จากนี้ไปโจทย์สำคัญขององค์กรที่ต้องการขยับไซซ์ให้ใหญ่ขึ้นคือ ‘จะบริหารคนอย่างไรให้อยากเติบโตไปพร้อมกับองค์กร’ ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจที่คาดเดาไม่ได้ เป็นธรรมดาที่องค์กรจะพุ่งเป้าไปที่การปรับแผนการตลาด เสริมจุดแข็ง ปิดจุดอ่อน แต่กลับมองข้าม ‘คน’ ซึ่งเป็นทรัพยากรที่สำคัญของทุกธุรกิจ
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง องค์กรที่ตั้งเป้าเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ การจัดโครงสร้างองค์กร ควรถูกจัดไว้ลำดับต้นๆ ของเรื่องสำคัญเร่งด่วน เพราะหนึ่งในเกณฑ์ที่นักลงทุนทั่วโลกให้ความสำคัญเวลาเลือกลงทุนคือ ‘ความยั่งยืนขององค์กรผ่านนโยบายด้านการดูแลคนและการจัดการองค์กร’
อดิศักดิ์ จันทรประภาเลิศ กรรมการผู้จัดการและพาร์ตเนอร์ บริษัท คินเซนทริค (ประเทศไทย) บริษัทที่ปรึกษาชั้นนำด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลระดับโลก ถ่ายทอดประสบการณ์การบริหารคนให้กับองค์กรระดับโลกมากมายให้กลายเป็นบทเรียนฉบับเร่งรัด บริหารคนและจัดทัพโครงสร้างองค์กรอย่างไร บทบาทของผู้นำแบบไหนที่จะทำให้พนักงานผูกพันกับองค์กร ในหัวข้อ ‘People Management บริหารคน วางฐานการเติบโต’ จาก THE SME HANDBOOK by UOB: Growth Hack in Recession ตำรา SMEs ปรับกระบวนทัพ รับมือเศรษฐกิจถดถอย
เรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นเรื่องขององค์กรขนาดใหญ่หรือเปล่า? อดิศักดิ์บอกว่า ปริมาณคนไม่ใช่ประเด็นหลัก อย่างไรก็ตามธุรกิจ SMEs ก็จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพของคนเช่นกัน สังเกตว่า SMEs ช่วงเริ่มต้นธุรกิจมักจะมุ่งไปที่การทำธุรกิจ ทั้งการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ผลลัพธ์ ผลการดำเนินงานของบริษัท ประสิทธิภาพการทำงาน การเงิน รวมไปถึงเรื่องการวัดผลเป็นสำคัญจนไม่ทันได้หันกลับมามองที่ ‘คน’
“ปัญหาคลาสสิกของ SMEs ที่เติบโตจากไซซ์เล็กไปไซซ์กลางหรือใหญ่ และเริ่มมีรายได้มากขึ้น จำนวนบุคลากรเพิ่มขึ้น ปัญหาเรื่องการบริหารจัดการคนก็ตามมา เนื่องจากไม่มีการวางระบบตั้งแต่แรก อีกสาเหตุคือตัวบุคคลที่ต้องทำหลายบทบาท เมื่อองค์กรเติบโต โครงสร้างเริ่มซับซ้อน มีหลายแผนก แต่การทำงานยังเป็นแบบไซโล ยิ่งเห็นความไม่ชัดเจนมากขึ้น”
โดยเฉพาะองค์กรที่มีเป้าหมายเข้าตลาดหลักทรัพย์ยิ่งต้องเร่งลงมือทำเรื่องนี้ อดิศักดิ์แนะให้หาที่ปรึกษาองค์กรและการจัดการคนในการเข้าไปวางระบบ เพราะปัจจุบันเกณฑ์ที่นักลงทุนเริ่มมองและให้ความสำคัญเวลาเลือกลงทุนระยะยาวกับองค์กร จะดูไปถึงความยั่งยืนขององค์กรผ่านนโยบายด้านการดูแลคนและการจัดการองค์กร
