที่ผมรวบมันอยู่ในคำว่า Digital Workplace

 

โอ้โห! รวมหมดเลย ไม่ใช่ตัว Physical อย่างเดียว แต่ตัว Mentality ของคนที่พอได้ข้อมูลมารวมกัน เห็นภาพตรงกันก็ต้อง Agile ต้องคล่องแคล่วด้วย

ใช่, ถ้าเห็นมีข้อมูลแล้ว แล้วไม่ได้เอาข้อมูลมาใช้ ยังกลับไปทำเหมือนเดิม คือกลับไปไล่กระบวนการ A-Z เหมือนเดิม แต่ไม่ได้ไปตอบจุดที่เราได้ข้อมูลมาแล้ว อันนี้ก็เท่ากับว่าไม่มีประโยชน์ ไม่ได้เป็น Digital Workplace จริงๆ อย่างที่ตอนนี้เราทำงานจากที่บ้าน อันนี้ก็ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของ Digital Workplace คือในที่สุดแล้วไม่มีกระดาษเลยดีที่สุด หนึ่งในสิ่งที่สภาฯ พยายามผลักดันก็คือว่า เอาเป็นว่าถ้าเกิด Document ที่เป็น E-Document มันควรจะทดแทน Paper Document ได้นะครับ ปัจจุบันนี้ไม่ใช่ ปัจจุบันนี้คือ E-Document เป็นซัพพอร์ต Paper Document เป็นส่วนเสริม แต่จริงๆ มันต้องกลับกัน คือต่อไป Paper Document หรือเอกสารที่เป็นกระดาษ หรือสัญญาที่เป็นกระดาษ มันเป็นส่วนเสริมให้กับ E-Document เอกสารที่เป็นอิเล็กทรอนิกส์ มันจะต้อง Flip กลับมา Mentality ตรงนี้องค์กรก็ต้องเปลี่ยน เปลี่ยนเยอะเลย

 

เรื่องใหญ่มากครับ เพราะเอกสารบางคนดูเรื่องความปลอดภัย ต้องเข้าออฟฟิศมาเซ็น แล้วทำมาเป็นสิบเป็นร้อยปี จะเปลี่ยนอันนี้ค่อนข้างยากเหมือนกันนะ

ต้องไปหาโกดังเก็บด้วยนะ แล้วก็ไม่สามารถดึงออกมาใช้ได้ เพราะวิธีการที่จะเอาข้อมูลมาใช้ มันเป็นกระดาษหมดต้องไปนั่งแกะนั่งวิเคราะห์กัน ทำไม่ได้อีก แต่ถ้ามันอยู่บนอิเล็กทรอนิกส์ฟอร์มหมด เราสามารถที่จะวิเคราะห์ได้ด้วย

 

 

 

แต่คนก็จะรู้สึกว่าอุ่นใจมากกว่าครับ คนรุ่นก่อนแล้วกัน ใช้คำนี้ คำรุ่นก่อนก็จะรู้สึกอุ่นใจว่า โอเค ฉันเซ็นในกระดาษไปแล้ว พอมันเป็น E-Document คุณศุภชัยก็ปรับตัวได้ใช่ไหมครับว่าโอเคแล้ว เรายังอยู่ในออนไลน์อยู่ ไม่ต้องมีเอกสารเป็นเปเปอร์ โดยเฉพาะฝั่งราชการเอง หรือว่าในองค์กรขนาดใหญ่เอง บางทีอาจจะติดอยู่กับแบบนั้นหรือเปล่าครับ

คืออันนี้เป็นสิ่งที่ต้องปรับตัวและต้องมีแพลตฟอร์มที่ทำให้มันเกิดขึ้นได้ แพลตฟอร์มที่คุณสามารถสร้าง E-Document ขึ้นมา E-Document เหล่านั้นถูกใช้ในกระบวนการอยู่บนแพลตฟอร์มในการที่จะอนุมัติหรือทำสัญญา ไปถึงเรื่องของ Smart Contract ต่างๆ คือสิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ต้อง Enable โดย Cloud Technology ซึ่งเป็นโอกาสมากเลยนะครับ สำหรับ Tech Start up หรือบริษัทไอทีต่างๆ ถ้าปรับตัวเข้ามาเสิร์ฟตรงนี้ ไม่ว่าจะให้รัฐหรือภาคเอกชน ในลำดับต่อไปจะเป็นเรื่องใหญ่ มันไล่ไปถึง Smart Contract มันไล่ไปถึงบล็อกเชนนะครับ ถึงตอนนั้นค่อยกลับมาพูดเรื่อง Crypto อีกที ว่าระบบ Incentive Transaction ที่จะเกิดขึ้น แล้วมันจะมีความปลอดภัย ก็จะ Lead เข้าไปเมื่อเป็น Digital Workplace มี Big Data ก็ต้องมี Security มี Data Security ที่สูง เหมือนเราแปลงเศรษฐกิจของเราเป็นดิจิทัลซะส่วนใหญ่แล้ว ข้อมูลอยู่ในระบบต่างๆ ถ้าถูกแฮก ถูกขโมย ถูกทำให้ลบหรือล่มอยู่ตลอดเวลา เศรษฐกิจพังเหมือนกันนะครับ เพราะฉะนั้นเรื่องของ Data Security ต้องเป็นเรื่องที่สามที่เกี่ยวข้องกับบริษัทที่จะทรานส์ฟอร์มตัวเอง

 

เรื่องที่สี่ก็คือเรื่อง AI กับ Automation คือต่อไปมันไปด้วยกันนะ เพราะ Automation ก็คือเครื่องจักร หุ่นยนต์ ที่เราเรียกกันนี่แหละครับ ที่ทำแทนมนุษย์ได้ เครื่องจักรเหล่านี้ต่อไปพอมันเชื่อมโยง มี Digital Connectivity หรือเชื่อมโยงกับ Cloud ได้ มันก็กลายเป็น Smart Automation พอเป็น Smart Automation ถ้าสมมติว่าฉลาดขึ้นไปกว่านั้นอีก เริ่มเอาข้อมูลมาวิเคราะห์ เริ่ม Interplant เริ่มตัดสินใจได้ในระดับหนึ่ง ก็เรียกว่า AI เพราะฉะนั้น AI กับ Automation เราพูดง่ายๆ ว่า สเตปที่ 1 เรา Automated หรือเปล่า เรา Apply Technology ไหมที่จะเพิ่ม Productivity เพิ่มประสิทธิภาพ ประสิทธิผลมวลรวมของเรา

