ปี 2536 ไมเคิล จอร์แดน ประกาศเลิกเล่นบาสเกตบอลอาชีพครั้งแรกตอนอายุเพียง 30 ปี ซึ่งกลายเป็นปัญหาใหญ่ของ Nike ผู้ผลิตรองเท้าที่ได้ประโยชน์มหาศาลจากรองเท้าตระกูล Jordan ของเขา

 

 
 

33 ปีต่อมา หุ้น Nike กำลังจะปิดปีด้วยผลตอบแทนที่แย่ที่สุดนับตั้งแต่ปีนั้น และหนึ่งในสาเหตุก็คือยอดขายสินค้าแบรนด์ Jordan ที่ตกลงนั่นเอง

 

เฉพาะปีนี้ปีเดียว หุ้นของบริษัทร่วงไปแล้ว 39% โดยราคาปิดที่ 39.09 ดอลลาร์สหรัฐ (ราว 1,285 บาท) เมื่อวันที่ 17 สิงหาคม อยู่ใกล้ระดับต่ำสุดในรอบ 12 ปี และถ้าปีนี้จบลงด้วยการติดลบจริง จะเป็นการ ‘ติดลบต่อเนื่องปีที่ 5’ ซึ่งยาวนานที่สุดในประวัติศาสตร์บริษัท

 

เมื่อเทียบกับจุดสูงสุดที่เคยทำได้เมื่อเดือนพฤศจิกายน 2564 ซึ่งอยู่ที่ 169.15 ดอลลาร์สหรัฐ (ราว 5,562 บาท) ราคาหุ้นลดลงมาแล้วราว 78% ทำให้มูลค่าตลาดหายไปราว 2 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 6.58 ล้านล้านบาท) ซึ่งนักกลยุทธ์ตลาดเรียกมันว่า ‘การดิ่งลงครั้งใหญ่ที่สุด’ เท่าที่ Nike เคยเจอในฐานะบริษัทมหาชน

 

ตัวเลขนี้มีน้ำหนักเป็นพิเศษ เพราะ Nike เคยผ่านทั้งภาวะเศรษฐกิจถดถอย, การถูกบอยคอต และปัญหาห่วงโซ่อุปทานมาแล้ว โดยไม่เคยเสียหายหนักเท่าครั้งนี้

 

ความผิดพลาดที่สะสมมาตั้งแต่ผู้บริหารชุดก่อน

 

การร่วงครั้งนี้ไม่ได้เริ่มจากผลประกอบการที่แย่เพียงไตรมาสเดียว แต่มาจากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ ‘ค่อยๆ บั่นทอนธุรกิจ’ ลงทีละน้อย

 

ต้นทางอยู่ที่ยุคของ จอห์น โดนาโฮ ซีอีโอคนก่อนที่เข้ารับตำแหน่งเมื่อเดือนมกราคม 2563 และผลักดันให้บริษัทหันมา ‘ขายตรงถึงผู้บริโภค’ อย่างหนักผ่านร้านและเว็บไซต์ของตัวเองภายใต้ชื่อ Nike Direct

 

แนวคิดนี้มีเหตุผลในทางทฤษฎี เพราะการขายเองหมายถึงการควบคุมประสบการณ์ลูกค้าได้มากขึ้นและได้กำไรต่อชิ้นสูงขึ้น แต่ปัญหาคือ Nike ลดความสำคัญของร้านค้าส่งอย่าง Foot Locker ลงก่อนที่ช่องทางดิจิทัลของตัวเองจะแข็งแรงพอจะทดแทนได้ ผลคือคู่แข่งเข้าไปยึด ‘พื้นที่บนชั้นวาง’ ที่ Nike ทิ้งไว้อย่างเต็มใจ

 

ความผิดพลาดข้อที่สองคือการพึ่งพารุ่นคลาสสิกมากเกินไป ทั้ง Air Force 1, Dunk และ Air Jordan รุ่นคลาสสิกที่นำกลับมาผลิตใหม่ ซึ่งเคยทำยอดขายมหาศาล แต่บริษัทกลับผลิตป้อนตลาดต่อเนื่องจนของที่เคย ‘หายาก’ กลายเป็นของที่หาซื้อได้ทั่วไป และต้องพึ่งการลดราคามากขึ้นเรื่อยๆ

