นับเป็นครั้งแรกที่ผู้บริหารของ MK ออกมาปรากฏตัวและให้รายละเอียดอย่างเป็นทางการ หลังวันที่ 6 กันยายน เกิดหนึ่งในดีลสะเทือนวงการอาหาร โดยบริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ได้ใช้เงิน 2,060 ล้านบาทเข้าซื้อหุ้นของ ‘แหลมเจริญซีฟู้ด’ โดยหลังจากนี้จะเข้าเป็นหุ้นใหญ่ด้วยสัดส่วน 65% ว่ากันว่านี่ถือเป็นดีลซื้อกิจการร้านอาหารเป็นครั้งแรกของ MK หลังจากเข้า IPO ไปเมื่อ 6 ปีก่อน
ข่าวที่เกี่ยวเนื่อง: ผ่าดีล MK ซื้อ ‘แหลมเจริญซีฟู้ด’ เมื่อร้านสุกี้อยากขายอาหารทะเลบ้าง!
ใช้เวลาเป็นปีกว่าจะเกิดดีล ‘แหลมเจริญซีฟู้ด’
ไม่ใช่จู่ๆ MK จะเดินเข้าไปขอซื้อแหลมเจริญซีฟู้ดได้ทันที แต่ ‘ฤทธิ์ ธีระโกเมน’ ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) และยังเป็นผู้ก่อตั้ง MK เล่าว่า MK คือธุรกิจอาหาร และวันนี้บริษัทก็ไม่ได้มีแค่แบรนด์เดียว แต่แตกแขนงไปเสิร์ฟเมนูอื่นๆ อีกถึง 8 แบรนด์ ทั้งร้านอาหารญี่ปุ่นภายใต้แบรนด์ Yayoi, ร้านอาหารไทย ณ สยาม และเลอ สยาม, ธุรกิจร้านข้าวกล่อง Bizzy Box, ร้านกาแฟและเบเกอรี Le Petit, ร้านขนมหวาน MK Harvest ล่าสุดก็เพิ่งทำร้านราเมนราคาหลักร้อยบาท ซึ่งได้ Know-how มาจากญี่ปุ่น
ที่ผ่านมา MK หาหนทางเติบโตมาโดยตลอด ซึ่งรวมไปถึงการเข้าไปร่วมลงทุน จนได้มีโอกาสคุยกับแหลมเจริญซีฟู้ดเมื่อ 1 ปีก่อน ซึ่งพบว่ามีวัฒนธรรมและนิสัยใจคอที่เข้ากันได้ อีกทั้งระบบของบริษัทสามารถรองรับ 26 สาขาที่มีอยู่ได้สบาย สามารถขยายสาขาได้อีกเยอะ จึงตัดสินใจร่วมลงทุน
แม้จะไม่สามารถเปิดเผยรายละเอียดเชิงลึกได้ เพราะดีลคาดว่าจะเสร็จสิ้นอย่างเป็นทางการภายในเดือนธันวาคม แต่ฤทธิ์บอกกลยุทธ์ธุรกิจคร่าวๆ ซึ่งจะเข้าไปช่วยทำให้แหลมเจริญซีฟู้ดแข็งแรงขึ้น โดยจะเข้าไปซินเนอร์จี้ในทุกด้านทั้งระบบโลจิสติกส์ ซึ่งเป็นเรื่องท้าทายสำหรับการทำร้านอาหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งอาหารทะเล การเทรนนิ่งพนักงาน และการตลาด
ด้วยประสบการณ์สร้างแบรนด์ MK มากว่า 30 ปี ทำให้ MK มีความรู้และประสบการณ์ แบรนด์ไม่สามารถสร้างได้ในวันเดียว มีกลไกทำให้เกิด ไม่ได้เกิดขึ้นโดยธรรมชาติ แต่ที่ผ่านมาแหลมเจริญซีฟู้ดสร้างแบรนด์แบบธรรมชาติ หลังจากนี้ MK จะเข้าไปช่วยเร่งโตโดยใช้ดิจิทัลเข้ามาช่วยทั้งหมด จะทำได้เร็วขนาดไหนก็ขึ้นอยู่กับความสามารถของทีมงาน
“ซีฟู้ดเป็นอาหารที่คนไทยกินอยู่แล้ว เห็นได้จากมีร้านอยู่เต็มไปหมด แต่ความน่าสนใจของแหลมเจริญซีฟู้ด คือเป็นร้านที่มีเครือข่าย ซึ่ง MK คิดอยู่แล้วว่าเหมาะกันมาก และไม่เข้ามาแย่งลูกค้ากัน ที่สำคัญนี่เป็นอาหารของคนไทย ซึ่งสามารถนำไปต่างประเทศแล้วบอกว่าไทยซีฟู้ดได้”