 

บางคนบอกว่าถ้าอย่างนี้ไปทำให้คนไม่มีงานสิ ไปทดแทนคน อะไรก็ตามที่มันไม่เหมาะที่จะให้คนทำ เราก็อย่าให้คนทำ สมมติว่าห้องชำแหละแปรสภาพไก่ หมู ถ้าเกิดว่าต้องยืนทำตั้งแต่ 8 โมงเช้าในห้องอุณหภูมิต่ำกว่า 10 องศาฯ ไปจนกระทั่งถึงเย็น จริงๆ แล้วมันเหมาะกับสภาพของมนุษย์ไหม คือหลายอย่างที่เราทำเรื่องอุตสาหกรรม หรือ Industrialisation จริงๆ มันไม่เหมาะกับสภาวะของมนุษย์ มนุษย์นี่ต้องมีทั้งออกกำลังกาย มีทั้งพักผ่อน มีรูปแบบของชีวิตที่ทำให้เกิดความแข็งแรง Mental Health ก็ดี สุขภาพจิตสุขภาพกายดี บางอย่างที่มันแทนได้ด้วยหุ่นยนต์ เครื่องจักร ก็ควรจะต้องทดแทน แล้วมิเช่นนั้นแข่งขันไม่ได้อีก แข่งขันไม่ได้เพราะว่าประสิทธิผลและคุณภาพ และความแน่นอนของคุณภาพ

 

Error ไม่มี

Error ไม่มี สู้คู่แข่งไม่ได้ ถ้าในกรณีนี้ก็คือว่า ถ้าเราบอก SMEs ก็จะสู้ต่างประเทศไม่ได้ถ้าเราไม่ปรับตัว เพราะฉะนั้น Automation แล้วก็ไปถึงเรื่องของ AI Automation เหล่านี้ Encrypt ให้มันเป็น Smart Automation มากขึ้น Smart Automation ก็เริ่มต้นจากการที่มี Real-time information แล้วก็เกิดการวิเคราะห์ และเริ่มเขียนโปรแกรมขึ้นมาว่ามันจะต้องวิเคราะห์อย่างไร ที่จะมาช่วยเราตัดสินใจ อันนี้ก็เป็นเรื่องที่สี่นะครับ

 

เรื่องที่ห้า เป็นเรื่องการ Apply Technology อื่นๆ คือเทคโนโลยี เพราะว่าแต่ละอุตสาหกรรมอาจจะมีเทคโนโลยีที่แตกต่างกัน แต่ทุกๆ เทคโนโลยี ไม่ว่าจะเป็น Bio Technology ไม่ว่าจะเป็น Nano Technology ไม่ว่าจะเป็น Genomic Technology ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีทุกๆ รูปแบบล้วนแล้วแต่ต้องนำไปสู่การวิเคราะห์ข้อมูลนะครับ ก็สามารถเชื่อมโยงได้โดย Digital Technology ทีนี้เทคโนโลยีที่จะมา Apply ในแต่ละด้าน แต่ละอุตสาหกรรมที่ไม่เหมือนกัน ก็ต้อง Apply อย่างต่อเนื่อง อย่างเวลาเราพูดถึง Tech อย่างนี้ เราบอกประเทศไทยเราเป็น Agro Base เกษตร แล้วไปเรื่องอาหาร อาหารแล้วไปเรื่อง Food Tech เราก็ต้องรู้จักเริ่ม Apply Technology คือในการพัฒนาของเศรษฐกิจหรือการพัฒนาประเทศ ก็ไม่แตกต่างอะไรกับการพัฒนาของบริษัท ถ้าเราไม่ Apply Technology ที่ทันสมัยอยู่ตลอดเวลา ศักยภาพในการแข่งขันของเราก็ลดน้อยไป ถ้ายืนอยู่กับที่ในขณะที่คนอื่นเขาขยับเขยื้อนไปเรื่อยๆ ใช้ Innovation ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ไปเรื่อยๆ แล้วเรายังไม่รู้จักจังหวะเวลาที่จะปรับเปลี่ยนก็เท่ากับเราถดถอย

 

เพราะคนอื่นเขาเดินไปข้างหน้าแล้ว

เพราะไม่มีใครหยุด แล้วที่สำคัญก็คือผู้บริโภคก็ไม่เคยหยุด เราผู้ผลิตหรือผู้ให้บริการจะหยุดไม่ได้ ถ้าเราหยุดเมื่อไร แต่ผู้บริโภคไม่เคยหยุด ไม่เคยหยุดที่จะพอ ว่าต้องการสิ่งที่ดีกว่าเดิม เพราะฉะนั้นนี่ก็เป็นสิ่งที่ต้อง Apply Technology อย่างต่อเนื่อง อันนี้เป็นห้าข้อสำคัญๆ ที่เราพูดถึงเรื่องของ Digital Transformation

 

ครับ ห้าข้อทั้งหมดนี้อันไหนยากสุดครับในความท้าทาย ผมเชื่อว่าอย่างเครือเจริญโภคภัณฑ์ก็คงพัฒนา ทำไปหลายอย่างแล้ว และเป็นแนวหน้าเลย อันไหนที่คิดว่าเป็นความท้าทาย เป็นโจทย์ใหญ่ที่สุดครับ

