บริหารความสัมพันธ์ให้ลูกค้าอยู่กับเราตลอดชีวิตแบบ CHANINTR ผู้นำเข้าเฟอร์นิเจอร์หรูแถวหน้าของไทย

ไม่ว่าทำธุรกิจอะไร เราก็อยากให้ลูกค้าอยู่กับเราไปให้นานที่สุด

CHANINTR แบรนด์ผู้นำเข้าเฟอร์นิเจอร์หรูครบรอบ 25 ปี ที่เชื่อในเรื่องของความสัมพันธ์กับลูกค้า เพราะสินค้าของเขาจะอยู่กับลูกค้าไปอย่างยาวนาน

ทำอย่างไรจึงจะรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าได้ตลอดชีวิต ทำไมเขาจึงเชื่อในเรื่องการออกแบบเป็นอย่างมาก ธุรกิจเฟอร์นิเจอร์ถูก Disrupt แค่ไหน ทำไมการขายเพียงอย่างเดียวจึงไม่พออีกต่อไป

เคน นครินทร์ คุยกับ ชนินทร์ สิริสันต์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ชนินทร์ ลิฟวิ่ง จำกัด ในรายการ The Secret Sauce

CHANINTR เริ่มต้นมาได้อย่างไร

เริ่มต้นตอนเด็กๆ ตอนนั้นเป็นธุรกิจที่เกิดขึ้นจากแพสชันที่สนใจในด้านดีไซน์ เป็นคนที่ชอบดีไซน์ ชอบวาดรูป จริงๆ ตอนเด็กๆ อยากจะเป็นสถาปนิก แต่ทางบ้านผลักดันให้มาทำธุรกิจมากกว่า แล้วก็มีโอกาสมาเรียนที่ศศินทร์ (สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์) มีโอกาสได้ทำวิจัย วิเคราะห์เรื่องของตลาด ซึ่งเรามีสิทธิ์เลือก เราก็พยายามเลือกในสิ่งที่ชอบ จึงทำการวิเคราะห์เกี่ยวกับตลาดตกแต่งบ้านและเฟอร์นิเจอร์ เพราะเห็นว่ามันมีโอกาสจริงๆ ในตลาด จึงเป็นจุดเริ่มต้นในการเข้ามาทำในเรื่องของธุรกิจดีไซน์

หลังจากนั้นก็เริ่มทำบริษัทดีไซน์ เป็นการผลิตของในประเทศกับเพื่อนๆ ซึ่งก็ไปได้ดี ผ่านไปประมาณ 2 ปีก็เริ่มมีแบรนด์ต่างประเทศที่เข้ามาติดต่อ เป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญอย่างหนึ่งของทางบริษัท เบเกอร์ เฟอร์นิเจอร์ ซึ่งเป็นบริษัทเก่าแก่ของอเมริกา และยังคงเป็นแบรนด์ที่เรายังเป็นตัวแทนอยู่ทุกวันนี้มาหาดีลเลอร์ ณ ตอนนั้นในตลาดไทยไม่มีใครนำเข้าในด้านเฟอร์นิเจอร์จริงจัง เราเป็นรายแรกๆ ตอนนั้นภาษีนำเข้าในประเทศอยู่ที่ 40% ซึ่งของแพงอยู่แล้ว เจอภาษีนำเข้า 40% คิดว่าคงไม่มีทางรอด แต่เราก็เห็นว่าจริงๆ ในธุรกิจที่ทำอยู่มันมีกลุ่มลูกค้าระดับบนที่เขาก็คุ้นเคยกับคุณภาพที่สูง และมีความต้องการสินค้าแต่งบ้านที่เคยเห็นมาในต่างประเทศ เราจึงคิดว่ามันน่าจะมีคนที่ชอบและเห็นคุณค่าของตรงนี้พอที่จะยอมจ่ายในราคาพรีเมียมขึ้นมา เลยตัดสินใจเริ่มธุรกิจกับแบรนด์เบเกอร์เมื่อ 25 ปีที่แล้ว

ทำไมเบเกอร์จึงติดต่อเรามา เขามองเห็นอะไร หรือเราเคยรู้จักกับเขามาก่อน

ไม่เคย อยู่ดีๆ เขาก็วอล์กอินเข้ามาในร้านเลย เห็นดิสเพลย์ เห็นสิ่งที่เราทำ เห็นเรื่องวิชวล เรื่องการจัดร้านที่มันดูดี เขาก็เลยเริ่มคุยกับเราตั้งแต่ตอนนั้น คือเขาอยู่ในช่วงขยายและมองหาดีลเลอร์ในแถบเอเชียด้วย

ปีแรกเป็นอย่างไรบ้างครับ ผ่านมาได้อย่างไร ทำไมถึงไปต่อได้

เราก็แปลกใจ ปีแรกมันไปได้ค่อนข้างดีมากกว่าที่เราคาด คือเราก็พยายามที่จะโปรโมตแบรนด์เขาให้มากที่สุด ตอนนั้นเกษรพลาซ่าเพิ่งเปิด เราก็ได้พื้นที่ในเกษรที่ค่อนข้างดี แล้วก็ลงทุนในเรื่องการตลาดและแบรนดิ้ง ด้วยความที่เราชอบการออกแบบ เราจึงให้ความสำคัญกับตรงนั้นมาก จำได้ว่าสมัยนั้นไม่ค่อยมีใครจ้างออกแบบโลโก้บริษัท เราก็ต้องจ้างดีไซเนอร์ที่ดีที่สุด ณ ตอนนั้น เราพยายามใส่ใจเรื่องของการออกแบบของตัวแบรนด์ CHANINTR เอง จ้างดีไซเนอร์ออกแบบโชว์รูมจากที่ชิคาโก ตอนเริ่มต้นมันค่อนข้างเป็นภาพที่แปลกใหม่และไม่ค่อยมีในตลาดตอนนั้น