การมีหลายแบรนด์ทำให้อนาคต MK อยากขายอะไรก็ได้
การเติบโตของ ‘เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป’ ไม่ได้มีเพียงเท่านี้ ผู้ก่อตั้ง MK ระบุว่า จะทำทุกรูปแบบเพื่อให้ธุรกิจเติบโตเฉลี่ยปีละ 3-5% เป็นอย่างน้อย เนื่องจากเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ จึงต้องพยายามคืนผลประโยชน์ให้กับผู้ถือหุ้น อย่าง 5-6 ปีที่เข้ามาก็ปันผลสม่ำเสมอ และทำให้ต่อไปบริษัทจะมีแบรนด์ใหม่ๆ เข้ามาเยอะขึ้น ทั้งการซื้อแฟรนไชส์ เข้าลงทุนกิจการร้านอาหารทั้งในและต่างประเทศ ซึ่งมีเข้ามาคุยเรื่อยๆ บางรายเข้ากันไม่ได้ก็ถอยไป สุดท้ายคือการสร้างแบรนด์ใหม่ ซึ่งการพัฒนาแบรนด์เองจะทำให้แบรนด์แข็งแรง และไม่ต้องเสียค่าแฟรนไชส์ 3-5%
ฤทธิ์ยกตัวอย่างร้านอาหารที่มีความเป็นไปได้ที่จะทำ อาทิ อาหารต่างประเทศแต่ไม่ใช่ฟาสต์ฟู้ด เช่น อาหารอิตาเลียน ซึ่งทั่วโลกมีร้านอาหารประเภทนี้อยู่เต็มไปหมด แต่ด้วยราคาที่ค่อนข้างสูง หากทำจริงก็ต้องปรับให้อยู่ในราคาที่ไม่แพงมาก
หรือร้านอาหารไทยเดิมซึ่งทำมากว่า 40 ปี ก่อนจะเปิด MK สาขาแรกอย่าง ‘ณ สยาม’ อาจจะหยิบมาปัดฝุ่นสร้างแบรนด์ และขยายสาขาจากเดิมที่มีอยู่ 3-4 สาขา เหตุผลหลักที่ ณ สยาม ยังมีสาขาไม่มากนักเมื่อเทียบกับ MK เป็นเพราะในอดีตร้านอาหารไทยต้องพึ่งแม่ครัวอยู่เยอะมาก สองศูนย์อาหารยังไม่ได้เยอะขนาดนี้ และสามไม่สามารถขายราคาสูงมากได้
“ถึงวันนี้ลูกค้าจะมีทางเลือกมากขึ้นก็จริง แต่ผมเชื่อว่าเมื่อมีคู่แข่งเข้ามามากขึ้นจะทำให้ตลาดโต เช่น ตลาดโต้รุ่งแห่งหนึ่งมีร้านก๋วยเตี๋ยวแค่ 2 ร้านผมอาจจะไม่ไป แต่ถ้ามีร้านก๋วยเตี๋ยว 20 ร้านผมจะไป การที่มีร้านมากขึ้นทำให้คนมีทางเลือก ไม่ต้องทำกินเองและออกมากินนอกบ้านมากขึ้น ปัญหานี้อยู่ที่ตัวเราเองมากกว่าที่ต้องปรับให้ทัน และมีทางเลือกให้กับลูกค้ามากขึ้น ซึ่งการที่มีหลายแบรนด์ทำให้อนาคตเราขายอะไรก็ได้”
หลักๆ แล้ว MK จะจับลูกค้าระดับกลาง และจะยังไม่ลงไปเล่นใน ‘สตรีทฟู้ด’ ด้วยการทำเป็นเชนสิ่งที่ต้องระวังคือ ความปลอดภัยของอาหาร ซึ่งหากต้องทำในราคาที่ไม่สูงพอ ธุรกิจจะไม่มีกำไรมากพอที่จะทำให้ความปลอดภัยดีขึ้น ฉะนั้นจึงเป็นเรื่องยากมากที่จะทำให้คุณภาพดีๆ ในราคาที่เหมาะสมได้
MK สามารถก๊อบปี้ได้