Mindset ที่เราบอก Digital Workplace หรือว่า Digital Workforce คือมันอาจจะเปลี่ยนเทคโนโลยีได้หมด ทุกคนอาจจะมีคอมพิวเตอร์กันหมด อุปกรณ์ก็ใส่คอมพิวเตอร์เข้าไปได้หมด ฉลาดกันหมดทุกอุปกรณ์ Automation นะครับ แต่ Mentality ของคนหรือว่า Mindset นี่สำคัญ คือเหมือนกับว่าเราต้องเป็นมาร์เก็ต ขับเคลื่อนโดยลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ตลาดเป็นศูนย์กลาง ต้องมีสปีดความเร็ว ต้องตอบสนองความต้องการได้เร็วกว่าคนอื่น คือ Mentality พวกนี้มันเป็น Mentality หรือว่าเป็น Mindset ที่ถ้าไม่มีเราอาจจะ Encrypt แต่ว่าเสร็จแล้วเราก็เลยไม่ได้ใช้สิ่งเหล่านี้สร้างให้เรามีศักยภาพสูงขึ้น หรือว่ามีศักยภาพเท่ากับที่มันควรจะเป็น เมื่อเทียบกับผู้อื่นที่เขามีเหมือนเรา แต่เขาใช้ได้เต็มที่ เพราะฉะนั้นเรื่องของวิธีคิด หรือเรื่องของกรอบความคิด เรื่อง Mindset นี่สำคัญ เวลาเราบอกว่าเราต้อง Reskill อันดับแรกเลยที่ต้อง Reskill ก็คือ Mindset มันไม่ใช่แค่ทำให้เขารู้อย่างเดียวนะครับ แต่ทำอย่างไรให้เขามี Mentality ที่เข้าใจว่า ตัวชี้วัดมันเปลี่ยนนะ

 

ครับ, Mentality นี่ยากสุด เปลี่ยนคนยาก

วิธีการก็ต้องเปลี่ยนด้วย แต่เรามีเวลาเท่าเดิมนะ สมมติวันหนึ่งทำงาน 8 ชั่วโมง 12 ชั่วโมง บางคน 16 ชั่วโมง แต่มีแค่นี้แหละ แต่ช่วงเวลา 8 ชั่วโมง 12 ชั่วโมงนั้น ถ้า Mentality และวิธีการและตัวชี้วัดเปลี่ยน…ถึงจะเปลี่ยนได้ เพราะว่าเวลาไม่ได้มากขึ้น บางคนคิดว่าพรุ่งนี้ฉันต้องทำงานเยอะขึ้น เพราะว่าคนเดียวต้องทำตั้งหลายงาน เราเรียกว่าเป็น Multi-Tasking เพราะว่าเราเริ่มไม่ Silo ใช่ไหม เราเริ่มจับโปรเจกต์ที่เป็น Cross Silo มากขึ้นๆ คนเดียวทำ Cross Issue หรือว่าเป็นโปรเจกต์ที่ผ่าน Silo หลายๆ Silo เริ่มมีโปรเจกต์หลายๆ โปรเจกต์ต้องไปร่วมเป็นทีมๆ เราเรียกว่าเป็น Modular Organization เป็นโครงสร้างขององค์กรที่เป็น Module คิดไม่ออกก็คิดเหมือนกับเลโก้ เราสามารถปลั๊กแล้วก็ประกอบ ถ้าเป็นสมัยก่อนเราจะสร้างของเล่นชิ้นหนึ่ง เราก็ต้องมีโรงงานการผลิต แล้วเราก็ผลิตชิ้นนั้นอยู่ชิ้นเดียว เพราะฉะนั้นเก่งที่สุดองค์กรนั้นก็ผลิตของเล่นได้ 10 ชิ้น สมมติเก่งที่สุดเลย ผลิตออกมา 10 อย่าง ผลิตอยู่อย่างนั้นทั้งปี นี่องค์กร 2.0 เป็นโรงงาน แต่องค์กรยุคใหม่ เอ๊ะ! คุณมีเลโก้ 1,000 ชิ้น คุณสามารถประกอบของเล่นได้เป็นร้อยเป็นพันชิ้น หรือเป็นหมื่นชิ้นที่จะมาตอบสนองต่อความต้องการของตลาด ไม่รู้อันนี้พอจะนึกภาพออกไหม

 

นึกภาพออกครับ แต่ขีดความสามารถของคนจะต้องหยิบจับแต่ละอย่างมาต่อให้ได้ด้วย

ใช่, ซึ่งเวลาของคนมีเท่าเดิม แต่องค์ประกอบในการที่จะหยิบจับสิ่งที่มันตอบสนองต่อความต้องการของตลาด แล้วจากเดิมทำได้แค่ 10 ตอนนี้ทำเป็นหมื่นแล้วนะครับ ทำเป็นพันทำเป็นหมื่น แต่เวลาเท่าเดิมนะ เพราะฉะนั้นคนก็จะรู้สึกว่า ในเวลาเท่าเดิมฉันต้องทำหลายอย่าง แต่การทำหลายอย่างนั้นมันมีเทคโนโลยีเข้ามา

 

มันมีเครื่องมือช่วยเราหมดเลย

มีเครื่องมือช่วยเราหมด ทำให้เราทำได้หลายอย่าง เพราะฉะนั้นกรอบของความคิดของเราส่วนใหญ่มันจะไปติดอยู่ตรงที่ว่า ฉันทำหลายอย่างไม่ได้ เพราะเราถูกสอนมาแบบนี้

 

ครับ, เราลืมไปว่าเรามีเครื่องมืออยู่เยอะมาก

เรามีเครื่องมืออยู่เยอะมาก แล้วเราสามารถทำหลายอย่างในเวลาเดียวกันได้

 

จากประสบการณ์ของคุณศุภชัย มี Success Case ไหมครับที่อยากจะเล่าให้ฟัง สามารถที่จะเปลี่ยน Mentality คนได้ เปลี่ยนทัศนคติคนได้ ผมเห็นด้วยเลยครับว่าเรื่องคนนี่ยากจริงๆ ครับ โดยเฉพาะคนที่มีประสบการณ์ ความสำเร็จมาอย่างยาวนานก็อาจจะติดอยู่กับความสำเร็จเดิมๆ พอจะมี Success Case ที่แชร์ให้ฟังได้ไหมครับ ว่าเราสามารถที่จะเปิดสวิตช์ใหม่ให้เขาได้ครับ

ไม่ง่าย แต่ว่ามันก็เป็นอย่างนี้ครับ เวลาอะไรที่เราทำมานานแล้ว มันอยู่ในคอมฟอร์ตโซนหมดแล้ว ทุกอย่างตกตะกอนหมดแล้ว เราจะไปเปลี่ยนมัน มันเปลี่ยนยาก เพราะฉะนั้นเรามักจะพูดคำว่า Destructive คือคำว่า Destructive ไม่ได้หมายความว่าเป็นลบนะ คือ Destructive ภาษาไทยเขาเรียกว่าอะไรนะ

 