คุณวางกลยุทธ์ในช่วงเริ่มต้นด้วยการรับหลายๆ แบรนด์เลยไหม หรือค่อยๆ ทำไป

ตอนนั้นมันก่อนวิกฤตต้มยำกุ้ง ช่วงนั้นตลาดโดยรวมยังดี เรามีการเปิดโชว์รูมเพิ่มเติม มีทำแบรนด์เพิ่มเติม แต่ไม่นานต้มยำกุ้งก็เข้ามา ซึ่งเป็นช่วงที่เราต้องเหยียบเบรก ต้องย้ายโชว์รูม คุมเรื่องค่าใช้จ่าย เป็นช่วงวิกฤตในประเทศที่ทำให้เราเรียนรู้อะไรหลายอย่าง และทำให้เราให้ความสำคัญกับเรื่องของค่าใช้จ่าย ต้นทุน หนี้สิน มาโฟกัสเรื่องของตัวเลขให้มันมีความมั่นคงมากที่สุด มันเป็นช่วงที่ผมคิดว่าดีมากสำหรับการพัฒนาของธุรกิจนี้ เพราะตั้งแต่ยุคนั้นมาเราจะค่อนข้างดูทุกอย่าง มีความระมัดระวัง พร้อมๆ กับการที่เราให้ความสำคัญกับเรื่องการออกแบบหรือเรื่องบริการ

ครั้งนั้นถือว่าเป็นวิกฤตที่ร้ายแรงที่สุดของบริษัทไหมครับ

ร้ายแรงที่สุด

มันร้ายแรงขนาดไหน ตัวเลขติดตัวแดงไหม เราต้องเลย์ออฟคนเหมือนกับภาคส่วนอื่นๆ หรือเปล่า

เจอ 40% อยู่แล้ว

ดับเบิลเป็นสองเท่า

ค่าเงินดับเบิล ตอนนั้นจำได้ว่ากำลังพิมพ์แค็ตตาล็อกของแบรนด์หนึ่งอยู่ จะใส่ราคาเข้าไป เราก็ต้องเอาราคาออก ทุกอย่างไม่รู้จะตั้งอย่างไร ต้นทุนมันดับเบิลภายในวันเดียว ก็เลยเป็นช่วงที่เราต้องปรับตัวอย่างมาก แต่ผมคิดว่าเราผ่านมาได้ค่อนข้างโอเค มีการโยกย้ายพื้นที่ เราหาโชว์รูมใหม่ได้ ลดรายจ่ายลง พื้นที่ที่มีอยู่อาจจะหดลงมาเหลือครึ่งหนึ่ง ไม่ได้เลย์ออฟเยอะมาก ไม่ได้กระทบด้านนั้นมากเท่าไร

อะไรที่เป็นจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญของ CHANINTR
ต้องบอกว่าค่อยๆ โตตั้งแต่ปี 2000-2001 เริ่มเข้าเทรดของการโต อันนี้คือกลับไปเรื่องพื้นฐานเดิมที่เราตั้งไว้ตั้งแต่ต้น ถามว่ามีอะไรที่เป็นมุมมองที่เราทำไม่เหมือนค้าปลีก คือธุรกิจของบริษัทมันไม่ใช่แค่หาพื้นที่ เอาสินค้ามาโชว์ แล้วจ้างพนักงานมายืนขายอย่างเดียว มันดูเหมือนจะเป็นอย่างนั้น แต่มันเป็นเรื่องของมุมมองมากกว่า มุมมองด้านความสัมพันธ์กับลูกค้า

ตั้งแต่วันแรกที่เราทำ เราพยายามมองว่าลูกค้าที่เข้ามาเขามีโปรเจกต์ในใจ และมีปัญหาเรื่องการขาดเฟอร์นิเจอร์ที่ต้องทำบ้านทั้งหลัง หน้าที่ของเราคือพยายามช่วยให้โปรเจกต์นั้นมันเกิดขึ้น ช่วยให้เป้าหมายของลูกค้าบรรลุได้จริงๆ เราจึงมองว่าเราพยายามหาโซลูชันให้ลูกค้า เราไม่เคยคิดว่าจะมาขายเก้าอี้ตัวหนึ่ง แนวความคิดนั้นไม่มี ทุกอย่างเป็นความสัมพันธ์ที่ยาวที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้กับลูกค้า มุมมองตรงนั้นเป็นพื้นฐานที่ทำให้วิธีการเติบโตหรือการขยายเป็นไปในทางที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าในส่วนอื่นของบ้าน เราเริ่มจากเฟอร์นิเจอร์ ถ้ามีความต้องการในส่วนของออฟฟิศ เฟอร์นิเจอร์ เราก็เพิ่มเข้ามา ถ้าความต้องการสำหรับครัวในบ้าน ตู้เสื้อผ้า หรือไฟต่างๆ พวกนี้คือวิธีการโต เราโตในลักษณะของโปรดักต์ไลน์ที่มันมีลูกค้าต้องการ เรามองว่าฐานของเราคือความสัมพันธ์กับลูกค้าคนหนึ่ง ซึ่งความต้องการของลูกค้าคนนั้นคงไม่ใช่แค่เฟอร์นิเจอร์อย่างเดียว ถ้าทำบ้านก็มีอย่างอื่นในบ้าน มันเป็นเรื่องที่ค่อนข้างเบสิกมากในเรื่องของการเติบโต