 

ภาพ : 8th.creator / Shutterstock

 

ราคาที่จ่ายไปกับช่วงเวลานั้นเห็นได้จากตลาดหุ้น เพราะนับตั้งแต่โดนาโฮเข้ารับตำแหน่งจนถึงวันที่ออกไปเมื่อเดือนตุลาคม 2567 ราคาหุ้น Nike ลดลงราว 20% ขณะที่ดัชนี S&P 500 ปรับขึ้นราว 80% ในช่วงเวลาเดียวกัน

 

คนที่เข้ามารับช่วงต่อคือ เอลเลียต ฮิลล์ ผู้บริหารที่อยู่กับ Nike มายาวนานและกลับมารับตำแหน่งสูงสุดหลังเกษียณไปช่วงสั้นๆ ซึ่งเป็นเส้นทางที่คล้ายกับจอร์แดนที่กลับมาเล่นบาสเกตบอลอีกครั้งในปี 2538

 

ฮิลล์เดินหน้าแผนพลิกฟื้นชื่อ ‘Win Now’ ที่เริ่มใช้ตั้งแต่ปลายปี 2567 เพื่อหยุดยอดขายที่ตกต่อเนื่อง, รักษาส่วนแบ่งตลาดให้นิ่ง และดึงแบรนด์กลับไปโฟกัสที่ ‘กีฬาของจริง’ อย่างบาสเกตบอลกับการวิ่ง

 

แต่แผนนี้ยังไม่ใช่ ‘ยาที่ออกฤทธิ์เร็ว’ เพราะแม้หุ้นจะขยับขึ้นราว 7% ตอนมีข่าวว่าฮิลล์จะกลับมา แต่หลังเขารับตำแหน่งจริง ราคาหุ้นกลับหายไปราวครึ่งหนึ่ง คิดเป็นมูลค่าตลาดที่หายไปกว่า 6 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 1.97 ล้านล้านบาท)

 

ไบรอัน มัลเบอร์รี หัวหน้านักกลยุทธ์ตลาดจาก Zacks Investment Management ซึ่งขายหุ้น Nike ออกไปตั้งแต่ราว 2 ปีก่อน ระบุว่านักลงทุนยังไม่เชื่อในการฟื้นตัวครั้งนี้ เพราะแผนของฮิลล์ยังไม่แสดงความคืบหน้าที่ ‘วัดผลได้’ จนทำให้ใครสักคนพูดได้ว่ามันกำลังได้ผล พร้อมประเมินว่าการซ่อมความสัมพันธ์กับร้านค้าส่งและห่วงโซ่อุปทานไม่ใช่เรื่องที่ทำเสร็จในข้ามคืน และการพลิกฟื้นน่าจะยังอยู่อีก 3-4 ไตรมาสข้างหน้า

 

เดวิด แวกเนอร์ ผู้จัดการกองทุนจาก Aptus Capital Advisors มองในทางเดียวกันว่าแบรนด์เสียพื้นที่ให้คู่แข่งที่คล่องตัวกว่า ขณะที่สินค้าใหม่ของตัวเองออกมาไม่ทัน พร้อมชี้ว่าธุรกิจที่สร้างขึ้นบนการเป็นผู้นำด้านวัฒนธรรมและนวัตกรรม จะกลายเป็นหุ้นที่ถือต่อได้ยากขึ้นมากเมื่อความได้เปรียบนั้นจางลง โดยเขาเลือกถือหุ้นผู้เล่นหน้าใหม่มากกว่าเดิมพันกับผู้นำเก่าที่กำลังปีนกลับขึ้นมา

 

ฝั่ง Nike ชี้แจงว่าบริษัทพูดชัดมาตลอดว่าการพลิกฟื้นจะไม่เป็นเส้นตรง เพราะการพลิกฟื้นที่นำด้วยแบรนด์มีลำดับสำคัญ คือ ‘ทำให้นิ่งก่อน, จากนั้นจึงรีเซ็ต แล้วค่อยเติบโต’

 

