ถามว่าปลอดภัยไหม ก่อนขอรูปยืนยันน้ำท่วม บทเรียนบริหารคนในวันที่หัวหน้ากำลังถูกทดสอบ

ในสถานการณ์น้ำท่วมช่วงที่ผ่านมา พนักงานบางคนเดินทางมาทำงานไม่ได้ บางคนบ้านจมน้ำ บางคนต้องอยู่ดูแลครอบครัว ขณะที่องค์กรยังต้องดูแลลูกค้าและทำให้ธุรกิจเดินต่อ

บนโซเชียลมีเดียเริ่มมีการพูดถึงการเรียกพนักงานกลับเข้าออฟฟิศ ตั้งแต่หัวหน้าที่ตั้งคำถามว่าคนอื่นกลับมาได้แล้ว ทำไมบางคนยังไม่กลับ ไปจนถึงกรณีที่พนักงานถูกขอให้ส่งภาพมายืนยันว่าน้ำท่วมจริง

ดร.ธิดารัตน์ อริยะประเสริฐ ผู้อำนวยการอาวุโส บริษัท บีทีเอส คอนซัลติ้ง จำกัด มองว่าเหตุการณ์แบบนี้กำลังทดสอบความสามารถของผู้นำในการสร้างสมดุลระหว่างการทำให้ธุรกิจเดินต่อ กับการบริหารคนด้วยความเข้าใจและเห็นใจ หรือ ‘Empathy’ เพราะในวันที่เกิดวิกฤต โจทย์ขององค์กรมีทั้งเรื่อง Business Continuity และ People Management ไปพร้อมกัน

คนต้องปลอดภัยก่อน และต้องอยู่ในแผนรับมือวิกฤต

ไทยเคยผ่านวิกฤตที่กระทบการทำงานวงกว้างมาแล้ว ทั้งน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 และโควิด หลายองค์กรจึงมีประสบการณ์และระบบรับมือมากขึ้น แต่บริบทของคนทำงานวันนี้เปลี่ยนไปมาก องค์กรเดียวกันมีพนักงานหลายเจเนอเรชันที่คาดหวังจากหัวหน้าต่างกัน ทุกคนสื่อสารและแสดงความเห็นได้ทันที และความไม่แน่นอนจากเศรษฐกิจ, ภัยธรรมชาติ, เทคโนโลยี และเหตุการณ์ระดับโลกก็เกิดถี่ขึ้น

ในภาวะปกติ องค์กรมักพูดถึงความผูกพันของพนักงาน, ประสบการณ์ที่ดีในการทำงาน หรือการรักษาคนเก่ง แต่เมื่อเกิดเหตุที่กระทบชีวิตโดยตรง คำถามที่มาก่อนคือคนของเราปลอดภัยหรือไม่ ซึ่งตรงกับแนวคิดของมาสโลว์ที่วางความต้องการพื้นฐานและความปลอดภัยไว้ก่อนความต้องการระดับอื่น

ถ้าพนักงานบ้านไม่ปลอดภัยหรือเดินทางไม่ได้ แล้วยังรู้สึกว่าต้องพิสูจน์ความเดือดร้อนก่อนจะได้รับความเข้าใจ สิ่งที่องค์กรเสียไปจะมากกว่าขวัญกำลังใจ เพราะรวมถึงความไว้วางใจที่พนักงานมีต่อหัวหน้าและองค์กรด้วย

ข้อมูลขององค์การอนามัยโลกระบุว่าภาวะซึมเศร้าและความวิตกกังวลทำให้โลกสูญเสียวันทำงานจำนวนมหาศาลในแต่ละปี และมีต้นทุนทางเศรษฐกิจสูงมาก สุขภาวะทางจิตใจของคนทำงานจึงควรถูกมองเป็นเรื่องการบริหารคน มากกว่าเป็นเพียงสวัสดิการ

เวลาพูดถึงแผนบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ หรือ BCP หลายองค์กรให้น้ำหนักกับคำถามว่าระบบจะทำงานต่ออย่างไร, อาคารได้รับผลกระทบไหม หรือซัพพลายเชนจะหยุดหรือเปล่า แต่มักไม่มีคำตอบว่าจะดูแลพนักงานที่เดินทางไม่ได้หรือกำลังสูญเสียอย่างไร