ปัจจุบันคุณเป็นดีลเลอร์หลายสิบแบรนด์ ต้องบอกว่าเราไม่ได้โตตามสิ่งที่อยากจะทำ แต่โตตามความต้องการของลูกค้าที่เขาต้องการมากขึ้นเรื่อยๆ แล้วเราตอบโจทย์เขาตรงนั้น

ก็ส่วนหนึ่งครับ แต่หลายอย่างก็เป็นสิ่งที่เราต้องเห็นด้วยว่าเป็นสตาร์ หรือดีไซน์ หรือคุณภาพที่เราคิดว่าเหมาะสม เราพยายามคัดเลือกตรงนี้ว่ามันอยู่ได้นานไหม เพราะเฟอร์นิเจอร์เป็นอะไรที่ต้องอยู่ได้นาน ผมมองว่าเวลาคนลงทุนหรือซื้อเฟอร์นิเจอร์ ไม่ใช่ 6 เดือนแล้วจะมาเปลี่ยน เราก็พยายามเน้นว่าดีไซน์นั้นมันอยู่ได้นานจริงๆ และคุณภาพจะต้องดี แบรนด์เหล่านั้นต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพ และเขาพร้อมที่จะซัพพอร์ตจริงๆ ถ้าเกิดมีปัญหาอะไรขึ้นมา

ฉะนั้นก็สองมุม มุมหนึ่งความเป็นตัวเรา ในสิ่งที่เราเชื่อ อีกมุมหนึ่งคือดูความต้องการของลูกค้าว่าเขาต้องการอะไรบ้าง อย่างมุมเราเอง ดูคุณภาพ ดูดีไซน์ ผมอยากรู้ว่าแบรนด์แบบไหนที่ CHANINTR จะเลือก แบรนด์แบบไหนที่จะไม่เลือก หรืออะไรคือคุณค่าที่เรายึดถือ

จริงๆ เราไม่ได้ไล่ตามแฟชั่นแบรนด์ ไม่ใช่ว่าเราแอนตี้ เราดูแบรนด์ที่ต้องมีความเข้าใจในธรรมชาติของสินค้าเฟอร์นิเจอร์ หรือพื้นฐานที่สำคัญในส่วนของเฟอร์นิเจอร์ มันคงไม่ใช่แค่เอาชื่อแบรนด์เนมที่เป็นดีไซเนอร์แล้วส่งให้ใครผลิตขึ้นมา คือมันน้อยเจ้าที่จะทำตรงนั้นออกมาได้ดีและมีคุณภาพ เราจึงเน้นที่ผู้ผลิตจริงๆ ที่เขามีประวัติ ทำมานาน เขาร่วมงานกับดีไซเนอร์ที่มีประสบการณ์มากๆ มีประวัติที่ดี นี่เป็นวิธีการที่เราวิเคราะห์และเลือก คือเราจะเห็นไปถึงต้นตอของการผลิตตรงนั้น ส่วนใหญ่จะไปเยี่ยมถึงโรงงาน ไปดูว่าเขาผลิตอย่างไร

หัวใจในการทำเฟอร์นิเจอร์ที่ดีที่คุณชนินทร์เห็นมาเยอะมากเป็นร้อยแบรนด์มันมีอะไรที่เหมือนกันนอกจากเรื่องคุณภาพหรือดีไซน์ จริงๆ มันมีอะไรอีกไหม

แน่นอนว่าตัววัสดุเป็นเรื่องที่สำคัญ ถ้าเป็นไม้ แหล่งวัสดุมาจากไหน มีการอบขนาดไหน มีความชื้นขนาดไหน เป็นพื้นฐานเรื่องเฟอร์นิเจอร์ไม้ ผมเพิ่งไปที่โคเปนเฮเกนมา มีแบรนด์หนึ่งที่คนไม่ค่อยรู้ว่าไม้ส่วนใหญ่ที่เขาใช้นั้นส่วนใหญ่มีอายุเกิน 200 ปี เขาใช้เวลาอบไม้ของเขา 2 ปี ความชื้นในไม้อยู่ที่ 6% ซึ่งทั่วไปอยู่ที่ 8-10% แค่ค่าใช้จ่ายในการใช้วัสดุแบบนั้นมันก็มากกว่าอย่างอื่นเป็นเท่าตัวแล้ว แต่น้อยคนที่เขาจะเข้าใจตรงนี้ อันนี้คือตัวอย่างที่เราทึ่งมาก

ในส่วนของการเลือก ส่วนใหญ่เราดีลกันอย่างไร

เนื่องจากเราเป็นตัวกลาง เราให้ความสำคัญกับเรื่องของความสัมพันธ์ที่เราทำกับแต่ละแบรนด์ค่อนข้างมาก เรื่องของ Customer Service หรือว่าการผลิตตรงเวลา ตามคุณภาพ เขาต้องเป็นคนที่ไว้ใจได้ เป็นไปตามสัญญา เรื่องของการดีลตรงนี้ก็สำคัญ

