บริหารกระแสเงินสด: คุมเกมซัพพลายเชนให้มั่นคง

ในยุคที่ธุรกิจต้องปรับตัวอย่างต่อเนื่อง การบริหาร ‘กระแสเงินสด’ อย่างชาญฉลาด คือหัวใจของความอยู่รอดและการเติบโต โดยเฉพาะในระบบซัพพลายเชนที่เชื่อมโยงทุกฟันเฟืองขององค์กรไว้ด้วยกัน

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 3 ของซีซัน 9 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน รศ. ดร.คณิสร์ แสงโชติ อาจารย์ประจำภาควิชาการธนาคารและการเงิน คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มาเจาะลึกกลยุทธ์บริหารกระแสเงินสดให้ไหลลื่น มั่นคง และพร้อมรับมือกับความไม่แน่นอนในห่วงโซ่อุปทาน พร้อมส่งมอบเครื่องมือวิเคราะห์ที่ช่วยให้คุณ ‘คุมเกม’ ได้อย่างมั่นใจ

กระแสเงินสด ออกซิเจนของซัพพลายเชน

กระแสเงินสดเป็นปัจจัยพื้นฐานที่สำคัญต่อธุรกิจไม่ต่างจากกำไร แม้หลายคนจะมองว่ากำไรคือเป้าหมายสูงสุดของการทำธุรกิจ แต่ในความเป็นจริงกระแสเงินสดกลับเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เลยแม้แต่วันเดียว หากกำไรเปรียบได้กับอาหารที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิต กระแสเงินสดก็คงไม่ต่างจากออกซิเจนที่ใช้หายใจ การบริหารธุรกิจจึงต้องเริ่มต้นจากการบริหารกระแสเงินสดให้มั่นคงก่อน แล้วจึงค่อยสร้างกำไรและความยั่งยืนตามมา

เมื่อพูดถึงซัพพลายเชนก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องพูดถึงกระแสเงินสด เพราะทุกความสัมพันธ์ในห่วงโซ่อุปทานล้วนโยงกับเรื่องนี้ ไม่ว่าจะเป็นซัพพลายเออร์ ลูกค้า หรือคู่ค้า การบริหารกระแสเงินสดจึงต้องมองแบบครบทั้งเชน และเปลี่ยนไปตามขนาดและระดับการเติบโตของธุรกิจ

ลองนึกภาพธุรกิจอาหารเล็กๆ อย่าง ‘เจ๊แมว 1.0’ ที่เปิดร้านอาหารตามสั่งแบบเน้นขายวันต่อวัน ตอนเช้าเดินไปตลาด ซื้อของสดมาปรุง ขายได้เงินสดกลับมา แล้วก็เอาเงินไปซื้อของต่อในวันถัดไป ทุกอย่างเกิดขึ้นในรอบสั้นๆ มีเงินสดหมุนเข้าออกตลอดเวลา เหมือนการหายใจที่ต้องมีอยู่ตลอด แต่เป็นลมหายใจที่สั้น ตื้น และเปราะบาง เพราะหากเกิดอะไรขึ้นเพียงเล็กน้อย เช่น ฝนตก ลูกค้าน้อย หรือเจ๊แมวไม่สบาย ก็อาจสะดุดทันที

ธุรกิจที่กำลังเติบโต ควรเริ่มวางแผนอย่างไร ถ้าไม่อยากสะดุด

เมื่อร้านเริ่มเป็นที่รู้จัก เจ๊แมวที่เคยต้องเดินตลาดทุกเช้าอาจเริ่มมีสายสัมพันธ์กับร้านค้าประจำมากขึ้น จากเคยจ่ายเงินสดอาจกลายเป็นลูกค้าขาประจำที่ ‘เชื่อไว้ก่อนได้’ ในระยะเวลาสั้นๆ เช่น 3 วัน 5 วัน ซึ่งช่วยให้กระแสเงินสดคล่องตัวขึ้น แม้มีวันที่มีเหตุต้องหยุดขายหรืออาจขายได้น้อย แต่ก็ยังมีเวลาตั้งหลักและกลับมาได้ในรอบถัดไป

ในอีกมุมหนึ่ง เจ๊แมวอาจเริ่มทบทวนว่าการผลิตอาหารในแต่ละวันว่ามีความเสี่ยงแค่ไหน ถ้าสั่งมาเยอะเกินก็เสีย สั่งไม่ครบก็ขายไม่ได้ ดังนั้นควรการวางแผนอย่างง่าย เช่น ดูว่าวันไหนอะไรขายดี และวิเคราะห์จากยอดขายจริง ก็จะช่วยให้การจัดซื้อมีประสิทธิภาพมากขึ้น