ภาพ : Andrea Verdelli/Getty Images

 

รายได้แทบเท่าเดิม แต่กำไรหายไปเกือบครึ่ง

 

ถ้าดูแค่ยอดขาย สถานการณ์อาจไม่ดูเลวร้ายนัก โดยปีบัญชีของ Nike สิ้นสุดในเดือนพฤษภาคม ทำให้ตัวเลขปีบัญชี 2569 ประกาศออกมาแล้ว ซึ่งรายได้อยู่ที่ 4.64 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 1.53 ล้านล้านบาท) ซึ่งแทบไม่เปลี่ยนจากปีก่อน และลดลงเพียง 2% หลังหักผลจากอัตราแลกเปลี่ยน

 

แต่ปัญหาที่แท้จริง ‘ซ่อนอยู่ใต้ตัวเลขนั้น’ เพราะเมื่อเทียบกับปีบัญชี 2565 ที่มีรายได้ระดับใกล้เคียงกัน กำไรสุทธิกลับลดลงเกือบ 49% และกระแสเงินสดอิสระหายไปราว 51%

 

พูดง่ายๆ คือ Nike ไม่ได้แค่ขายได้ช้าลง แต่ ‘ความสามารถในการเปลี่ยนยอดขายให้กลายเป็นเงินสด’ แย่ลงอย่างมาก

 

ตัวเลขกำไรต่อหุ้นก็มีรายละเอียดที่ต้องดูให้ดี เพราะบริษัทรายงานไว้ที่ 2.10 ดอลลาร์สหรัฐ แต่ในจำนวนนั้นมี 0.52 ดอลลาร์สหรัฐที่มาจากการคาดว่าจะได้เงินภาษีนำเข้าคืน ซึ่งเป็น ‘รายการที่เกิดขึ้นครั้งเดียว’ โดยฝ่ายบริหารเปิดเผยเองว่าหากไม่นับรายการนี้ กำไรต่อหุ้นจะอยู่ที่ราว 1.58 ดอลลาร์สหรัฐเท่านั้น และอัตรากำไรขั้นต้นทั้งปีจะอยู่ที่ 40.8% แทนที่จะเป็น 42.9% ตามที่รายงาน

 

อีกจุดที่นักลงทุนจับตาคือเงินปันผล เพราะปีบัญชี 2569 Nike จ่ายปันผลไป 2.41 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 7.92 หมื่นล้านบาท) ขณะที่สร้างกระแสเงินสดอิสระ ซึ่งหมายถึงเงินสดที่เหลือหลังหักค่าใช้จ่ายและการลงทุนแล้ว ได้ราว 2.18 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 7.17 หมื่นล้านบาท) เท่ากับว่าปันผลที่จ่ายออกไปมากกว่าเงินสดที่งอกใหม่ในปีนั้น แม้บริษัทจะยังจ่ายได้จากเงินสดที่สะสมไว้ก็ตาม

 

ด้านงบดุลยังถือว่ารับมือได้ เพราะบริษัทมีเงินสดและเงินลงทุนระยะสั้นราว 9 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ เทียบกับหนี้รวมราว 1.1 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งยังไม่ใช่ปัญหาเรื่องความอยู่รอดในระยะสั้น

 

สัญญาณอีกอย่างที่นักวิเคราะห์มองว่าน่าสนใจคือการเปลี่ยนตัวประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน โดย Nike ดึง เดวิด เดนตัน ที่เคยคุมการเงินให้ทั้ง Lowe และ Pfizer เข้ามาในจังหวะที่บริษัทกำลังเข้าสู่ช่วงยากที่สุดของการพลิกฟื้น ซึ่งโดยปกติแล้วบริษัทมักไม่ดึงคนนอกที่เข้มงวดเรื่องตัวเลขเข้ามาตอนที่ทุกอย่างกำลังไปได้ดี

 

จีนคือสนามที่แพ้หนักที่สุด ทั้งที่ตลาดกีฬาโตขึ้น 51%

 

ตลาดที่เจ็บที่สุดของ Nike เวลานี้คือจีน และสิ่งที่ทำให้เรื่องนี้แปลกคือตลาดกีฬาในจีนกำลังเติบโตอย่างมาก