ตลอดเวลาที่เรียนรู้เรื่องการดีล มีอะไรที่พอจะแนะนำคนอื่นๆ ที่จะอยากจะทำธุรกิจนำเข้า อะไรที่ควรระวัง หรือมีอะไรที่เราเรียนรู้มาบ้าง

คือความสัมพันธ์มันต้องดี ต้องไว้ใจกันจริงๆ ถ้ารู้สึกว่ามันไม่ใช่ก็อย่าทำดีกว่า เวลาต้องดีลธุรกิจกัน บางทีแบรนด์ดูน่าสนใจมาก แต่ว่าการทำงานกัน ถ้าไม่ใช่ก็ไม่ควรดีล ผมคิดว่ามันไม่คุ้มกับเวลาของเรา ถ้ามันคุยกันไม่ค่อยรู้เรื่อง มีแบรนด์ดีๆ ที่เราทำด้วยอยู่แล้ว เราให้เวลากับพวกเขาดีกว่า

คิดว่าอะไรสำคัญที่สุดในการรักษาความสัมพันธ์กับคนที่เราดีลด้วย

เจ้าของธุรกิจก็สำคัญ ถ้าให้เลือก เราชอบดีลกับธุรกิจครอบครัวมากที่สุด โดยเฉพาะในวงการเฟอร์นิเจอร์ เขาจะมองอะไรเป็นระยะยาว เขาให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ต่างๆ ที่เขามี เราเข้าไปเป็นส่วนหนึ่ง ร่วมเป็นตัวแทนของแบรนด์ของเขา ถ้าเราเจอกับเจ้าของที่ดี เรารู้สึกว่ามันเป็นพื้นฐานที่ดีมาก

ข้ามมาฝั่งลูกค้าที่บอกว่าต้องรู้ความต้องการของลูกค้า คำถามคือเราจะรู้ได้อย่างไรว่าลูกค้าอยากได้อะไร เฟอร์นิเจอร์ในห้องต่างๆ หรืออนาคตกำลังจะทำคอฟฟี่ช็อป เรารู้ได้อย่างไร

ส่วนใหญ่ที่นี่ไม่ใช่การซื้อขายแบบปลีก ไม่ซื้อแค่ชิ้นเดียวหรือสองชิ้น ส่วนใหญ่เราทำเซอร์วิสเป็นเซต เป็นบ้านหลังที่สอง หลังที่สาม เราดูทั้งหมด เราจะได้มีเวลากับลูกค้าค่อนข้างเยอะ เราจะรู้ว่าเขาหาอะไรอยู่ เราเริ่มจากเฟอร์นิเจอร์ เขาจะมาปรึกษาเราว่าควรจะไปหาที่ไหน ส่วนใหญ่คือมีความใกล้ชิดกับลูกค้า ได้เข้าใจมากขึ้นว่าสิ่งนี้มันขาดอยู่ในตลาด หรือสิ่งนี้ถ้าเราทำ เรามีความถนัดมากพอที่จะเซอร์วิสลูกค้าได้ดี ตอนแรกจริงๆ มีบริษัทครัวมาติดต่อ ส่วนใหญ่ใครที่ทำเฟอร์นิเจอร์จะมีครัว แต่กว่าผมจะทำครัวก็ผ่านไปสิบกว่าปี เพราะเราไม่กล้าทำ มันน่าจะยาก มีทั้งชิ้นส่วนที่ค่อนข้างเยอะ มีการลิงก์กับประปา ซึ่งจุกจิก ไซส์งานผิดเพี้ยนไปจะทำอย่างไร เราไปทำเรื่องออฟฟิศเฟอร์นิเจอร์ก่อน จริงๆ ชอบเรื่องครัว แต่ไม่ค่อยกล้า แต่เมื่อได้ทีมแล้ว มั่นใจแล้ว ก็เลยเริ่มทำครัว

เราต้องดูเรื่องทีมงานด้วยในการทำเซอร์วิสลักษณะนี้

ไม่ใช่ว่าเราชอบเซกเมนต์ใหม่นี้แล้วเราจะทำเลย มันคงไม่ใช่ มันต้องสร้างความสามารถให้เกิดขึ้นให้ได้ ในอดีตเราพยายามดูว่าเราถนัดอะไรก็จะทำเฉพาะเรื่องนั้น แต่ในมุมที่บริษัททำ เนื่องจากเราพยายามเน้นเรื่องความสัมพันธ์กับลูกค้า มันกลายเป็นว่าเราต้องไปหาความสามารถเข้ามา เราไม่สามารถบอกได้ว่าเราจะทำโชว์รูมเฟอร์นิเจอร์และขายแต่เฟอร์นิเจอร์อย่างเดียว เพราะเราถนัดตรงนี้ ถ้าเราอยากเป็นโซลูชันให้ลูกค้าจริงๆ เราต้องพร้อมที่จะไปหาความสามารถตรงนั้นเข้ามาในองค์กรให้ได้ ตรงนั้นเป็นอีกจุดหนึ่งที่เราโต

เป็นอีกมุมของธุรกิจ ไม่ใช่ขายแค่ตัวเฟอร์นิเจอร์อย่างเดียว เราเป็นโซลูชันให้ด้วย ผมชอบคำว่าพยายามรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า เราบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างไรบ้าง