อย่างไรก็ตาม ธุรกิจต้องปรับตัวเพื่อรับมือกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปทุกวัน เช่นเดียวกับ MK ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาเปลี่ยนแปลงสูงมาก ตอนนี้อะไรๆ ก็เป็น ‘ดิจิทัล’ ไปหมด ดิจิทัลจึงกลายเป็นโจทย์ใหญ่ข้อหนึ่งของ MK ที่ต้องแก้ว่า กระทบกับธุรกิจอาหารด้วยอะไรได้บ้าง แต่โชคดีอย่างหนึ่งคือ ดิจิทัลไม่สามารถมาแทน ‘อาหาร’ ได้
หนึ่งในคาแรกเตอร์ของ MK คือเวลามีอะไรใหม่ๆ จะพยายามนำมาทดลองสัก 1-2 สาขาก่อน ถ้าประสบความสำเร็จค่อยขยายออกไป เพราฉะนั้น MK จึงเป็นผู้นำเสมอ ขณะเดียวกันถึงจะมีคู่แข่งเข้ามาทดลองให้ดู แต่ด้วยคู่แข่งไม่สามารถขยายได้ 700 สาขาในระยะเวลาอันสั้นเหมือนที่ MK มี แต่ด้วยสาขาที่มีจำนวนมากทำให้ MK สามารถทดลองได้
“MK สามารถก๊อบปี้ได้” ฤทธิ์พูดติดตลก เขายกตัวอย่างเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่ถูกนำมาใช้กับบริษัทแล้ว เช่น ตอนนี้ราว 20 สาขามีเครื่องทอนเงิน ลดความผิดพลาดจากพนักงาน ส่วนร้าน Yayoi สามารถสั่งอาหารได้จากแท็บเล็ตบนโต๊ะ
ช่วง 2-3 ปีมานี้ AI กำลังมาแรง ทาง MK ก็สนใจอยู่เหมือนกัน โดยสิ่งที่ AI ต้องการคือข้อมูลลูกค้าและสิ่งที่เกี่ยวข้อง ในอนาคต MK อาจไม่จำเป็นต้องขายเฉพาะอาหารในเมนูที่ปรากฏให้เห็น ถ้าลูกค้าอยากกินอะไร สามารถสั่งและส่งไปยังร้านที่ลูกค้าอยู่ด้วยระบบโลจิสติกส์ที่อยู่ ซึ่งเมื่อถึงตอนนั้น AI จะเข้ามาด้วย วิธีนี้จะทำให้ธุรกิจไม่ตกขบวนและไปต่อได้
การวางมือมีแน่นอน แต่ต้องทำในจังหวะที่ ‘เหมาะสม’
ขณะเดียวกันการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วทำให้การทำธุรกิจไม่สามารถวางแผนในระยะยาวได้อีกแล้ว แผนธุรกิจในตอนนี้ของ MK เป็นแผนระยะสั้นหมดเลย “ตอนนี้เตรียมเงินเอาไว้ให้พร้อม ถ้ามีโอกาสเข้ามาก็ซื้อเลย”
สิ่งที่ MK ทำเสมอคือเตรียมพร้อมตัวเองเอาไว้เพื่อให้โอกาสเข้ามาหาเรา สองเตรียมตัวไว้เพื่อไม่ให้เจอวิกฤต เช่น สงครามการค้า สามสร้างเสถียรภาพทางการเงินไว้รองรับ มีกองทุนต่างๆ รวมทั้งไม่มีหนี้สิน
“นี่คือสิ่งที่ MK ทำมาตลอด ความปลอดดภัยขององค์กรเป็นหัวใจสำคัญ” ฤทธิ์กล่าว สิ่งที่อยากฝากให้คนทำธุรกิจ จะทำอะไรก็ตามไม่ควรทำแล้วเอาแต่ได้อย่างเดียว ต้องมองความปลอดภัยขององค์กร สุดท้ายคือคิดถึงสังคม ทำสิ่งดีๆ ให้กับสังคม เพราะสังคมจะเป็นตัวซัพพอร์ตเราเวลาล้มลง ไม่ใช่อิจฉาเราเวลาหกล้ม
ฤทธิ์ยอมรับว่า กำลังอยู่ในช่วงของการวางมือทางธุรกิจ ซึ่งเริ่มลดบทบาทมาได้ 3-4 ปีแล้ว เขาพูดว่าในชีวิตส่วนตัวทำมาเยอะแล้ว และเขาน่าจะเป็น ‘ซีอีโอ’ ของร้านอาหารที่เป็นเชนคนสุดท้ายที่อยู่มาเมื่อ 30 ปี ตอนนี้อยากไปช่วยดูมากกว่า เพราะส่วนตัวมีประสบการณ์เยอะ ตอนนี้ดึงลูกและหลานๆ รวมไปถึงมืออาชีพเข้ามาช่วยดูแลธุรกิจแล้ว