วิธีพื้นฐานอย่าง ABC Analysis คือหนึ่งในกลยุทธ์ที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย โดยการแบ่งสินค้าตามความสำคัญ เช่น สินค้ากลุ่ม A คือของขายดี ใช้เยอะและบ่อย ส่วนกลุ่ม B และ C คือของที่ใช้เป็นบางครั้ง ซึ่งการรู้ว่าสินค้าไหนสำคัญจะช่วยให้จัดสต๊อกได้ดีขึ้น ลดของเหลือ ลดต้นทุน และลดเงินที่ต้องจมไว้ในของที่ขายไม่ออก

นอกจากนั้น การปรับรูปแบบวัตถุดิบ เช่น การซื้อของที่ตัดแต่งมาแล้ว หรือชั่งตวงวัตถุดิบสำหรับใช้ต่อจานไว้เลย ก็จะช่วยให้บริหารต้นทุนการผลิตได้แม่นยำขึ้น ลดของเสีย เพิ่มความสะดวก และควบคุมคุณภาพในแต่ละจานอาหารได้ใกล้เคียงกันมากขึ้น

สุดท้ายคือการทบทวนลำดับความสำคัญว่าสินค้าไหนขายดี กำไรดี หรือขายแล้วขาดทุนโดยไม่รู้ตัว การมีเวลานั่งทบทวนข้อมูลเหล่านี้ ไม่เพียงช่วยให้ร้านเดินหน้าได้อย่างมั่นคง แต่ยังอาจเป็นจุดเริ่มต้นของการปรับตัวให้กำไรมากขึ้นโดยไม่ต้องขายเยอะ และช่วยให้เงินไม่ต้องจมในสิ่งที่ไม่จำเป็น

กลยุทธ์บริหารกระแสเงินสดในซัพพลายเชน

หนึ่งในโจทย์ที่ผู้ประกอบการจำนวนมากมองข้าม คือการจัดการกระแสเงินสดให้เหมาะสมในแต่ละช่วงของซัพพลายเชน โดยเฉพาะธุรกิจขนาดเล็กที่มักจะโฟกัสแค่ยอดขายหรือกำไรปลายทาง แต่ลืมว่าสิ่งที่ทำให้ธุรกิจเดินต่อได้จริงๆ คือเงินสดในมือ

กลยุทธ์แรกที่ควรมองคือ ‘ความคุ้มค่าในกระบวนการที่กำลังดำเนินอยู่’ เช่น จัดซื้อวัตถุดิบให้เหมาะสมกับปริมาณที่ใช้งานจริง ไม่สั่งเผื่อไว้จนเกินความจำเป็น กลายเป็นสต๊อกค้าง ต้นทุนจม ไม่ก่อให้เกิดรายได้

ถัดมาเมื่อเริ่มมีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับซัพพลายเออร์ ‘การต่อรองเงื่อนไขเครดิต’ ก็อาจเกิดขึ้น เช่น ขอยืดเวลาชำระค่าสินค้าเพื่อให้มีเงินสดไว้ใช้หมุนก่อน แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น การยืดชำระก็ต้องอิงจากความยินยอมของทั้งสองฝ่าย เพราะถ้าขอยืดแบบไม่มีเหตุผล หรือฝั่งตรงข้ามไม่พร้อม ก็อาจกระทบความสัมพันธ์ระยะยาวได้เช่นกัน

อีกด้านหนึ่งของกระแสเงินสดคือฝั่งรายรับ หากย้อนกลับไปที่โมเดลเจ๊แมว 1.0 ที่รับเงินสดจากลูกค้าทุกวัน ธุรกิจไม่มีเจ้าหนี้-ลูกหนี้การค้า ทุกอย่างจบในวันเดียว แต่เมื่อเริ่มเข้าสู่เฟสเจ๊แมว 2.0 ที่ขยายธุรกิจไปทำอาหารกล่องเดลิเวอรี หรือรับออร์เดอร์แบบ B2B ที่ต้องออกบิลและเก็บเงินปลายเดือน นั่นหมายถึงการเริ่มมี ‘ลูกหนี้’ ในระบบ แปลว่าแม้สินค้าจะขายได้ แต่เงินสดยังไม่เข้าทันที จึงจำเป็นต้องกลับมาวางแผนด้านเครดิตเทอม เช่น ระยะเวลาที่สามารถให้ลูกค้าชำระได้ และความสามารถของตัวเองในการรับภาระเงินสดระหว่างรอเงินเข้า