ผมค่อนข้างโชคดีเรื่องทีมที่เข้ามาร่วมงานด้วย หลายคนอยู่เกิน 10 ปี จริงๆ ผมให้แต่แนวความคิดมากกว่า คือเราจะให้โจทย์ว่าเราจะให้ความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาว เราจะดูแลเขา ลูกเขา เพื่อนเขา เราตั้งโจทย์ไว้ตอนต้น แต่รายละเอียดในการให้บริการเราไม่ได้เป๊ะทุกอย่าง มีตอบคำถามนั่นนี่ คือเราพยายามให้โจทย์เข้าไปอยู่ในใจของทีมงานของเราตั้งแต่ต้น พยายามหาทีมงานที่คิดว่าเข้ากับบริษัทได้ดีในด้านความคิด คือต้องมีใจรักบริการ ถ้าเกิดมีแพสชันเรื่องของดีไซน์ก็ยิ่งดี มีความสามารถในการขายหรือหัวการค้าบ้างยิ่งดี คือถ้าหาคนแบบนี้เข้ามาได้ เราป้อนเป้าหมายในแง่ว่าอยากได้ความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า จริงๆ มันก็ไปของมันเอง ไม่ได้ไปอะไรมากมาย

ที่สำคัญคือต้องซื่อสัตย์กับลูกค้า ต้องจริงใจกับลูกค้า ต้องพร้อมจะบอกว่าอันนี้ดีกว่าอันนี้ ไม่ได้นึกถึงแค่การขาย ไม่ได้นึกถึงยอดขายเป็นสำคัญ ต้องนึกถึงว่าลูกค้ามีความต้องการอย่างไร มีงบเท่าไร แล้วพยายามหาสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับงบประมาณนั้น ผมว่าที่นี่ค่อนข้างจะโปร่งใสในแง่ของวิธีการทำธุรกิจ เราพยายามที่จะให้เรื่องของคุณภาพ ไม่ได้อยู่แค่ในสินค้า แต่อยู่ในตัวคนหรือความสัมพันธ์ที่เรามีกับลูกค้า ถ้าเกิดเรานึกถึงความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างคนสองคน ระยะยาวมันก็ต้องมีความแคร์ซึ่งกันและกัน และพยายามหาสิ่งที่ดีที่สุดให้ลูกค้า จริงๆ มันก็เป็นเรื่องพื้นฐานที่เราพยายามให้ทีมงานเข้าใจ

ถ้าเราไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องยอดขายอย่างเดียว ความโปร่งใสมันจะนำมาซึ่งยอดขายจริงๆ หรือเปล่า เราจะเติบโตจริงๆ หรือเปล่า

ผมหวังว่ามันเป็นอย่างนั้น ที่เราโตมาผมก็คิดว่ามาจากพื้นฐานพวกนี้ แต่ถามว่าจริงๆ เราโตได้มากกว่านี้ไหม ถ้าเกิดเราเน้นแต่ยอดขายก็อาจจะเป็นไปได้เหมือนกัน แต่คงไม่ได้เป็นสิ่งที่เราภูมิใจหรืออยากจะทำ เราก็รู้สึกว่ามันโตขนาดนี้ ที่ผ่านมามันก็โอเค

จากตัวเลข 3 ปีย้อนหลัง (2559-2561) ก็โตเฉลี่ย 15-20% ถือว่าดีมาก โดยเฉพาะในช่วงเศรษฐกิจที่ผันผวน เปลี่ยนไปเปลี่ยนมา แต่เรายังโตได้ทุกปี มีปีที่ไม่โตไหมครับ

ก็มีบ้างนะ คือมันจะกระทบเรื่องของโปรเจกต์อสังหาริมทรัพย์ มีโปรเจกต์ใหญ่เข้ามา มาเจาะปีนี้ ตัวเลขจะเด้งขึ้นก็เป็นไปได้

อย่างปีนี้ครบ 25 ปี เรามองว่าอยู่ในสเตจไหน และอนาคตจะขยายไปอย่างไร

ผมบอกทีมงานตลอดว่าบริษัทยังดับเบิลไซส์ได้ตลอดเวลา พื้นฐานของธุรกิจนี้จริงๆ ยอดขายสามารถเพิ่มขึ้นเท่าตัวได้ เพราะค่าใช้จ่ายที่เราแบกอยู่เป็นพื้นฐานของธุรกิจที่อาจจะใหญ่กว่านี้ เพราะเราให้ความสำคัญกับเรื่องของการบริการจริงๆ คือพื้นฐานมันซัพพอร์ตได้มากกว่านี้ สำหรับผม เรื่องของการโตมันเป็นเรื่องเงิน โดยเฉพาะในธุรกิจที่เราอยู่ ถ้าผมมองกลับไปจะบอกว่า 80% เราโชคดีที่เราอยู่ในประเทศนี้ เราอยู่ในวงการนี้ 20% เราเริ่มเรียนรู้ มีความถนัด มีความรู้เกี่ยวกับธุรกิจ แล้วเราก็ผิดพลาดไปเยอะในตอนต้น ตอนหลังก็พลาดน้อยลง แต่ 80% เป็นเรื่องของโชค