 

ข้อมูลจาก GlobalData ระบุว่าตลาดชุดกีฬาโดยรวมของจีนขยายตัวถึง 51% ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาจากกระแสใส่ใจสุขภาพ ขณะที่การเล่นกีฬาและออกกำลังกายของคนจีนอยู่ในระดับสูงที่สุดในรอบหลายสิบปี

 

แต่แทนที่จะได้ประโยชน์ ธุรกิจของ Nike ในจีนกลับซบเซาลง โดยยอดขายลดลงเมื่อเทียบกับปีก่อนติดต่อกัน 8 ไตรมาส และธุรกิจโดยรวมหดตัว 30% นับตั้งแต่ปี 2564 จนรายได้ทั้งปีลงไปอยู่ที่ระดับต่ำสุดในรอบ 8 ปี

 

ตัวเลขล่าสุดของปีบัญชี 2569 อยู่ที่ 5.85 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 1.92 แสนล้านบาท) หรือราว 13% ของยอดขายทั้งหมด ลดลง 11% เทียบกับจุดสูงสุดในปีบัญชี 2564 ที่เคยทำได้ถึง 8.29 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 2.73 แสนล้านบาท)

 

จุดเปลี่ยนเกิดขึ้นเมื่อเดือนมีนาคม 2564 เมื่อแถลงการณ์เก่าของ Nike ที่ระบุว่าบริษัทกังวลกับรายงานเรื่องการบังคับใช้แรงงานในซินเจียงถูกนำกลับมาเผยแพร่อีกครั้ง จนผู้บริโภคจีนบางส่วนเรียกร้องให้บอยคอตทั่วประเทศ ขณะที่แบรนด์ในประเทศอย่าง Anta และ Li-Ning ใช้จังหวะนั้นเน้นย้ำการใช้ ‘ฝ้ายจากซินเจียง’ เป็นจุดขาย

 

ภาพ : Robert Way / Shutterstock

 

เหตุการณ์นั้นไปเสริมแรงให้แคมเปญที่รัฐบาลจีนเริ่มไว้ก่อนหน้าแล้วชื่อ Guochao หรือที่เรียกกันว่า ‘China Chic’ ซึ่งออกแบบมาเพื่อสร้างความภูมิใจในสินค้าที่ผลิตและออกแบบในจีน

 

หยาหลิง เจียง ผู้ก่อตั้งบริษัทวิจัยผู้บริโภค ApertureChina อธิบายว่าช่วงปี 2553 จนถึงก่อนโควิด คนจีนเคยรู้สึกว่าตัวเองด้อยกว่าถ้าใส่แบรนด์จีน แต่แคมเปญนี้เปลี่ยนความคิดนั้นไปหมด จนคนเริ่มรู้สึกว่า ‘การใส่ของจากวัฒนธรรมตัวเอง’ เท่กว่าการใส่แบรนด์ต่างชาติ

 

เธอยังให้ความเห็นที่ตรงที่สุดว่า Nike แทบจะกลายเป็นแบรนด์ที่ ‘ไม่เกี่ยวข้อง’ กับคนจีนไปแล้ว เพราะเธอไม่คิดว่าคนหนุ่มสาวจะจำได้ว่าสิ่งใหม่ล่าสุดที่ Nike ทำคืออะไร แต่ถ้าเอ่ยถึง Adidas พวกเขาจะเล่าได้ทันที

 

เทรซี ได ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการของบริษัทที่ปรึกษา China Skinny เสริมว่าเมื่อหลายปีก่อน ถ้าถามเด็กมัธยมชายว่าอยากได้รองเท้ากีฬายี่ห้อไหน คำตอบน่าจะเป็น Nike หรือ Adidas แต่ถ้าถามตอนนี้ พวกเขาจะตอบว่า Anta หรือ Li-Ning

 