ป่วนบ้างแหละ ไปล้มล้างบ้างแหละ

Destructive มันก็คล้ายกับการปฏิรูป เปลี่ยนแปลง เป็นการไปทดแทน หรือว่าทำให้เกิดการหยุดชะงัก ทำให้ของเดิมที่ทำอยู่มันทำต่อไม่ได้ เพราะฉะนั้น Destructive หมายความว่าเราต้องดิสรัปต์มัน ของเดิมที่ทำอยู่เราต้องดิสรัปต์ วิธีการก็มีหลายวิธี เช่น เราสร้างตัวอีกตัวหนึ่งเลย หน่วยงานอีกหน่วยงานหนึ่ง หรือว่าธุรกิจอีกธุรกิจหนึ่ง ที่จะสามารถดิสรัปต์หรือทดแทนที่ทำอยู่ได้ คือเราชาเลนจ์ตัวเองดีกว่าคนอื่นมาชาเลนจ์เรา

 

สร้างเข้ามาเลยในหน่วยงานของตัวเองเพื่อที่จะดิสรัปต์ตัวเอง

เพื่อที่จะดิสรัปต์ตัวเองเลย อันนี้เป็นเป็นวิธีหนึ่งนะครับ ทำให้คนที่เคยทำในรูปแบบเดิม เอ๊ะ ทำไมฉันทำสู้รูปแบบใหม่ไม่ได้ ก็เกิดความตระหนักรู้ เพราะฉะนั้นอย่างถ้าเราพูดถึงภาคเศรษฐกิจ เราถึงจะต้องส่งเสริมองค์กรเช่น Start up องค์กรที่สามารถดิสรัปต์ระบบเดิมได้เข้ามา ไม่ควรจะ Protect แต่ระบบเดิมเอาไว้ แม้ว่าจะเกิดความเสียหายต่อธุรกิจเดิมที่มีอยู่บ้าง แต่เสร็จแล้วองค์กรเดิมที่อยู่ในระบบเดิมแล้วคุ้นชินแล้วกลับกลายเป็นว่าปรับตัวได้ เพราะมีคนมาดิสรัปต์

 

มีคนมาสะกิดหน่อย

มีคนมาดิสรัปต์ ปลุกให้ตื่นว่าไม่อย่างนั้นคุณถูกทดแทนนะ เขาก็ปรับตัวได้ อันนี้ก็เป็นวิธีหนึ่ง วิธีที่สองคือการสร้าง KPI ใหม่ วัดตัวชี้วัดเหล่านั้นอย่างจริงจัง และเป็นตัวชี้วัดใหม่ ทำไมถึงตั้ง KPI ใหม่ สมมติเราเป็นองค์กรเดิม เราต้องการทรานส์ฟอร์มตัวเอง หน่วยวัด วิธีการวัด ศักยภาพแบบเดิมๆ ของเราที่มีบางอย่างก็ยังต้องเก็บไว้ แต่บางอย่างมันใช้ไม่ได้แล้ว ไม่รู้จะวัดไปทำไม ไม่มีประโยชน์ที่จะวัดต่อ แต่ตัวชี้วัดใหม่ที่จะบอกว่าอันนี้คือศักยภาพ 4.0 ของคุณ คือ 1 2 3 4 5 6 คุณจะต้องวัดตัวนี้ให้ได้ เพราะฉะนั้นหมายความว่าทั้งองค์กรก็จะมองไปที่ตัวชี้วัดเดียวกัน

 

 

 

เป้าหมายเดียวกัน

เป้าหมายเดียวกันว่า อ๋อ! ตัวชี้วัดแบบนี้ เป็นตัวชี้วัดที่…ถ้าบอกว่าการตลาดเดี๋ยวนี้เรื่องตัวชี้วัดเราเริ่มมองว่าไม่ใช่ แต่สมัยก่อนเราใช้คำว่า Share of Voice เดี๋ยวนี้ต้องใช้คำว่า Conversion Rate คือคุณแปลงสื่อที่คุณซื้อมาเป็นยอดขายหรือ Transaction ได้เท่าไร จริงได้เท่าไร แล้วเรียลไทม์ด้วย เป็นตามเวลาจริง เป็นต้น เพราะฉะนั้นตัวชี้วัดพวกนี้จะเป็นตัวชี้วัดที่เราจะไม่พูดถึง Share of Voice แล้ว Share of Voice มัน Obsolete นะครับ เพราะคุณก็ไปวัดในมีเดียแบบเดิม นี่มีเดียแบบใหม่ คุณต้องตั้งตัวชี้วัดใหม่ ทีนี้พอเราตั้งตัวชี้วัดใหม่ สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือเกิดภาษาใหม่

 

แกรมมาร์ใหม่ๆ เกิดขึ้น

พอเกิดภาษาใหม่ในองค์กรปุ๊บ เริ่มคุยภาษาเดียวกัน มันก็ช่วยเรื่อง Silo แต่ในเวลาเดียวกันเราก็ยังติดนะ ถ้าเราไม่ปรับเรื่อง Silo ด้วย คือเราไม่มีระบบที่เป็นอย่างที่บอก เป็นเลโก้ เป็น Modular เกิดขึ้น ซ้อนอยู่ใน Silo นะครับ มันก็เปลี่ยนยาก ต่อให้ปรับ KPI ต้องทำพร้อมๆ กันทั้งสองอย่าง ปรับ KPI ด้วย สร้าง Modular ให้เกิดขึ้นในแต่ละ Silo เพื่อให้มัน Cross Silo ได้อย่างมีความยืดหยุ่นและคล่องตัว อันนี้ก็เป็นในจุดที่มองว่ามัน Practical ที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลง แล้วก็แน่นอนแหละ ตัวผู้นำ ตัว Core Team ต้องมีความตระหนักในเรื่องนี้ แล้วก็มี Commitment ในการที่จะขับเคลื่อน KPI ตัวใหม่ๆ ในขณะที่ KPI ตัวเก่าเราก็ยังต้องพยายามรักษาอยู่ คือเราไม่สามารถทิ้งได้ทีเดียว เพราะเราเป็นองค์กรที่ทรานส์ฟอร์มตัวเอง แต่ถ้าเราเป็นองค์กรที่บอกว่าเราสร้างขึ้นมาเพื่อดิสรัปต์ตัวเรา อันนี้ก็ตั้งอีกทีมหนึ่งใหม่ไปเลยได้นะครับ หรือว่าเป็น Start up คุณก็ไปดิสรัปต์อุตสาหกรรมเลย เพราะว่าคุณมองดูแล้วอุตสาหกรรมนี้เขาติดอยู่ในระบบเดิม ซึ่งมันไม่ตอบโจทย์แล้วหรือตอบโจทย์ได้ช้ามาก คุณก็เข้าไปดิสรัปต์อุตสาหกรรม คุณก็อาจจะกลายเป็นผู้นำหรือว่าเป็น New Unicorn ขึ้นมาในอุตสาหกรรมนั้นๆ