ไม่ได้คิดว่าถ่อมตัวไปเหรอ

ไม่เลย เพราะถ้าดูการเติบโตของประเทศ เราก็อยู่ในประเทศที่พัฒนา ผมอยู่ตอนที่ภาษีนำเข้า 40% ตอนนี้ 20% ณ ตอนนั้นแทบจะเริ่มจากศูนย์ ถ้าดูการเติบโตของประเทศจากตอนนั้นมาถึงตอนนี้ ดูกลุ่มที่มีกำลังซื้อ กลุ่มนี้มีการโตมากที่สุดในแง่ของรายได้อยู่แล้ว ถึงตอนนี้ผ่านไป 25 ปี ตลาดโดยรวมมันก็โต ถ้ามองทั้งเอเชียก็เป็นอย่างนั้นอยู่ จริงๆ คือเหมือนคลื่นมันพาไปอยู่แล้ว เราแค่อย่าทำให้เรือมันล่มมากกว่า มันก็โตมากับตลาด

กลุ่มลักชัวรีและไฮเอนด์รักษาความสัมพันธ์ยาก และเขามีทางเลือกเยอะในตลาด CHANINTR กินส่วนแบ่งได้ 27-28% ทำอย่างไรให้เขาเลือกเรา ยิ่งยุคนี้โลกเปิดมากขึ้น คู่แข่งเยอะมาก อะไรทำให้ยังเป็น Top of Mind

ต้องบอกว่าส่วนหนึ่งคือโมเมนตัม คือเราอาจจะอยู่มาค่อนข้างนาน เราก็ให้ความสำคัญแก่แบรนด์บริษัทตั้งแต่ต้นด้วย คือเราเริ่มทำแบรนด์ CHANINTR ควบคู่ไปกับแบรนด์ต่างๆ คือตั้งแต่วันแรก เราให้ความสำคัญกับการตลาดของแบรนด์ CHANINTR ไปพร้อมๆ กับแบรนด์เบเกอร์ที่เราเป็นตัวแทน เราลงทุนในเรื่องของ Brand Recognition คงเป็นส่วนหนึ่งที่ลูกค้ารู้สึกว่าคุ้นกับแบรนด์นี้ เห็นมานาน และเราอยากให้ความสำคัญกับเรื่องของดีไซน์ เรื่องของ Journal ซึ่งอาจเป็นเรื่องที่ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับธุรกิจ แต่มันคือเรื่องของคุณภาพชีวิต เราพยายามเอาเรื่องราวที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพชีวิตที่ดีมาเสนอให้ลูกค้าตลอดเวลา

ผมคิดว่าเรื่องของ Brand Experience มันมีหลายองค์ประกอบ แต่เราพยายามให้ความสำคัญในทุกๆ ด้านที่ลูกค้าจะเข้ามาสัมผัส ผมไม่ได้รู้สึกว่าเราทำสำเร็จได้ครบทุกด้าน เราพยายามดูว่ามันขาดตรงโน้นตรงนี้ มันจะต้องทำให้ได้ดีขึ้นกว่าเดิม เราก็เห็นว่ามันพัฒนาได้อีก ไม่ใช่แค่เรื่องของภาพลักษณ์ แต่เป็นเรื่องของโอเปอเรชัน

หลังจากนี้ในอนาคตเราจะขยายอย่างไร เห็นว่ามีการทำคาเฟ่ มีการต่อยอดไปที่อสังหาริมทรัพย์ กลยุทธ์ใน 2-3 ปีข้างหน้าของเราคืออะไร

ในฝั่ง Brand Management เขามองเราเป็นตัวแทนแบรนด์ คิดว่าเราก็มีแบรนด์ใหม่ๆ ที่จะเข้ามา ซึ่งมีทั้งในกลุ่มเฟอร์นิเจอร์ดั้งเดิมที่เราทำอยู่แล้ว พวกนั้นจะเป็นแบรนด์ที่เราคิดว่ามาเติมให้เต็ม หรือว่ามาเติมในส่วนที่เราคิดว่ารสนิยมลูกค้าเริ่มเปลี่ยนและมีอะไรใหม่ๆ ขึ้นมา และจะมีกลุ่มแบรนด์ใหม่ที่เราจะเปิดตัวตอนต้นปี อีกส่วนหนึ่งจะมีการขยายมากขึ้นในโปรดักต์อื่น เช่น พื้นไม้ เป็นการขยายแบบแนวราบในเรื่องของโปรดักต์อีกส่วนหนึ่ง นอกเหนือจากนั้นจะมีออฟฟิศที่เรากำลังจะเปิดที่ Warehouse 26 เป็นโชว์รูมของแบรนด์ที่เราเรียกว่าอยู่ในหมวดออฟฟิศ เดี๋ยวนี้เทรนด์มันไปแนว Working ซึ่ง Co-working Luxury มันทำให้ตลาดออฟฟิศเฟอร์นิเจอร์โตขึ้นเยอะ แล้วก็ทำให้บริษัทต่างๆ ให้ความสำคัญกับเรื่องของออฟฟิศมากขึ้น มีการลงทุนในเรื่องออฟฟิศเฟอร์นิเจอร์มากขึ้น และจะมีอีกส่วนหนึ่งคือ Health Care เป็นเฟอร์นิเจอร์นำเข้าสำหรับโรงพยาบาลต่างๆ เป็นการขยายที่เพิ่มทั้งโปรดักต์ไลน์เดิมกับโปรดักต์ไลน์ใหม่ๆ ที่มีการขยาย นอกเหนือจากนั้นก็คงเป็นเรื่องของการบริการต่างๆ คือเราเริ่มทำพวกเทิร์นคีย์มากขึ้น ซึ่งเราสังเกตว่าลูกค้าเริ่มมีความต้องการในเรื่องของบริการที่ครบวงจรมากกว่า มีบ้านมีคอนโดฯ หลังหนึ่ง ขอฝากให้ทางเราจัดการให้หน่อยตั้งแต่ต้นจนจบ