ธิดารัตน์จึงเสนอให้ BCP มีทั้ง Business Continuity และ ‘People Continuity’ อยู่ในแผนเดียวกัน โดยยกบทเรียนจากน้ำท่วมปี 2554 ที่หลายองค์กรช่วยพนักงานทั้งเรื่องที่พัก, อาหาร และปัจจัยพื้นฐาน ควบคู่กับการทำให้ธุรกิจเดินต่อ เพราะการพาธุรกิจผ่านวิกฤตกับการพาคนผ่านวิกฤตควรเป็นเรื่องเดียวกัน

ระบบวางไว้แล้ว แต่ประสบการณ์จริงอยู่ที่หัวหน้า

ต่อให้องค์กรมีระบบดีแค่ไหน ประสบการณ์ของพนักงานในวันที่เกิดวิกฤตมักถูกกำหนดโดยหัวหน้าที่เขาคุยด้วยโดยตรง งานนี้จึงต้องทำทั้งระดับองค์กรและระดับหัวหน้างาน

ฝั่งผู้บริหารและ HR ควรวางหลักเกณฑ์ไว้ตั้งแต่ต้น เช่น ในเหตุฉุกเฉินพนักงานหยุดงานหรือทำงานจากบ้านได้ในกรณีใด, ต้องแจ้งใคร และบริษัทจะช่วยอย่างไร เมื่อหลักเกณฑ์วางไว้แล้ว หัวหน้างานก็ไม่ต้องตัดสินใจทุกเรื่องเอง แต่มีหน้าที่ทำให้นโยบายเหล่านั้นเกิดขึ้นจริงกับพนักงานแต่ละคน

ในบทสนทนาระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ธิดารัตน์แนะให้เปลี่ยนจากการเริ่มด้วยคำถามว่า “คนอื่นกลับมาได้ ทำไมคุณยังกลับไม่ได้” ไปเป็นคำถามง่ายๆ ว่า “ตอนนี้คุณปลอดภัยไหม แล้วมีอะไรที่บริษัทพอจะช่วยได้บ้าง”

Empathy ในความหมายนี้ไม่ได้แปลว่าไม่มี ‘Accountability’ องค์กรยังตรวจสอบสถานการณ์, วางแผนงาน และกำหนดความรับผิดชอบได้ตามปกติ เพียงทำโดยไม่ให้พนักงานรู้สึกว่าต้องพิสูจน์ความเดือดร้อนก่อน บางครั้งความต่างอาจอยู่แค่ลำดับของบทสนทนา คือเข้าใจกันก่อน แล้วจึงช่วยกันหาทางให้งานเดินต่อ

วันที่คำว่า Employee Experience ถูกทดสอบจริง

น้ำท่วมครั้งนี้จึงเป็นโอกาสให้องค์กรได้เห็นว่าระบบที่วางไว้และวัฒนธรรมที่พูดถึงทุกวันทำงานได้จริงหรือไม่ เพราะคำอย่าง Employee Engagement หรือ Employee Experience พูดได้ง่ายในวันปกติ แต่จะถูกทดสอบจริงในวันที่คนขององค์กรเดือดร้อน

ข้อแนะนำที่ธิดารัตน์ฝากถึงผู้นำมีสามข้อ คือเชื่อใจพนักงานก่อน, ตรวจสอบอย่างเป็นธรรม และช่วยกันหาทางให้งานเดินต่อ

ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับพนักงานถูกสร้างขึ้นจากวิธีที่ปฏิบัติต่อกันในวันที่สถานการณ์ไม่เป็นใจ และสิ่งที่พนักงานจะจำเกี่ยวกับองค์กรไปอีกนาน อาจเป็นสิ่งที่บริษัททำกับเขาในวันที่ลำบากที่สุด มากกว่าสิ่งที่บริษัทพูดในวันที่ทุกอย่างปกติ

ภาพ: ฐานิส สุดโต / THE STANDARD WEALTH