“คินเซนทริค (Kincentric) เคยศึกษาข้อมูลของลูกค้าที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ในสหรัฐฯ ทั้งรายละเอียดองค์กรและสภาพแวดล้อมด้านต่างๆ เป็นเวลา 5 ปี เพื่อดูว่าองค์กรแบบไหนที่ส่งผลต่อของประสิทธิภาพและความยั่งยืน ผลที่ออกมาเห็นได้ชัดว่าองค์กรที่มีระดับความผูกพันของพนักงานสูง หรือมีระบบในการดูแลบุคลากรที่ดี จะส่งผลดีในระยะกลางและระยะยาวต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ” อดิศักดิ์กล่าว
โลกยุคใหม่ คนทำงานคือผู้เลือก (องค์กร)
โลกหลังโควิด-19 กำลังส่งผลให้รูปแบบการบริหารคนเปลี่ยนไปจากเดิม อดิศักดิ์มองว่า จากเดิมนายจ้างมีอำนาจในการเลือกพนักงาน แต่ตอนนี้พนักงานเป็นผู้เลือกว่าอยากทำงานกับองค์กรแบบไหน ตอบโจทย์พวกเขาหรือไม่
“ภาพองค์กรในอนาคตจะเน้นเรื่องธุรกิจอย่างเดียวไม่ได้อีกต่อไป โดยเฉพาะ SMEs ที่จะเติบโตและมีต้องการความได้เปรียบในการแข่งขัน ต้องเริ่มมองเรื่องวัฒนธรรมในการทำงาน เช่น คนยุคใหม่มองหาการทำงานแบบ Hybrid Workforce มีความยืดหยุ่นสูง ถ้าองค์กรของคุณยังเป็น Traditional เข้างานตรงเวลา ไม่ยืดหยุ่นต่อไลฟ์สไตล์ของคนทำงานที่เปลี่ยนไป คุณจะเจอกับความยากลำบากในการรับคนใหม่ๆ เข้ามา รวมถึงการรักษาคนเก่งเอาไว้ด้วย”
อดิศักดิ์เชื่อว่าคนรุ่นใหม่มองหาองค์กรที่มีวิสัยทัศน์เชื่อมโยงและสอดคล้องกัน เช่น ให้ความสำคัญกับสังคมหรืออะไรบางอย่างที่ไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายของเขา รวมไปถึงงานที่มีความท้าทาย การเติบโตในสายอาชีพ การได้เรียนรู้ประสบการณ์จากองค์กรอาจสำคัญกว่าผลตอบแทนในมุมของคนรุ่นใหม่
“ผมอยากให้องค์กรกลับมาทบทวนว่าอะไรคือสมรรถนะที่องค์กรต้องการและอยากเห็นพนักงานในองค์กรมีสิ่งนี้ หลายองค์กรอยากให้พนักงานเป็นได้ทุกอย่าง เก่งทุกด้าน แต่จริงๆ แล้วคุณต้องการคนที่แมทช์กับธุรกิจของคุณ เพื่อเติบโตและเก่งขึ้นไปพร้อมกัน นี่คือพนักงานที่คุณต้องหาให้เจอ”
นอกจากพนักงาน อดิศักดิ์มองว่าผู้นำหรือหัวหน้าคือตัวแปรสำคัญ ต้องทำให้พนักงานรู้สึกผูกพัน อยากเรียนรู้แพสชัน คาแรกเตอร์ หรือมายด์เซ็ตของผู้นำ พร้อมแนะ 3 สิ่งที่ผู้นำองค์กรยุคใหม่ต้องมี
- Adaptability ความสามารถในการปรับตัวที่รวดเร็ว เพราะโลกจากนี้จะเปลี่ยนแปลงแบบวันต่อวัน
- Engaging Leadership มีความสามารถสร้างแรงบันดาลใจ สร้างความผูกพันให้พนักงานได้ เข้าใจความต้องการของพนักงานเป็นรายบุคคล เพราะโลกอนาคตจะต้อง Personalize มากขึ้น ไม่ใช่ One Size Fits All