ความท้าทายในปัจจุบัน อะไรที่เรารู้สึกว่าเป็นปัจจัยเสี่ยงมากที่สุด เศรษฐกิจ ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ Digital Disruption เรื่องของยักษ์ใหญ่ด้านเฟอร์นิเจอร์ที่มาจากต่างประเทศ เราเจออะไรบ้าง

ต้องบอกว่าเป็นไปได้ทุกอย่าง แล้วเราจะนึกถึงทุกเส้นทางว่าถ้ามีบางอย่างเกิดขึ้น เราจะทำอย่างไร และต้องปรับตัวอย่างไรบ้าง สิ่งที่ต้องบอกว่าอันดับหนึ่งเป็นเรื่องของการหาคน สิ่งที่จำกัดการเติบโตของบริษัทไม่ใช่เรื่องของเงินนะ สมัยก่อน 10 ปีแรกที่เริ่มต้น เรื่องเงินเป็นเรื่องที่หายากที่สุด หานักลงทุนหรือหาธนาคารที่จะปล่อยกู้ ในเรื่องของทุนเป็นสิ่งที่ยากที่สุด สมัยนี้เป็นเรื่องของความสามารถของคน หาคนที่จะมาช่วยพัฒนาและทำให้ธุรกิจโต เราต้องบอกว่าไม่ง่ายทีเดียว กว่าเราจะสัมภาษณ์จนเจอคนที่ใช่จริงๆ ก็ใช้เวลา คือการขยายธุรกิจต่างๆ ทุกอย่างต้องมีคนที่มีความถนัด เป็นคนที่ใส่ใจในแต่ละแบรนด์ อันนั้นน่าจะเป็นสิ่งที่ยากที่สุด

ธุรกิจอื่นๆ เขาจะโดนเรื่องดิจิทัลกัน ธุรกิจเฟอร์นิเจอร์จะโดนไหมครับ

ถ้าดูความเร็วของการถูก Disrupt เฟอร์นิเจอร์ยังโชคดีที่อยู่ท้ายๆ สื่อโดนก่อน หนังสือ เสื้อผ้า พวกนี้มันจะเร็ว เฟอร์นิเจอร์อยู่ท้ายๆ แต่โดนแน่นอน มันหนีไม่พ้น เฟอร์นิเจอร์คนต้องมานั่งลอง นั่งสัมผัส เซกเมนต์ที่โตเร็วที่สุดเลยในช่วง 1-2 ปีนี้คือเฟอร์นิเจอร์ เฟอร์นิเจอร์เป็นเซกเมนต์ที่คนนึกไม่ถึงว่ามันจะมาออนไลน์ คือธุรกิจของเราส่วนใหญ่เป็นโซลูชันให้ลูกค้า อาจจะไม่ได้โดนทันทีวันนี้ แต่มันมีชอยส์ที่ลูกค้าจะซื้อของได้ทั่วโลกตลอดเวลาอยู่แล้ว สิ่งที่เราทำและปรับตัวสำหรับตรงนั้นคือเรื่องของราคา ง่ายๆ คือเราทำมาประมาณ 3-4 ปีแล้ว เราพยายามตั้งให้ใกล้เคียงกับราคาต่างประเทศมากที่สุด เราต้องยอมเสีย Margin ในวงการนี้ คนเรียกว่าขายส่วนลด คือพยายามดึงดูดคนด้วยส่วนลด เราพยายามบอกลูกค้าให้เปิดออนไลน์ ให้เปรียบเทียบราคาสุทธิจริงๆ อย่าดูแค่ราคาตั้งหรือดูส่วนลด เพราะส่วนลดมันให้กันง่ายๆ ไม่ได้มีความสำคัญ ซึ่งนโยบายบริษัทคือพยายามตั้งให้ใกล้เคียงต่างประเทศมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ คือลูกค้าซื้อที่นี่จะได้บริการหน้าร้าน ได้คนบริการไปส่งถึงบ้าน ได้ความสัมพันธ์แบบระยะยาว เราพยายามเติมเต็มในส่วนตรงนั้นที่คิดว่าออนไลน์อย่างเดียวอาจไม่สามารถทำได้ครบถ้วนเท่ากับเรา แต่ตัวบริษัทเราเองก็มีออนไลน์คือในส่วนของพวกออฟฟิศเฟอร์นิเจอร์ เก้าอี้ เรามีเว็บไซต์ วันรุ่งขึ้นส่งของให้ได้เลย ลองเก้าอี้ดูได้ 30 วัน เราพยายามมีแพลตฟอร์มที่จะบริการลูกค้าในฝั่งออนไลน์หรือสินค้าที่คิดว่าลูกค้ามั่นใจในสินค้าแล้ว ไม่ต้องลองอะไรมาก รู้จักแบรนด์นี้ก็สั่งออนไลน์ได้ ในเบื้องหลังของธุรกิจเราก็พยายาม Digitize ให้มากที่สุด