สิ่งที่เปลี่ยนไปคือเจ๊แมวไม่ได้เป็นแค่ลูกหนี้ของซัพพลายเออร์อีกต่อไป แต่กลายเป็นเจ้าหนี้ของลูกค้าด้วย จุดนี้เองที่ความสมดุลของเครดิตเทอมกลายเป็นเรื่องสำคัญ เพราะเรากำลังอยู่ตรงกลางระหว่างสองขั้ว คือฝั่งที่เราต้องจ่าย กับฝั่งที่เราต้องรอรับเงิน ถ้าเครดิตสองฝั่งไม่สัมพันธ์กัน เช่น ซัพพลายเออร์ให้เครดิตแค่ 7 วัน แต่ลูกค้าใช้เวลา 30 วันกว่าจะจ่าย เท่ากับว่าเจ๊แมวต้องแบกรับช่วงเวลาที่เงินจมหายไปร่วม 3 สัปดาห์เต็ม

ตรงนี้นักการเงินจะเรียกกันว่า ‘วงจรเงินสด’ ซึ่งเป็นการวัดว่าตั้งแต่เงินสดออกจากมือเราไปซื้อของ ใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะไหลกลับเข้ามาอีกครั้ง ยิ่งวงจรยาวเท่าไรก็ยิ่งต้องใช้เงินทุนหมุนเวียนมากเท่านั้น

แต่การวางแผนไม่ได้หมายความว่าเจ๊แมวต้องเป็นฝ่ายแบกทุกอย่างคนเดียว ในโลกของซัพพลายเชนที่ดี เราควรต้องออกแบบความสัมพันธ์ทางการเงินกับคู่ค้าทั้งสองฝั่งให้สมดุลกันได้ เช่น การเจรจาขอเครดิตที่ยืดหยุ่นกับซัพพลายเออร์ พร้อมกับการตั้งเงื่อนไขการเก็บเงินจากลูกค้าให้เหมาะสม เช่น บางรายจ่ายปลายเดือน บางรายจ่ายก่อนจัดส่ง ก็จะช่วยเฉลี่ยกระแสเงินสดให้ไหลเข้าออกอย่างต่อเนื่อง

จุดเปลี่ยนทางการเงิน: เมื่อไม่ได้เป็นแค่ลูกหนี้ แต่กลายเป็นเจ้าหนี้ของลูกค้าด้วย

จากธุรกิจเงินสดวันต่อวัน เจ๊แมว 2.0 เริ่มมีวงจรเงินสดของตัวเอง ต้องคอยบริหารว่าเงินเข้าช้าแค่ไหน เงินออกเร็วแค่ไหน ซึ่งถ้าบริหารไม่ดี ก็อาจถึงจุดที่ชักหน้าไม่ถึงหลังได้ง่ายๆ ไม่ใช่เพราะธุรกิจไม่ดี แต่เพราะสภาพคล่องไม่พอ ในตอนนี้เจ๊แมวอาจจะต้องมองหาถังออกซิเจนสำรอง เช่น แหล่งเงินทุนจากภายนอก ไม่ว่าจะเป็นธนาคารพาณิชย์หรือผู้ให้บริการทางการเงินอื่นๆ ซึ่งแน่นอนว่ามาพร้อมต้นทุน เช่น ดอกเบี้ย และความคาดหวังว่าจะสามารถจ่ายคืนได้ตามกำหนด

อย่างไรก็ตาม การหาเงินกู้ไม่ใช่แค่เพื่อแก้ปัญหาสภาพคล่องระยะสั้น แต่บางครั้งเป็นเพราะอยากขยายกิจการ เช่น เปิดครัวใหม่ เปิดสาขาใหม่ หรือกระจายสินค้าให้เข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น นั่นก็ถือเป็นการลงทุนในซัพพลายเชนเช่นกัน เพราะมันช่วยลดระยะทางระหว่างธุรกิจกับลูกค้า เพิ่มโอกาสทางรายได้

กรณีแบบนี้ ผู้ให้บริการทางการเงินก็มักจะอยากเห็นแผนธุรกิจ ถ้าเป็นเงินหมุนเวียนก็อาจอยากดูความสามารถในการชำระในปัจจุบัน แต่ถ้าเป็นเงินลงทุนเพื่อขยายกิจการ ก็อาจต้องการเห็นภาพใหญ่ในอนาคตว่าเจ๊แมวจะโตไปในทิศทางไหน จุดเปลี่ยนครั้งนี้จึงต้องเริ่มจากบริหารการเงินอย่างรอบด้าน เพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าได้โดยไม่สะดุด