รากของปัญหาอีกข้อที่ผู้เชี่ยวชาญชี้ตรงกันคือทีมในจีนแทบไม่มีอำนาจตัดสินใจเอง โดย เว่ย คาน ที่เคยทำงานกับ Nike และ Converse ในภูมิภาคนี้ราว 15 ปี ระบุว่าทุกอย่างโดยเฉพาะเรื่องการออกแบบมาจากสำนักงานใหญ่ที่พอร์ตแลนด์ทั้งหมด ทำให้ทีมท้องถิ่นมี ‘พื้นที่จำกัดมาก’ ในการออกแบบสินค้าที่ตรงกับผู้บริโภคในพื้นที่

 

ความต่างเห็นได้จาก Adidas ที่เคยเจอปัญหาคล้ายกันแต่กลับมาโตได้อีกครั้ง หลังเปลี่ยนมาเน้นการสร้างสินค้าในพื้นที่และให้อำนาจทีมท้องถิ่น โดยตัวอย่างที่ดังที่สุดคือแจ็กเก็ต Chinese Track Top ที่ทีมในจีนออกแบบเองเพื่อฉลองตรุษจีนเมื่อต้นปี ซึ่ง ‘ขายหมดภายใน 27 นาที’ จนบางคนบินไปจีนเพื่อซื้อโดยเฉพาะ

 

ด้าน แคที สปาร์กส์ ที่เข้ามาเป็นรองประธานและผู้จัดการทั่วไปประจำภูมิภาคจีนของ Nike เมื่อเดือนมกราคม ยอมรับว่าคำวิจารณ์เรื่องอำนาจตัดสินใจกระจุกอยู่ที่สำนักงานใหญ่นั้น ‘ไม่ได้พูดเกินจริง’ แต่ยืนยันว่าตั้งแต่เธอมาถึงจีน เธอรู้สึกว่าทีมท้องถิ่นมีอิสระเต็มที่ในการทำสิ่งที่จำเป็น พร้อมบอกว่าสิ่งที่เรียนรู้ในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมาคือ ‘ผู้บริโภคจีนเปลี่ยนไปแล้ว’ และมีมาตรฐานสูงมาก

 

ความเคลื่อนไหวล่าสุดคือการจ้างรองประธานฝ่ายการสร้างสินค้าท้องถิ่นประจำภูมิภาคจีนเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์บริษัท เพื่อดูแลสินค้าที่ ‘ออกแบบ, พัฒนา และผลิตในจีนเพื่อคนจีน’ โดยเฉพาะ โดยจะทยอยเกิดขึ้นในอีก 18 เดือนข้างหน้า

 

อีกเรื่องที่กำลังแก้คือระบบจัดจำหน่ายที่ซับซ้อนเกินไป หลังบริษัทยอมให้ตัวแทนจำหน่ายหน้าร้านเริ่มขายออนไลน์ได้ในช่วงโควิด ทั้งที่สัญญาไม่ได้ครอบคลุมช่องทางดิจิทัล แต่พอผู้บริโภคกลับไปเดินหน้าร้าน บริษัทกลับไม่ได้รีเซ็ตเรื่องนี้ จนช่องทางขายกระจัดกระจายไปหมดและเส้นทางการซื้อของลูกค้าก็สับสน

 

ทางแก้คือตั้งแต่เดือนมกราคม 2570 Nike จะตัดร้านค้าออนไลน์ของบุคคลที่สามในจีนออกมากกว่า 1,000 ราย แล้วรวมการขายไว้ที่แอป, เว็บไซต์ และร้านค้าทางการของตัวเองบน Tmall, JD.com และ Douyin เท่านั้น แต่ราคาที่ต้องจ่ายก็ไม่น้อย เพราะนักวิเคราะห์จาก BNP Paribas ประเมินว่ารายได้อาจหายไปมากถึง 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 3.29 หมื่นล้านบาท) ต่อปี หรือราว 17% ของยอดขายทั้งหมดในภูมิภาค

 

กลุ่มวิ่งเริ่มฟื้น แต่ Jordan กับ Converse ยังทรุดหนัก

 