 

อยากกลับมาที่ตัว Personality เลยครับ บุคลิกของคุณศุภชัยเองในการเป็นผู้นำ ผมทราบมาว่ามีจิตวิญญาณนักสู้อยู่พอสมควร ทุกวันนี้มีวิธีการในการบริหารงานอย่างไรบ้างครับ

ก็ต้องพูดถึงว่าเราเองต้องเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ ตลอดเวลานะครับ แล้วก็ต้องจัดลำดับความสำคัญ คือรู้ว่าอะไรสำคัญไม่สำคัญ ไม่อย่างนั้นทำให้งง เพราะฉะนั้นอะไรก็ตามถ้าเราเรียนรู้เราถึงจะเริ่มจัดลำดับความสำคัญได้ ถ้าเราเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ ที่มีความสำคัญ แล้วก็เอามากลั่นกรอง เราจะเริ่มจัดลำดับความสำคัญได้ แล้วเราก็โฟกัสได้ทีละเรื่อง แต่ละเรื่อง ในการที่เราจะต้องการสร้างอิมแพ็กหรือการเปลี่ยนแปลง อันนี้เป็นหลักโดยทั่วๆ ไปนะ แต่หยุดเรียนรู้ไม่ได้ หยุดทำก็ไม่ได้ แล้วเราเข้าใจบทบาทของผู้นำ ผู้นำก็คือผู้ที่สร้างความเปลี่ยนแปลง ถ้าเราบอกว่าเหมือนกับ ชาร์ลส์ ดาร์วิน (Charles Darwin) บอกว่าไม่ใช่สัตว์ที่แข็งแรงที่สุดที่อยู่รอดมาได้ถึงทุกวันนี้ ไม่ใช่สัตว์ที่ฉลาดที่สุดที่จะอยู่รอดได้ถึงวันนี้ แต่มันคือสายพันธุ์ที่ปรับตัวได้ดีที่สุด ที่จะอยู่รอดมาได้ถึงทุกวันนี้ มนุษย์ก็เป็นแบบนั้นเหมือนกัน แต่ในที่สุดก็คือการปรับตัว การสร้างความเปลี่ยนแปลง การที่จะสร้างวิวัฒนาการ ตรงนี้เป็นหน้าที่ของผู้นำ

 

นี่คือหน้าที่ของผู้นำเลยนะครับ

นี่คือหน้าที่ของผู้นำ แต่ว่านี่คือหน้าที่ของผู้นำขั้นพื้นฐาน ทีนี้ถ้าบอกว่าหน้าที่ของผู้นำที่ดี มันจะไม่ใช่เป็นแค่บอกว่าเราอยู่ได้ เราปรับตัวได้ เราอยู่รอดได้ แต่หน้าที่ของผู้นำที่ดีคือทำให้ส่วนรวมสามารถปรับตัวได้ตามไปด้วย

 

ไม่ใช่แค่ตัวเองอย่างเดียว ไม่ใช่องค์กรตัวเองอย่างเดียว

เปลี่ยนแปลงและทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงต่อส่วนรวมที่ดีขึ้น ฉะนั้นถ้าเกิดผู้นำไม่คิดถึงส่วนรวม คิดแค่การปรับตัวเฉยๆ ก็เป็นผู้นำธรรมดา สร้างความเปลี่ยนแปลงได้ ก็ใช่ อาจจะทำเงินได้ด้วยซ้ำไป อาจจะโกงก็ได้เอาอย่างนี้ ทำได้หมด แต่ว่าทำแล้วส่วนรวมดี ถ้าภาษาที่เรารู้จักกันดีก็คือว่า ต้องมีคุณธรรม ฉะนั้นผู้นำที่ดีจะต้องคิดถึงส่วนรวมเป็นที่ตั้ง ทีนี้การเป็นผู้นำที่สร้างให้เกิดอิมแพ็กที่ดี อันนี้ความคิดเห็นส่วนตัวมันอาจจะผิดก็ได้นะ วิธีการที่ดีที่สุดก็คือเป็นตัวอย่างที่ดี

 

เป็น Role Model ให้กับคนอื่นๆ

เป็นตัวอย่างที่ดีนะครับ ถ้าเป็นผู้นำครอบครัวก็เป็นตัวอย่างที่ดีให้กับคนในครอบครัว ถ้าเป็นผู้นำชุมชนก็เป็นผู้นำที่ดีให้ชุมชน เป็นผู้นำองค์กรก็เป็นตัวอย่างที่ดีให้กับคนที่เหลือในองค์กร อันนี้เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด เพราะว่าผมมีโอกาสเรียนรู้เรื่องระบบการศึกษา เขาบอกว่าเด็กเรียนรู้จากการสอนเพียงแค่ 20% แต่อีก 80% เรียนรู้จากการกระทำของผู้ใหญ่

 

