ทักษะสำคัญสุดๆ ข้อหนึ่งของหัวหน้าหรือผู้บริหาร คือการ Prioritize ว่างานอะไร ‘ต้องทำ’ และจัดสรรกำลังคนและทรัพยากรให้งานเสร็จสิ้นลงได้

ปัญหาของบางองค์กรคือ เต็มไปด้วยสารพัดโปรเจกต์ใหม่ ผมก็เป็นครับ เพราะเป็นคนคิดอะไรแล้วอยากทำไปหมด จนได้รับฟีดแบ็กจากทีมงานว่า ชอบคิดอะไรใหม่ๆ ตลอด แต่คนทำทำไม่ทัน ตัวคนสั่งเองจำไม่ได้หรอกว่าโปรเจกต์ที่ทำอยู่ตอนนี้มีทั้งหมดกี่ชิ้น และส่งผลกระทบ (ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ) กับองค์กรโดยรวมอย่างไรบ้าง

ผลกระทบของจริงที่ผมเจอคือ พอหัวหน้าคิดโปรเจกต์ใหม่ได้ คนทำงานต้องทิ้งอันเก่า เริ่มอันใหม่ พนักงานเหมือนจะมีงานทำจนยุ่งตลอด แต่งานไม่เสร็จสมบูรณ์ตามที่ควรจะเป็นเลยสักชิ้น

ผลกระทบอื่นที่จะตามมาคือ Productivity ลดลง คุณภาพงานลดลง พนักงาน Burnout และสุดท้ายคือลาออก Turnover สูง หลายองค์กรเสียคนเก่งไปโดยไม่รู้ตัว เพียงเพราะหัวหน้าไม่ช่วยบริหารจัดการเวลาของลูกทีม พอมีความคิดบรรเจิดก็สั่งๆๆ อย่างเดียว

วิธีแก้คือ ผู้นำองค์กรต้องวิเคราะห์เรื่องนี้และตัดสินใจอย่างจริงจัง ว่าอะไรต้องทำก่อน อะไรรอได้ และอะไรตัดทิ้งได้ จะแบ่งกำลังคนอย่างไรให้เหมาะสม

บทความนี้เราจะมาคุยเรื่องนี้กันครับว่าอะไรคือวิธีป้องกันไม่ให้เรากลายเป็นคนประเภท ‘เจ้าโปรเจกต์’ และทำงานแบบรักษาโฟกัสของทุกองคาพยพในองค์กรให้เป็นไปตามกลยุทธ์ใหญ่ที่วางไว้ ไม่ใช่ทำหลายงานจนมั่วไปหมด

ที่คิดจะคุยเรื่องนี้เพราะผมไปอ่านเจอบทความของ Harvard Business Review ชื่อ Too Many Projects: How to deal with initiative overload โดย Rose Hollister และ Michael D. Watkins

ผมชอบบทความนี้มาก เพราะเป็นเรื่องที่เจอกับตัว และคิดว่าหลักการนี้ใช้ได้กับทั้งองค์กรใหญ่ องค์กรเล็ก ไปจนถึงหันกลับมาประเมินตัวเองสำหรับคนประเภทฟิตจัด อยากเริ่มอะไรใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลาเพราะรู้สึกว่า ‘ก้าวหน้า’ ดี

ก่อนอื่นเราต้องเช็กดูก่อนว่า องค์กรเรามีปัญหาเรื่อง ‘มีโปรเจกต์มากเกินไป’ จริงหรือเปล่า

ในบทความของ Harvard Business Review ที่ว่านี้ เขาให้เช็กลิสต์ 17 ข้อมาครับ แต่ละข้อให้ตอบใช่หรือไม่ใช่ หากตอบว่าใช่เกิน 4 ข้อ แสดงว่ามีแนวโน้มว่าเรามีโปรเจกต์ใหม่ๆ มากเกินไป

1. หัวหน้ามักจะพูดว่า “เราต้องตัดโปรเจกต์ใหม่ออกบ้างนะ” ใช่หรือไม่

2. พนักงานใช้เวลางานจำนวนไม่น้อย ทำงานโปรเจกต์ใหม่ ใช่หรือไม่

3. องค์กรไม่มีหน่วยงานกลางที่คอยประเมินผลโปรเจกต์ที่ทำอยู่ ใช่หรือไม่

4. องค์กรไม่มีหน่วยงานกลางที่คอยวัดผลกระทบของโปรเจกต์ต่างๆ และจัดลำดับความสำคัญ ใช่หรือไม่

5. มีการเริ่มทำโปรเจกต์ใหม่หลายๆ ชิ้นในเวลาเดียวกัน ใช่หรือไม่

6. โปรเจกต์ใหม่มักจะเริ่มดำเนินการไปโดยหน่วยงานเดียว แต่ไม่ได้รับความร่วมมือจากหน่วยงานอื่น ใช่หรือไม่