“การวางตัวจะมีแน่นอน แต่ต้องวางในจังหวะที่เหมาะสม ถ้าหาคนมาแทนไม่ได้จะวางไปทำไม เราต้องดูภาระเป็นที่ตั้ง ซึ่งคนที่จะมาเป็นซีอีโอกำลังดูอยู่ อีกอย่างคนสมัยนี้แข็งแรงขึ้น ส่วนตัวปีนี้อายุ 68 ปีแล้ว เชื่อว่าอายุ 75 ปีก็ยังแข็งแรง ตอนนี้กินข้าวน้อยลง กินผัก ออกกำลังกาย พักผ่อนให้เพียงพอ และใช้ธรรมะเข้ามาช่วย”
ลงทุน 1,750 ล้านบาท พัฒนาคลังเก็บสินค้าแบบเย็น
การปรากฏตัวของ ‘ฤทธิ์’ เกิดขึ้นในงานเปิดคลังเก็บสินค้าแบบเย็นแห่งใหม่ล่าสุด ภายใต้ บริษัท เอ็ม-เซนโค โลจิสติกส์ จำกัด ก่อตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการเมื่อเดือนพฤษภาคม 2561 จากการร่วมธุรกิจระหว่างบริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) และบริษัท เซนโค กรุ๊ป โฮลดิ้ง คัมปะนี ผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ที่ใหญ่เป็นอันดับ 2 ในประเทศญี่ปุ่น และมีสาขาอีกหลายประเทศมากกว่า 500 ศูนย์กระจายสินค้าทั่วโลก ในสัดส่วนถือหุ้น 50/50
ตั้งขึ้นมามีเป้าหมายให้บริการด้านโลจิสติกส์อย่างครบวงจร ไม่ว่าจะเป็น การให้บริการคลังสินค้า (Warehouse) การขนส่ง (Transport) บริการนำเข้า-ส่งออกสินค้า (Forwarding) และการซื้อขายสินค้า (Trading) ตอบสนองความต้องการกลุ่มเป้าหมายภาคธุรกิจ (B2B) และลูกค้ารายย่อย (B2C) ในอนาคต
นอกเหนือจากการพัฒนาคลังสินค้าแห้ง (Dry Warehouse) ขนาด 4,000 ตารางเมตรแล้ว ล่าสุด เอ็ม-เซนโค โลจิสติกส์ ทุ่มงบประมาณกว่า 1,750 ล้านบาท พัฒนาคลังเก็บสินค้าแบบเย็น (Cold Warehouse) ขนาด 20,000 ตารางเมตร รองรับการเก็บสินค้าได้มากถึง 12,000 พาเลต (Pallet)
นอกจากจะเป็นคลังสินค้าที่สามารถควบคุมอุณหภูมิได้แล้ว ยังนำระบบอัตโนมัติ และระบบการจำแนกสินค้าแบบดิจิทัลมาใช้เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เช่น ความรวดเร็ว ถูกต้องในการจัดสินค้า และเพิ่มความปลอดภัยในการทำงานของพนักงาน
โดยคลังเก็บสินค้าแบบเย็น เปิดใช้บริการแล้วอย่างเป็นทางการในเดือนตุลาคม คาดในปีที่ 3 จะทำรายได้ไม่ต่ำกว่า 1,000 ล้านบาท และเติบโตอย่างต่อเนื่องอีกอย่างน้อย 15% ต่อปี ตั้งเป้าปี 2568 ทำรายได้ไม่ต่ำกว่า 1,600 ล้านบาท ซึ่งถือเป็นจุดคุ้มทุนของ ‘เอ็ม-เซนโค โลจิสติกส์’
สำหรับภาพรวมธุรกิจโลจิสติกส์และซัพพลายเชนในไทย มีมูลค่าประมาณ 2 แสนล้านบาท แบ่งเป็นมูลค่าด้านธุรกิจขนส่ง 1.3 แสนล้านบาท และมูลค่าด้านการจัดเก็บคลังสินค้า 70,000 ล้านบาท
พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์