- Network สามารถเชื่อมโยงและสร้างเครือข่ายต่างๆ เพื่อต่อยอดธุรกิจได้
รับมือกับ Generation Gap อย่างไร
สิ่งที่คนทำธุรกิจต้องรู้คือ โลกหลังจากนี้ Sustainability และ Diversity and Inclusion จะกลายเป็นตัวชี้วัดความเชื่อมั่นขององค์กร ประเด็นดังกล่าวยังเชื่อมโยงไปที่ผู้นำจะมีความสามารถในการบริหารจัดการความหลากหลายในองค์กรได้ดีแค่ไหน ถ้าองค์กรมีกระบวนการจัดการและดูแลความหลากหลายที่ดี มีความเป็นไปได้สูงที่องค์กรนั้นจะขับเคลื่อนเรื่องความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม และการใช้ประโยชน์จากความหลากหลายของบุคลากรเพื่อสร้างคุณค่าต่างๆ ให้องค์กรได้อย่างมาก
“สิ่งที่เห็นตอนนี้คือ มีช่องว่างในเรื่องการทำงาน การรับฟัง หรือความไม่เข้าใจระหว่างพนักงานแต่ละกลุ่ม และเกิดขึ้นค่อนข้างเยอะกับกลุ่มพนักงาน Millennials และ Gen Z เพราะมีความผูกพันกับองค์กรน้อยกว่ารุ่นพี่ที่เป็น Gen Y, Gen X หรือ Baby Boomers กุญแจสำคัญคือ การดูแลพนักงานจะ Personalize มากขึ้น โจทย์นี้องค์กรขนาดใหญ่มีความท้าทายมากกว่า SMEs ที่สามารถดูแลทุกคนได้อย่างทั่วถึง รู้ว่าใครต้องการอะไร ชอบอะไร ถ้าเข้าใจแนวทางการบริหารจัดการคนยุคใหม่”
อดิศักดิ์แนะสำหรับธุรกิจไซซ์ใหญ่หรือที่กำลังขยับจากไซซ์ S เป็น M ควรมองหาบุคลากรมืออาชีพเข้ามาช่วยบริหารจัดการเพื่อให้ระบบมีมาตรฐาน แต่สิ่งสำคัญยิ่งกว่าคือ เปิดโอกาสรับฟังพนักงานให้มากขึ้น และมีการกระจายอำนาจการตัดสินใจ
โดยมีกลไกให้ยังสามารถติดตามผลได้ รวมไปถึงเรื่องของวัฒนธรรมในการทำงานที่อาจจะต้องปรับรูปแบบให้เดินหน้าไปสู่ภาพที่เป็นมืออาชีพมากขึ้น
วิธีปรับโครงสร้างให้องค์กรมีมาตรฐาน
เราอาจจะคุ้นเคยกับองค์กรที่ออกแบบโครงสร้างองค์กรเป็น Functional หรือแยกตามสายงาน แต่หลังจากนี้จะไม่มีรูปแบบใดหรือโครงสร้างไหนดีที่สุด ทุกอย่างขึ้นอยู่กับ Maturity ของแต่ละบริษัท และสเตจการเติบโต
“โครงสร้างที่เหมาะที่สุดต้องเป็น Hybrid และเน้นรูปแบบ Agile มากที่สุด อย่ายึดติดกับบทบาทและความรับผิดชอบเฉพาะสายงาน แต่ต้องทำให้มีการ Cross Project ในการทำงาน Cross Team”
ขณะเดียวกันการปรับตัวของผู้นำระดับต่างๆ ก็มีผลต่อการบริหารจัดการคน อดิศักดิ์ยกตัวอย่างจุดบอดที่เกิดขึ้นกับผู้นำระดับ Senior Leader คือเรื่องของ Visibility เกิดช่องว่างระหว่างพนักงานและผู้นำ หรือในบางองค์กรเป็นเรื่องของการสื่อสารระหว่างผู้บริหารระดับบนกับผู้บริหารระดับกลางที่เมื่อนำไปสื่อสารต่อกลับสื่อสารผิด ทำให้เข้าใจทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กรผิดทาง