เครื่องมือทางการเงินในแต่ละสเตจของธุรกิจ

เมื่อธุรกิจของเจ๊แมวเริ่มเติบโตขึ้น สิ่งหนึ่งที่ตามมาคือความจำเป็นในการเข้าถึงเงินทุนเพื่อบริหารจัดการธุรกิจให้เดินหน้าต่อไปได้อย่างไม่สะดุด โดยเฉพาะในมิติของซัพพลายเชน

ถ้ามองภาพกว้าง เครื่องมือทางการเงินหลักๆ ที่ใช้ในแต่ละสเตจจะมีอยู่ 2 ประเภทคือ

1. เงินทุนหมุนเวียน: สำหรับใช้จ่ายในกิจกรรมประจำวัน เช่น ซื้อวัตถุดิบ จ่ายค่าคนงาน

2. เงินทุนลงทุน: สำหรับขยายกิจการ เช่น เปิดสาขาใหม่ หรือเพิ่มกำลังการผลิต

เมื่อเจ๊แมวเข้าสู่เฟส 3.0 ที่เริ่มมีความคิดจะนำเข้าวัตถุดิบหรือส่งออกสินค้า ก็จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับเครื่องมือทางการเงินเฉพาะทางมากขึ้น เช่น สินเชื่อเพื่อการนำเข้า-ส่งออก หรือบริการทางการเงินที่ช่วยลดความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน เป็นต้น

แต่ต่อให้มีแผนธุรกิจชัด ธุรกิจดูไปได้ดี แต่เมื่อจะไปขอสินเชื่อ ธนาคารก็มีสิ่งที่ต้องพิจารณาเยอะมาก จึงต้องมีการวิเคราะห์ต่อว่า

ธุรกิจมีตัวตนชัดเจนหรือไม่
มีร้าน/มีบัญชีที่แยกส่วนตัวกับธุรกิจหรือไม่
รายรับ-รายจ่ายที่ผ่านมาเป็นอย่างไร
วันที่ขายไม่ดีหรือเกิดเหตุไม่คาดฝัน ธุรกิจยังพอประคองได้ไหม
มีแผนการใช้เงินชัดเจนหรือไม่

หากไม่มีระบบบัญชีหรือไม่มีข้อมูลย้อนหลัง ธนาคารก็จะวิเคราะห์ยาก และอาจคิดดอกเบี้ยสูงขึ้นเพื่อเผื่อความเสี่ยง หรืออาจปฏิเสธไม่ให้สินเชื่อเลยด้วยซ้ำ ซึ่งหากธุรกิจกำลังอยู่ในช่วงที่ลูกค้าขอเครดิตเทอมเพิ่ม แต่เจ๊แมวต้องใช้เงินสดทันที อาจเลือกใช้เครื่องมือ เช่น

Invoice Financing: นำใบแจ้งหนี้ที่มีอยู่ แต่ยังเก็บเงินไม่ได้ ไปขอสินเชื่อล่วงหน้าได้ ธนาคารจะให้เงินบางส่วน (เช่น 80-90%) ไปใช้ก่อน แล้วเมื่อได้เงินจากลูกหนี้จริงก็ค่อยนำมาจ่ายคืน
Factoring: เจ๊แมวขายใบแจ้งหนี้นั้นให้สถาบันการเงินไปเลย แล้วให้เขาไปตามเก็บหนี้แทน จะสะดวกในกรณีที่ไม่อยากตามเงินเองหรือไม่มีทีมเก็บหนี้

วิธีการวิเคราะห์ของสถาบันการเงินคือจะจัดกลุ่มลูกค้าเป็นตะกร้าเพื่อประเมินความเสี่ยง ถ้าเจ๊แมวอยู่ในกลุ่มเสี่ยงต่ำ (มีข้อมูลดี มีวินัยการเงิน) ธนาคารก็จะมั่นใจและเสนออัตราดอกเบี้ยต่ำลงได้ ในทางกลับกัน ถ้าข้อมูลไม่ชัดหรือไม่มีหลักฐานที่แสดงถึงความสามารถในการชำระหนี้ อาจถูกจัดอยู่ในตะกร้าเสี่ยงสูง และต้องแบกรับดอกเบี้ยที่แพงกว่า

เช็กลิสต์ 3 รู้: จะรู้ได้อย่างไรว่า ‘พร้อมโต’ หรือยัง?
ในวันที่ธุรกิจเริ่มเป็นรูปเป็นร่าง มีระบบมากขึ้น มีลูกค้าประจำ มีคู่ค้าที่รู้ใจ และเริ่มหมุนเงินจากลูกหนี้เจ้าหนี้ได้คล่องขึ้น คำถามสำคัญที่ตามมาคือ… “ฉันพร้อมจะไปต่อหรือยัง?”