ท่ามกลางข่าวร้าย ก็มีบางส่วนที่เริ่มฟื้น โดยกลุ่มสินค้าวิ่งโตเป็นเลข 2 หลักติดต่อกัน 5 ไตรมาส และเพิ่มรายได้ราว 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐในช่วงเวลานั้น พร้อมได้ส่วนแบ่งตลาดรองเท้าวิ่งในอเมริกาเหนือและยุโรปตะวันตกเพิ่มขึ้น 5% ในปีบัญชี 2569 ซึ่งเป็นเรื่องใหญ่ เพราะก่อนหน้านี้ Nike เสียพื้นที่ให้กับ Hoka, On, New Balance และ Adidas ในหมวดที่แข่งกันด้านนวัตกรรมสูงที่สุดหมวดหนึ่ง

 

อเมริกาเหนือก็เริ่มฟื้นเช่นกัน โดยรายได้ปีบัญชี 2569 เพิ่มขึ้น 5% เป็น 2.05 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 6.74 แสนล้านบาท) และในไตรมาสที่ 4 ยอดขายผ่าน Foot Locker กลับมาเป็นบวกได้เป็นครั้งแรกในรอบ 4 ปี

 

แต่ปัญหาใหญ่ที่ยังไม่ขยับคือกลุ่มที่คิดเป็นครึ่งหนึ่งของรายได้ทั้งบริษัท นั่นคือ Nike Sportswear และ Jordan สายสตรีทแวร์ ซึ่งยังหดตัวต่อเนื่อง โดยรายได้แบรนด์ Jordan ลดลง 3% เหลือ 7.03 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 2.31 แสนล้านบาท) ส่วน Converse หนักกว่านั้นมาก เพราะรายได้ทรุดลง 31% เหลือ 1.17 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 3.85 หมื่นล้านบาท) และกำไรจากการดำเนินงานหายไป 93% เหลือเพียง 18 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 592 ล้านบาท)

 

พูดง่ายๆ คือธุรกิจวิ่งที่แข็งแรงอย่างเดียว ‘ไม่พอจะซ่อมบริษัทได้’ ตราบใดที่ยอดขายอีกครึ่งหนึ่งยังลดลง

 

ภาพ : REUTERS/Tingshu Wang

 

สิ่งที่ทำให้สถานการณ์ซับซ้อนขึ้นคือส่วนผสมของช่องทางขายที่กำลัง ‘เคลื่อนไปผิดทิศ’ เพราะรายได้จากค้าส่งที่กำไรต่อชิ้นต่ำกว่ากำลังโต ขณะที่ธุรกิจขายตรงและดิจิทัลที่ทำกำไรได้ดีกว่ากลับหดตัว โดยในไตรมาสที่ 4 รายได้ของ Nike Direct ลดลง 7% จากยอดขายดิจิทัลที่ดิ่งลง 12%

 

จุดนี้เองที่ทำให้ Nike ต่างจากคู่แข่ง เพราะ On Holding จงใจส่งของให้ร้านค้าส่งน้อยลง เพื่อป้องกันไม่ให้ของเหลือไหลไปอยู่ในช่องทางลดราคา ขณะที่ Nike กลับต้องพึ่งการเติบโตของค้าส่งมาชดเชยยอดขายตรงที่หดตัว เท่ากับว่าช่องทางที่ Nike กำลังโตอยู่ คือช่องทางเดียวกับที่คู่แข่งระดับพรีเมียมกำลัง ‘ถอยห่าง’

 

คู่แข่งโตในสภาพแวดล้อมเดียวกัน

 

ถ้าจะอธิบายว่าปัญหาทั้งหมดมาจากตลาดที่ไม่ดี ก็มีข้อเท็จจริงหนึ่งที่หักล้างได้ทันที นั่นคือคู่แข่งของ Nike กำลังโตอยู่ในสภาพแวดล้อมเดียวกันนี้

 

Adidas รายงานว่ารายได้กลุ่มสินค้า Performance โตถึง 39% ในไตรมาสล่าสุด โดยกลุ่มวิ่งโตราว 30%, ยอดขายในจีนเพิ่มขึ้น 15% และรายได้จากการขายตรงถึงผู้บริโภคโตขึ้น 25% ส่วน Lululemon ก็มียอดขายสาขาเดิมในจีนโตถึง 20% ในปีบัญชี 2568

 