“หลังๆ เริ่มเห็น Senior Leader ในหลายองค์กรใกล้ชิดกับพนักงานมากขึ้นผ่านช่องทางใหม่ๆ เช่น Facebook Live หรือเปิดโอกาสให้พนักงานถามคำถามและผู้บริหารเป็นผู้ตอบคำถามเอง วิธีนี้จะช่วยสร้างความชัดเจน ความโปร่งใส และช่วยให้เกิดความเชื่อมโยงระหว่างผู้บริหารระดับบนกับพนักงานได้”
สำหรับผู้นำระดับหัวหน้างาน จุดบอดเป็นเรื่องของการดูแลเอาใจใส่พนักงาน การประเมินทีมต้องมีความเป็นธรรม และสิ่งที่ต้องปรับคือ แนวทางการกระจายงานอย่างเหมาะสม
ส่วนเรื่องการสร้างสมดุลระหว่างหัวหน้าและพนักงานในยุคของ Remote Work อาจต้องทบทวนเรื่อง Staff Policy โดยเฉพาะในเรื่องแนวทางการมอบหมายและติดตามงาน เริ่มจากจัดลำดับความสำคัญอะไรว่าคือความจำเป็นเร่งด่วน และวางกฎเกณฑ์ กติกาแนวทางการทำงานร่วมกันของหัวหน้างานแต่ละแผนกเพื่อสร้างความเสมอภาคและเท่าเทียม
ต้องปรับโครงสร้างหรือประเมินองค์กรบ่อยแค่ไหน
แล้วต้องปรับบ่อยแค่ไหนและควรเริ่มจากอะไร? อดิศักดิ์บอกว่า จากเดิม 3-5 ปี คือระยะเวลาที่เหมาะสมของการปรับโครงสร้างองค์กรตามโมเดลธุรกิจหรือยุทธศาสตร์ที่เปลี่ยนไป แต่ยุคนี้ถ้าไม่อยากให้องค์กรเผชิญภาวะถดถอยหรือตกอยู่ใน Comfort Zone มากเกินไป ปรับทุกปีกำลังดี
“คีย์สำคัญคือ องค์กรต้องไม่นิ่ง อาจไม่ต้องปรับใหญ่ แต่ปรับเพื่อให้องค์กรมีพลวัตในการปรับเปลี่ยน ให้คนในองค์กรรู้สึกถึงการเปลี่ยนแปลง การเติบโต อย่าให้พนักงานอยู่ในตำแหน่งเดิมนานๆ วันนี้หลายองค์กรแม้แต่องค์กรภาครัฐก็เริ่มดำเนินการเรื่อง Role Change จะสับเปลี่ยนกับงานที่ใกล้เคียงหรือข้ามสายงานก็ได้เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ใหม่ๆ และมีความพร้อมที่จะโตในตำแหน่งที่สูงขึ้น เริ่มจากกลุ่มคนที่มีเพอร์ฟอร์แมนซ์ดีและมีขีดความสามารถในการหมุนเวียนไปเรียนรู้หน้างานใหม่ๆ ไม่ใช่การปรับหมุนทั้งองค์กร ระยะเวลาที่ดีคือ 2-3 ปีครั้ง”
ข้อคิดทิ้งท้าย ‘โตต่อหรือถดถอย Mindset สำคัญ’
“องค์กรไทยที่ไม่ได้มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยอาจเพราะยังมี Mindset ว่าการปรับเปลี่ยนตำแหน่งคือการลงโทษ คนทำงานที่อยากเติบโตต้องเปลี่ยน Mindset นี้ให้ได้ว่านี่คือการดึงขีดความสามารถของตัวเองในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ คือการเติบโตทางอาชีพอย่างหนึ่ง อย่าคิดว่าการเติบโตจะต้องเป็นการเลื่อนขั้นเท่านั้น ยิ่งในองค์กร SMEs มีตำแหน่งบริหารไม่เยอะ ผู้นำต้องทำให้พนักงานเข้าใจว่าการเติบโตของเขาคือการเติบโตไปพร้อมกับองค์กรและเติบโตจากการได้เรียนรู้ใหม่ๆ ไม่ใช่แค่ตำแหน่งอีกต่อไป”