จะรู้ได้อย่างไรว่าเจ๊แมวตอนนี้อยู่ในโหมด ‘เอาตัวรอด’ หรือว่า ‘พร้อมเติบโต’ กำลังจะไปเป็นเจ๊แมว 3.0 หรือควรหยุดไว้เท่านี้ก่อน? เราสามารถพิจารณาอย่างมีเหตุผลด้วยเช็กลิสต์ 3 รู้ ที่ช่วยให้เจ้าของธุรกิจทบทวนตัวเองก่อนตัดสินใจเติบโต

1. รู้ตัวเลข ธุรกิจของเรากำลังดีอยู่จริงๆ หรือแค่ดูเหมือนดี

รู้หรือไม่ว่าจุดคุ้มทุนของเราคือเท่าไร
รู้หรือไม่ว่าเงินของเรากำลังจมอยู่ตรงไหน
เคยดูงบกำไร-ขาดทุน หรืองบกระแสเงินสดตัวเองบ้างไหม

2. รู้ระบบ ธุรกิจที่โตได้ต้องไม่ผูกติดกับเจ้าของคนเดียว

ถ้าเราลางานสัก 7 วัน ธุรกิจจะยังดำเนินต่อได้หรือเปล่า
ระบบบัญชี แยกเงินส่วนตัวกับเงินธุรกิจชัดเจนหรือไม่
มีจุดเสี่ยงตรงไหนบ้างในซัพพลายเชน

3. รู้โอกาส ไม่ใช่แค่คิดอยากโต แต่ต้องรู้ว่าโตไปเพื่อใคร

ลูกค้าใหม่มีอยู่จริงไหม หรือแค่คิดเอาเอง
การลงทุนครั้งนี้ให้ผลตอบแทนคุ้มค่าหรือไม่?
รู้หรือไม่ว่าเงินทุนจากแหล่งไหนเหมาะกับตัวเองที่สุด

คำแนะนำทิ้งท้ายสำหรับ SME ที่อยากบริหารซัพพลายเชนให้มีประสิทธิภาพ

สิ่งสำคัญที่สุดในการบริหารซัพพลายเชนคือการมองข้ามตัวธุรกิจของเราไปสู่ ‘ระบบนิเวศ’ ที่เราดำเนินธุรกิจอยู่ด้วยกัน

เพราะในความเป็นจริง การทำให้ธุรกิจของเราดูดีขึ้น เช่น เก็บเงินเร็ว จ่ายเงินช้า ก็อาจทำให้คู่ค้าของเราตึงมือมากขึ้น กลายเป็นเกมแบบ zero-sum ที่มีคนได้ก็ต้องมีคนเสีย ถ้าเรามองแค่ตัวเราเป็นศูนย์กลาง เราอาจรอดคนเดียวในระบบที่เปราะบาง

แต่ถ้าเรามองซัพพลายเชนเป็น ‘ระบบนิเวศร่วม’ ที่ทุกฝ่ายเชื่อมโยงกัน การบริหารจัดการจะเปลี่ยนไป ซึ่งแนวคิดสำคัญคือการสร้างมูลค่าร่วม หรือ Creating Shared Value เรามองลูกค้าและคู่ค้าเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจเรา เวลาจะพัฒนาสินค้าใหม่ หาทางลดต้นทุน หรือคิดไอเดียใหม่ๆ ถ้าเราไปคุยกับคู่ค้า ฟังปัญหา ฟังข้อมูลจากหน้างานจริง ก็อาจได้แนวทางที่ตอบโจทย์ตลาดมากกว่าเดิม และสร้างโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายเติบโตไปพร้อมกัน

ต่อมาคือเรื่องการเงิน หลายคนกลัวการเป็นหนี้ แต่จริงๆ แล้วไม่ใช่หนี้ทุกประเภทที่แย่ เพราะหนี้ที่ไม่จำเป็นคือภาระ แต่หนี้ที่เหมาะสมคือเครื่องมือ เพราะในท้ายที่สุดกระแสเงินสดก็เปรียบได้กับออกซิเจน เราจะเก็บไว้เพื่อประคองตัวให้รอด หรือใช้ให้เต็มที่เพื่อเร่งการเติบโต ขึ้นอยู่กับการวางแผนและการเข้าถึงแหล่งทุนที่เหมาะสม

หากเรารู้จักซัพพลายเชนของตัวเองดีพอ รู้ว่าควรจะเดินหรือควรจะวิ่งเมื่อไร และมีพาร์ตเนอร์ที่เข้าใจเราไปด้วยกัน นั่นคือจุดเริ่มต้นของการเติบโตอย่างยั่งยืน