แม้แต่ On ที่ตลาดลงโทษด้วยการเทขายหุ้น ก็ยังรายงานรายได้เติบโต 13.5% ในไตรมาสที่ 2 โดยยอดขายตรงถึงผู้บริโภคโตถึง 26% และอัตรากำไรขั้นต้นอยู่ที่ 65.4% ซึ่งเหตุผลที่ตลาดไม่พอใจคือ ‘ความคาดหวังที่สูงกว่านั้นมาก’ ไม่ใช่เพราะผลงานแย่

 

ภาพรวมของอุตสาหกรรมก็ไม่ได้กำลังหดตัว เพราะข้อมูลจาก Grand View Research ประเมินว่าตลาดชุดกีฬาทั่วโลกมีมูลค่า 3.99 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 13.13 ล้านล้านบาท) ในปี 2568 และจะเติบโตไปถึง 8.9 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 29.28 ล้านล้านบาท) ภายในปี 2576

 

ปัญหาของ Nike จึงโทษ ‘ภาษีนำเข้า, กำลังซื้อที่อ่อนแอ หรือวัฏจักรของอุตสาหกรรม’ เพียงอย่างเดียวไม่ได้

 

ความยากที่สุดของฮิลล์อยู่ตรงที่เขาต้องซ่อมช่องทางจำหน่าย, สินค้า, สินค้าคงคลัง และการตั้งราคาไปพร้อมกัน ซึ่งการแก้จุดหนึ่งอาจทำให้อีกจุดแย่ลงชั่วคราว เช่น การลดโปรโมชันช่วยให้กำไรต่อชิ้นดีขึ้นแต่ทำให้ยอดขายดิจิทัลลดลง หรือการลดการผลิตรุ่นคลาสสิกที่ล้นตลาดช่วยสุขภาพแบรนด์ระยะยาว แต่ทำให้รายได้ระยะสั้นหายไป

 

ฝั่งวอลล์สตรีทเองก็แบ่งเป็นสองขั้ว โดยข้อมูลที่ Bloomberg รวบรวมไว้ระบุว่ามีนักวิเคราะห์ 16 รายที่ให้คำแนะนำในกลุ่มซื้อ, 24 รายที่แนะนำถือ และอีก 4 รายที่แนะนำขาย ขณะที่ในปีนี้ Nike ถูกโบรกเกอร์อย่างน้อย 12 แห่งปรับลดคำแนะนำลงแล้ว

 

หมุดหมายถัดไปที่นักลงทุนรออยู่คือ Investor Day ในเดือนพฤศจิกายน ซึ่งเป็นเวทีที่ฝ่ายบริหารจะอธิบายแผนระยะต่อไป โดย ไมเคิล โอบูชอฟสกี ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการลงทุนของ Merlin Asset Management ระบุว่านักลงทุนกำลังรอเห็นการเติบโตของยอดขายที่ต่อเนื่องก่อนจะกลับเข้ามาซื้อหุ้นอีกครั้ง พร้อมชี้ว่าบริษัทต้องแสดงให้เห็นว่ามีสินค้าที่เป็นนวัตกรรมและแข่งกับผู้เล่นหน้าใหม่ทั้งหมดได้จริง

 

หมายเหตุ : ใช้อัตราแลกเปลี่ยน 1 ดอลลาร์สหรัฐ เท่ากับ 32.88 บาท ณ วันที่ 27 สิงหาคม 2569

 

ภาพปก : MDV_0916 / Shutterstock

 

อ้างอิง:

• https://www.ft.com/content/48ec5bfd-c0ca-4cf8-8b97-3d73225b8258?syn-25a6b1a6=1
• https://www.foxnews.com/politics/ted-cruz-takes-victory-lap-iconic-american-brands-stock-hits-12-year-low
• https://www.bloomberg.com/news/articles/2026-08-26/nike-stock-on-pace-for-worst-year-since-jordan-s-93-retirement
• https://finance.yahoo.com/markets/stocks/articles/popular-shoe-brands-stock-erased-140700516.html
• https://www.indmoney.com/blog/us-stocks/nike-stock-analysis-is-nke-stock-a-buy
• https://www.thestreet.com/retail/ellesse-sportswear-us-comeback-2026
• https://www.cnbc.com/2026/07/29/nike-china-sales-decline.html