อันนี้เรื่องจริงครับ

แล้วก็แน่นอนการกระทำ การลงมือทำของเขาเองด้วย คือเรียนรู้จากการปฏิบัติ ฉะนั้น ถ้าเราเป็นตัวอย่างที่ดี โดยสถิติแล้วใน 1 ชีวิตเรา เราจะพบคนประมาณ 8 หมื่นคน อย่างผมเจอคุณเคน เป็น 1 ใน 8 หมื่นคนตอนนี้นะครับ คุณเคนพบผม ผมก็เป็น 1 ใน 8 หมื่น โดยเฉลี่ยนะ แต่ถ้าสมมติเราลองคิดว่า เราสามารถที่จะสร้างอิมแพ็กในชีวิตเรา 1 ชีวิต ทั้งคนในครอบครัว ญาติพี่น้อง เพื่อน ผู้ปฏิบัติงานร่วมกันอะไรต่อมิอะไรได้สักร้อยคน เราเป็นตัวอย่างที่ดี สร้างอิมแพ็กที่ดี คุณค่าที่เราถ่ายทอด องค์ความรู้ที่เรามีและถ่ายทอดเรื่องคุณค่าเหล่านั้นออกไปได้ 100 คน ก็เกิดอิมแพ็กมหาศาล เพราะอะไรครับ สมมติว่าคุณเคนสร้างอิมแพ็กร้อยคน อันนี้คือเวฟที่หนึ่งใช่ไหม 100 คนนี้ไปสร้างอิมแพ็กอีก 100 คน ก็เป็นเท่าไร หนึ่งหมื่น หนึ่งหมื่นอันนี้เป็นเวฟที่ 2 ใช่ไหม เวฟที่ 3 หนึ่งหมื่นนี้ไปสร้างอิมแพ็กอีกร้อยคน ก็เป็นหนึ่งล้านแล้ว อันนี้เวฟที่ 3 นะ เวฟที่ 4 หนึ่งล้านคนนี้สร้างอิมแพ็กอีก 100 คน นี่เวฟที่ 4 นะเป็นเท่าไร

 

ร้อยล้าน

หนึ่งร้อยล้านคนนี้สร้างอิมแพ็กอีก 100 คนเวฟที่ 5

 

หมดโลกแล้วครับ

ถูกต้อง หมื่นล้านคนหมดโลกแล้ว ทำ 5 เวฟเอง แค่ 5 เวฟจากตัวเราคนเดียว แค่ 5 เวฟก็หมดโลกแล้วนะครับ เพราะฉะนั้นผมมีความเชื่อว่าทุกคนเป็นผู้นำที่ดีได้ โดยการเป็นตัวอย่างที่ดี ไม่ว่าจะอยู่ส่วนไหนขององค์กร หรือไม่ว่าจะเป็นธุรกิจใหญ่ กลาง หรือเล็ก ก็สามารถสร้างอิมแพ็กได้หมด ขอให้เป็นตัวอย่างที่ดี ทีนี้การเป็นตัวอย่างที่ดีของผู้นำ ผู้นำมักจะถูกเทสต์ในภาวะที่เป็นวิกฤตด้วยนะครับ ว่าเขาจะคิดถึงส่วนรวมหรือเขาจะคิดถึงส่วนตัว ฉะนั้นคนที่คิดถึงส่วนรวมก็จะเป็นผู้ที่มีคุณลักษณะที่ทุ่มเทและเสียสละ

 

เพราะฉะนั้นในความหมายของคุณศุภชัย สิ่งที่อยากจะเป็นตัวอย่างให้กับคน ก็คือการเสียสละเพื่อส่วนรวม ทุ่มเท ถูกไหมครับ เวลาเกิดวิกฤตต้องไม่คิดถึงตัวเอง หรือองค์กรตัวเองอย่างเดียว แต่คิดเพื่อสังคม เพื่ออื่นๆ ด้วย

เพื่อส่วนรวมด้วย ทีนี้เราต้องบอกว่า เวลาเราบอกว่าเสียสละ ไม่ได้บอกว่าไปพลีชีพหรืออะไรอย่างนี้ หรือว่าพลีชีพก็ได้ แต่ว่าคำว่าพลีชีพต้องรู้นะว่าแล้วเกิดอิมแพ็กอะไร เสียสละแล้วเกิดอิมแพ็กอะไร ตรงนี้สำคัญ เพราะว่าทำไปแล้วมันยั่งยืนไหม คำว่าเสียสละมันไม่ได้หมายความว่า ฉันยอมให้แล้วก็จบกัน ฉันบริจาคเงินแล้วก็จบกัน มันก็จะไม่ใช่นะ มันอาจจะไม่ได้ยั่งยืนก็ได้นะ มันก็คือช่วยชั่วคราว แต่ว่าทำอย่างไรให้ยั่งยืน

 

ต้องยั่งยืนด้วย

เกิดโมเดลที่เกิดการพัฒนา เกิดการถ่ายเทองค์ความรู้ ถ่ายเทองค์คุณค่า มันเกิดแนวทางที่นำไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนเติบโตได้ไหม อันนี้เป็นสิ่งที่ถ้าจะทุ่มเทแล้วก็เสียสละ ทั้งต่อองค์กรที่เราทำงาน ทั้งต่อระบบเศรษฐกิจสังคมที่เราอยู่ แล้วก็แน่นอนต่อครอบตัวเราด้วยนะ ในหลายๆ มิติเหล่านี้

 

ลองตัวยกตัวอย่างใกล้ตัวหน่อย สมมติเราบอกว่าเราให้ลูกได้ทุกอย่าง แต่การที่ให้ลูกได้ทุกอย่างจะทำให้ลูกดีไหม ถ้าลูกไม่มีวินัยเลย ได้อย่างเดียวไปให้คนอื่นเขาก็ไม่เป็น ทำอะไรก็ไม่เป็น ก็กลายเป็นพ่อแม่รังแกฉัน เพราะฉะนั้นการให้หรือการเสียสละบนพื้นฐานของเหตุผล บนพื้นฐานของคุณค่าที่ถูกต้อง เป็นการให้และการเสียสละที่ถูกต้องที่ดี แต่ไม่ได้สักแต่ว่าให้ ให้เสร็จแล้วไปทำลายเขาก็มี ทำให้เขาทำอะไรไม่เป็นเลยก็มี เพราะฉะนั้นถ้าเรารักลูกเราก็ต้องบอกว่าสิ่งที่เราให้ต้องอยู่บนพื้นฐานของเหตุผลนะครับ เราให้ความปลอดภัย ให้ความมั่นคงในชีวิต แต่ไม่ให้คอมฟอร์ตโซนนะ 

 

ไม่เหมือนกันนะครับ

ไม่เหมือนกัน คือถ้าเราให้ความปลอดภัย คือเขารู้แล้วว่าเขามีกิน อยู่ในที่ที่ดี มีคนที่ดูแลเขาได้ นี่ให้ความปลอดภัย

 