จะมีสักวันหนึ่งไหมที่ไม่จำเป็นต้องมีร้านค้าปลีก ไม่ต้องมีหน้าร้าน

ผมว่าไม่น่าจะมี คือมันอาจจะมีผู้เล่นบางเจ้าที่ทำแบบนั้นและคงประสบความสำเร็จได้ เพราะมันก็มีทางที่จะทำตรงนั้นได้ แต่ถ้าเกิดมีตัวเลือก ผมก็คิดว่าคุณค่าของ Physical กับคุณค่าของ Human Touch มันจะมีมากขึ้นเรื่อยๆ เรามองว่าต้อง Digitize เพื่อให้ทีมงานเราให้ประสบการณ์ลูกค้าที่ดียิ่งขึ้นกว่าเดิม ให้บริการลูกค้าดีขึ้นโดยใช้เครื่องมือดิจิทัลเข้ามา ถามว่ามันเป็นไปได้ไหม เป็นไปได้ แต่ถามว่ามันจะดีเท่ากับประสบการณ์จริงได้ไหม ผมว่ามันไม่น่าจะสู้ทีมงานที่มีเครื่องมือมาเสริมตรงนั้นได้ เป็นลูกผสมมากกว่า

มองภาพฝันของ CHANINTR ไปไกลแค่ไหน

สำคัญที่สุดคือผมอยากให้ธุรกิจมีคุณค่า มีความสำคัญสำหรับลูกค้าในเรื่องการทำบ้านและทำให้คุณภาพชีวิตเขาดีขึ้น จุดประสงค์ตั้งต้นคือการสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นให้ลูกค้า เป็นสิ่งที่ตั้งใจมาตั้งแต่แรกและทำอยู่ทุกวันนี้ พยายามช่วยลูกค้าในขั้นตอนตรงนั้นด้วยสินค้าและบริการให้เกิดขึ้นให้ได้ คงอยากให้ตรงนั้นมันชัดมากขึ้น ให้มันเข้มข้นมากขึ้น

คำแนะนำสำหรับนักธุรกิจ บทเรียนให้ผู้ประกอบการรุ่นใหม่ๆ

ผมคิดว่าพื้นฐานจริงๆ ต้องโฟกัสที่ลูกค้า ถ้าไม่เริ่มจากจุดนั้นก็คงไม่มีธุรกิจที่ทำได้ ไม่มีการขยาย ให้ความสำคัญกับลูกค้าในช่วงเริ่มต้นให้มากที่สุด อีกจุดหนึ่งคงเป็นเรื่องของดีไซน์ มันมีค่ามากๆ หลายครั้งผมก็เห็นหลายบริษัทเริ่มต้น ผมเสียดายมาก ถ้าเปลี่ยนโลโก้นิดหนึ่งก็คงดี เพราะคอนเซปต์ดี แต่ไปตายที่โลโก้หรือ UX/UI อะไรพวกนี้มันน่าเสียดาย ผมคิดว่าคนให้ความสำคัญในเรื่องดีไซน์น้อยเกินไป มนุษย์เราเห็นอะไร เราสร้างอะไรจากวิชวล เรื่องดีไซน์มันสำคัญ เรื่องฟอนต์ เรื่องไซส์ ทุกรายละเอียดมันสำคัญมาก อยากให้ใส่ใจและลงทุนกับตรงนี้ ยอมที่จะตั้งงบประมาณเรื่องของการออกแบบพวกนี้ให้มากๆ ผมยอมลงตรงนั้นเท่ากับผมลงทั้งโชว์รูม คือเราเห็นบริษัทใหญ่ๆ ที่สำเร็จอย่าง Apple เขาเน้นเรื่องนี้มาก สำคัญมาก แล้วก็เรื่องคุณภาพ คุณภาพที่ดีมากๆ มันจะทำให้แฮปปี้แบบลึกๆ พยายามหาคุณภาพในทุกสิ่งทุกอย่างที่ทำ ไม่ใช่แค่เรื่องวัสดุอย่างเดียว ในเรื่องของคนและเรื่องของขั้นตอนการทำงาน

สำหรับคุณชนินทร์เอง ทุกวันนี้แพสชันคืออะไร อะไรคือความสนุกที่มีอยู่ในวัยปัจจุบัน

ยังสนุกกับงานอยู่ครับ โชคดีที่ได้ทำในเรื่องของดีไซน์ ในเรื่องของธุรกิจ ผมเป็นคนที่ชอบทั้งธุรกิจและดีไซน์ ได้ผสมผสานทั้งสองอย่าง คือเวลาคิดแก้ไขปัญหา เราแก้ไขปัญหาด้าน Design Solution คำตอบของปัญหาเป็นการดีไซน์ชนิดหนึ่ง ดังนั้นเวลาเรามองอะไรเป็นลักษณะนี้มันก็รู้สึกท้าทายและสนุกดีเวลาเราเจอปัญหา เจออะไรใหม่ๆ เราก็พยายามคิดว่าเป็นดีไซน์และไปคิดหาโซลูชันของมัน ก็ถือว่าแฮปปี้กับวงการที่อยู่ แฮปปี้กับลูกค้าที่เขารู้สึกได้บ้านหลังหนึ่งในฝันของเขาและเกิดขึ้นจริง นั่นเป็นจุดที่เรารู้สึกว่ามันคุ้มกับทุกอย่าง และคุ้มกับความเหนื่อยต่างๆ เรารู้สึกดีมากจริงๆ นะ ทำให้เรารู้สึกว่าทุกวันก็แฮปปี้ที่จะมาทำงาน