อันนี้ต้องให้

อันนี้ต้องให้นะครับ เพราะว่าอันนี้เป็นพื้นฐานของความมั่นคงในชีวิต มันเป็นพื้นฐานของเราในเรื่องความรัก หรือ Compassion คือเราทำให้คนสามารถที่จะอยู่ได้แล้วความรู้สึกของเขามันก็สะท้อนไปในรุ่นต่อไป ทำให้คนอื่นอยู่ได้ดี ความปลอดภัยต้องให้ แต่คอมฟอร์ตโซนให้ไม่ได้ อย่างเช่น บอกว่าต่อไปลูกมารับงานต่อจากพ่อแล้วกัน อะไรอย่างนี้

 

คุณศุภชัยไม่เชื่อเรื่องนี้

ไม่เชื่อ แล้วก็กลายเป็นว่าเราทำให้เขานึกภาพตัวเองไปบนสิ่งที่ไม่ถูกต้อง คือเขาวางภาพของชีวิตไปในสิ่งที่เขายังไม่ได้คิดอะไรสร้างสรรค์เลย แล้วเราไปกำหนดว่าต่อไปเธอเป็นอย่างนั้น เธอเป็นอย่างนี้ เราไปให้คอมฟอร์ตโซนว่าเธอก็อยู่ดี กินสบาย หรือว่าถ้าเธอทำอาชีพนี้ เธอก็จะอยู่ได้ดี ไม่ใช่ ไม่ให้คอมฟอร์ตโซน เราต้องบอกว่าถ้าเธอไม่ขยัน ไม่ขวนขวายหาความรู้ ไม่รู้จักทุ่มเท ไม่เสียสละ ไม่รู้จักความสำคัญของผู้อื่น เหล่านี้ล้วนแล้วแต่ทำให้ชีวิตเธอล้มเหลว

 

 

 

ผมอยากจะพูดถึงมิติที่เล็กที่สุดก็คือครอบครัว เมื่อสักครู่คุณศุภชัยก็เกริ่นมาเล็กน้อย แล้วผมก็พอทราบมาว่าคุณศุภชัยก็ให้ลูกๆ ของคุณศุภชัยออกไปผจญภัยข้างนอก หลายคนก็ทำ Start up หลายคนก็ทำธุรกิจหลายอย่าง อยากทราบว่าสิ่งที่คุณศุภชัย หรือยกเป็นตัวอย่าง พยายามสอนลูกๆ มากที่สุด หรืออยากให้เขาเติบโตมาเป็นผู้นำแบบไหน มันคืออะไรบ้างครับ

คือจริงๆ เด็กทุกคนไม่เหมือนกันนะครับ เขาเกิดมาก็มีคาแรกเตอร์ Chemistry ในร่างกายทุกอย่างไม่เหมือนกัน แล้วก็ไม่เหมือนเราด้วย ก่อนอื่นเราต้องทำอย่างไรให้เขาเคารพ แล้วก็เรียนรู้ว่าเขาเป็นอย่างไร แล้วเราก็ส่งเสริม แต่แน่นอนถ้าเกิดเราเห็นแล้วว่าเขาจะไปในทางที่มันจะตกขอบหรือจะบาดเจ็บหนัก เราก็อาจจะต้องดึงเขา แต่วิธีการมันก็ต้องเป็นวิธีการที่ว่า ต้องหาจุดที่เป็นศักยภาพหรือความมั่นใจของเขาขึ้นมา แล้วอย่าทำลายมัน ถ้าไปทำลายจุดที่เป็นศักยภาพหรือความมั่นใจของเขาเสียแล้ว แทนที่จะส่งเสริมกลับเป็นการทำลาย…เอาอย่างนี้แล้วกันทำลายคน ทำง่ายๆ ทำสองอย่าง หนึ่ง ไม่ให้ความรักไม่ให้ความมั่นคง สอง ไม่ให้ความมั่นใจ ทำลายทั้งชีวิตเลย เพราะฉะนั้นในทางตรงกันข้าม ถ้าเราบอกว่าเราอยากจะสร้างคน ก็ทำสองอย่าง

 

ให้ความรัก

ให้ความรัก สองคือให้ความมั่นใจ แต่อย่างที่บอกนะ ไม่ใช่สปอยล์นะ อะไรก็ถูกหมดไม่ใช่ ให้ความมั่นใจบนพื้นฐานที่มีเหตุมีผล ใช้เหตุใช้ผล เหตุผลก็คือตามหลักพุทธศาสนาเราก็คือปัญญา เหตุผลคือสิ่งที่เป็นจริง เป็นสัจธรรม ถ้าทำอย่างนี้ผลเป็นอย่างนี้ ถ้าทำอย่างนี้ผลเป็นอย่างนี้ จะวิเคราะห์และใช้ปัญญาอย่างไรให้เห็นสัจธรรมโดยไม่มีอคติ อันนี้ต้องพยายามทั้งเป็นตัวอย่าง ทั้งสอนควบคู่กันไป แต่ที่สำคัญก็คือว่าเขาจะได้เรียนรู้ด้วยตัวเอง แล้วเราก็ให้คำแนะนำ

 

ผมเห็นคุณศุภชัยให้สัมภาษณ์หลายครั้งเหมือนกันว่าลูกๆ ของคุณศุภชัยเองจะให้ไปผจญภัยที่อื่นก่อน ส่วนจะมาบริหารในเครือเดี๋ยวว่ากัน แล้วบางทีอาจจะไม่ได้จำเป็นด้วย เพราะว่ามีมืออาชีพอยู่แล้ว มันเป็นอย่างนั้นจริงไหมครับ แล้วมีเหตุผลอะไรที่สุดท้ายแล้วจะกลับมาบริหารในเครืออีกครั้ง

จริงครับ จริงๆ ตั้งแต่คุณพ่อแล้วนะครับ คุณพ่อผมท่านและคุณลุงมีนโยบายอยู่แล้วว่า คนในตระกูลห้ามเข้ามาทำกิจการในธุรกิจที่ถือว่าสำเร็จอยู่แล้ว จะเข้ามาในเครือได้จะต้องเป็นกิจการใหม่ คือเริ่มจากศูนย์ อันนี้ก็เป็นปรัชญาหรือเป็นหลักของเครือที่ท่านประธานธนินท์ได้วางเอาไว้ เพราะฉะนั้นอย่างผม จริงๆ งานแรกของผมคือแม็คโคร แล้วก็ไปวีนิไทย เป็นตัวเคมีก็เป็นเรื่องใหม่เหมือนกัน แล้วก็มาเรื่องโทรคมนาคมก็เป็นเรื่องใหม่เหมือนกัน

 

ล้มลุกคลุกคลานมาเหมือนกัน

ล้มลุกคลุกคลานมาเหมือนกัน ทีนี้ในแง่ของตัวผมเอง ผมคิดว่าสำหรับลูกๆ ผม ผมก็พยายามไม่ให้คอนฟอร์ตโซนเขา เราให้ความรัก ให้ความรู้ ให้อะไรหลายๆ อย่าง ความปลอดภัยต่างๆ ให้เขา แต่ว่าสิ่งที่เราไม่ควรให้ก็คือว่า เราไปบอกเขาว่าต่อไปคุณจะเป็นอะไร เขาต้องเป็นคนค้นพบเรื่องนั้นด้วยตัวเอง เพราะฉะนั้นผมก็จะบอกเขาตั้งแต่เด็กว่า ไม่ต้องคิดเลยนะว่าจะมาทำงานกับเครือ

 

พูดอย่างนี้เลยเหรอครับ

ครับ, แล้วไม่ต้องคิดเลยว่าจะมาทำงานที่รุ่นพ่อทำอยู่ ผมก็จะบอกเขาว่า เธอไปทำธุรกิจของเธอเอง อันนี้ก็เป็นหลักนะครับ โดยเฉพาะลูกชายนะ อันนี้ไม่ได้อคติว่าลูกชาย ลูกหญิง แต่ว่าก็ดูจากนิสัยของแต่ละคนด้วย อย่างลูกสาวผมเขาก็ไม่ได้เป็นนักธุรกิจ ไม่ได้มีหัวคิดในเรื่องนี้เท่าไร ไม่ได้มีแพสชันในเรื่องนี้ แต่เขามีแพสชันในเรื่องของการที่จะช่วยสังคม เขามีแพสชันเกี่ยวกับเรื่องคนไร้สัญชาติ เขาก็ไปตั้งมูลนิธิชื่อ VOICES อย่างนี้เป็นต้น ลูกชายก็ไปตั้ง Eko ซึ่งเป็นเรื่องของ B2B เป็น Start up ทำในเรื่องของ Enterprise Platform แล้วลูกสาวไปทำมูลนิธิที่เกี่ยวกับเรื่องของเด็กไร้สัญชาติ แล้วเราจะแก้ปัญหานี้อย่างไร แล้วก็ตั้งชื่อว่า VOICES เพราะว่าคนเหล่านี้เป็นคนที่ไม่มีเสียง เป็นคนที่ไม่ใช่คน ไม่มีสิทธิเหมือนกับคนทั่วไป เพราะเขาไม่ได้อยู่ในระบบของกฎหมายของสังคมใดทั้งสิ้น จะถูกใครเอาเปรียบ ใครฆ่าตายก็ไม่มีกฎหมายป้องกันเป็นต้นนะครับ ส่วนคนเล็กก็แล้วแต่เขานะ ยังต้องดูว่าเขาจะทำอะไร เขาจะชอบเรื่องอะไร อย่างล่าสุดนี่ก็ไปจอยคลับในโรงเรียนมัธยมฯ เขายังอยู่มัธยมฯ อะไรนะ Hacker Club

 

 

 

Hacker Club เหรอครับ

ผมก็ว่าสมัยผม สมัยเราๆ ต้องไปแมสคลับ หรือว่าไปพวกชมรมที่เกี่ยวกับวิชาที่เราเรียนใช่ไหม อันนี้มัน Hacker Club จะไปแฮกใคร เขาก็บอกไม่หรอก ต่อไปเรื่อง Data Security เป็นเรื่องใหญ่ ก็โอเคไปถูกทางก็แล้วแต่ว่าจะสนใจอะไรแล้วกันนะครับ เขาก็ไปจอยไปอะไรของเขา ดูแล้วก็ส่งเสริมเขา เขาอยากรู้อยากจะเข้าใจอะไรเพิ่มเติมเราก็พยายามส่งเสริมเท่าที่เราทำได้ ให้คำแนะนำ แต่ว่าต้องดูแต่ละคนว่าอยากจะทำอะไร แต่ถ้าถามว่าจะไปเป็นพนักงานในบริษัท ในอนาคตบริษัทนอกเครือก็ได้หมด เป็นผู้บริหารเป็นพนักงาน ทีนี้ถามว่าจะกลับมาอย่างไร จะกลับมาหรือเปล่า มันเป็นเรื่องที่ไม่มีแผน อาจจะว่าในจังหวะนั้นเครือต้องการบุคลากรที่มีศักยภาพแบบนี้จริงๆ แล้วก็ตัวเขาเองมีความสนใจ ก็เป็นไปได้ ถ้าเรามีมืออาชีพ มีผู้บริหารที่เก่งอยู่แล้วนะครับ เราไม่จำเป็นต้องใช้คนในครอบครัว แต่ว่าถ้าเกิดมันเป็นจังหวะ ก็เหมือนกับเราเลือกผู้บริหารที่เป็นมืออาชีพนี่แหละ บังเอิญว่ามันเป็นนามสกุลนี้ มาจากตระกูลนี้ ถ้าเขาฟิตมันก็ดี ถ้าไม่อย่างนั้นคุณก็เป็นตัวแทนผู้ถือหุ้น คุณนั่งอยู่ในบอร์ดก็ได้ แต่คุณไม่จำเป็นที่จะต้องมาบริหารงาน 

 

นึกออกครับ

แต่ถ้าคุณมีศักยภาพที่มันฟิตกับความต้องการของเครือแล้วก็เป็นที่ยอมรับได้ เพราะว่าคุณได้พิสูจน์ตัวเองมาระดับหนึ่ง เป็นที่ประจักษ์ในงานที่คุณทำ ในธุรกิจที่คุณทำ อันนี้ก็เป็นไปได้ ก็ไม่มีแผนที่แน่นอน ขึ้นอยู่กับโชคชะตา

 


 

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

 


Credits

Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Marketing & Coordinator อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Sub-editor ทิพากร บุญอ่ำ
Proofreader ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster รพีพรรณ เกตุสมพงษ์

Music westonemusic.com

  • LOADING...

READ MORE

MOST POPULAR