7. เริ่มทำโปรเจกต์ใหม่โดยไม่มีกรณีศึกษาทางธุรกิจมาสนับสนุนว่าดีจริง ใช่หรือไม่

8. เริ่มทำโปรเจกต์ใหม่โดยไม่มีเกณฑ์วัดความสำเร็จ ใช่หรือไม่

9. จำนวนโปรเจกต์ใหม่ที่มีตอนนี้ ส่งผลทางลบแก่ประสิทธิภาพการทำงานและการจัดลำดับความสำคัญในงาน ใช่หรือไม่

10. โปรเจกต์ใหม่มักจะเริ่มกะทันหัน เพื่อตอบสนองความต้องการทั้งจากภายนอกและภายในองค์กร ใช่หรือไม่

11. การยกเลิกโปรเจกต์หรือ ‘พับโปรเจกต์นี้เก็บไว้ก่อน’ ขัดกับวัฒนธรรมองค์กร ใช่หรือไม่

12. โปรเจกต์บางอย่างที่ทำกันมานาน ยังคงถูกทำต่อไปเรื่อยๆ โดยไม่มีการประเมินว่าถ้าทำต่อ จะยังคงมีประโยชน์และมีประสิทธิภาพ ใช่หรือไม่ (ผมคิดว่าข้อนี้สำคัญมาก น่าจะเป็นกันหลายองค์กร)

13. หัวหน้างานยังคงมอบโปรเจกต์ใหม่ๆ ทั้งที่พนักงานมีงานล้นมืออยู่แล้ว ใช่หรือไม่

14. เป็นที่รู้กันว่า เมื่อได้รับคำสั่ง พนักงานต้องลงมือทำโปรเจกต์ใหม่ และทำงานเก่าไปด้วย ใช่หรือไม่

15. มีโปรเจกต์ใหม่ๆ โดยไม่มีการวิเคราะห์ให้ดีว่า ระหว่างทางจนงานเสร็จ ต้องใช้ความช่วยเหลือจากฝ่ายไหนบ้าง / ใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง ใช่หรือไม่

16. มีโปรเจกต์ใหม่ๆ โดยไม่มีการวิเคราะห์ให้ดีว่า หากวันหนึ่งโปรเจกต์นี้ไม่มีประโยชน์แล้ว จะ ‘ยกเลิก’ โดยวิธีใด ใช่หรือไม่

17. พนักงานระดับหัวหน้าที่เป็นเจ้าของโปรเจกต์ เป็นคนประเมินผลความสำเร็จของโปรเจกต์ใหม่เอง ใช่หรือไม่

ผมเชื่อว่าหลายองค์กร น่าจะตอบ ‘ใช่’ เกิน 4 ข้อแน่ๆ ผมเองก็เกินเยอะครับ มีแนวโน้มว่าเรามีโปรเจกต์มากเกินไป แล้วจะทำอย่างไรดี

เมื่อรู้แล้วว่าองค์กรเรามีปัญหา ถ้ารู้ ‘ต้นตอ’ อาจช่วยให้แก้ปัญหาได้ง่ายขึ้น

ต้นตอของปัญหามีได้หลายอย่าง อาจเป็นเพราะไม่มีใครคอยวัดว่าถ้าเริ่มโปรเจกต์ใหม่ พนักงานจะทำได้ (มีความสามารถ / มีเวลาทำ) ไหม เราลืมคิดถึงเวิร์กโหลดที่จะไปเป็นภาระกับแผนกอื่นๆ ด้วยหรือเปล่า เวลาเสนอโปรเจกต์ใหม่ มีการ ‘ฮั้ว’ ระหว่างแผนกกันหรือไม่ (คือหัวหน้า 2 แผนกคุยกันว่าถ้าเธอสนับสนุนไอเดียฉัน ฉันจะเชียร์ให้โปรเจกต์เธอผ่าน เพราะใครๆ ก็อยากได้ชื่อว่าเป็นเจ้าของงานโน้นงานนี้) มีงบประมาณและทรัพยากรเพียงพอจะทำไหม โปรเจกต์นั้นเป็นงานประเภทผิวเผิน ชนิดเห็นทีแรกก็รู้แล้วว่าไม่เวิร์กหรือเปล่า เรามัวแต่ประหยัดเงิน โดยลืมคิดถึงความเหนื่อยของพนักงานหรือเปล่า  

‘ต้นตอ’ ที่อาจเป็นไปได้ข้อสุดท้าย คือองค์กรเราอาจมีงานจำนวนมากที่วันนี้มันหมดประโยชน์แล้ว หรือมีประโยชน์น้อยมาก แต่ไม่มีใครคอยตรวจสอบและตัดสินใจว่า ‘ยกเลิกได้แล้ว’

ผมคิดว่าต้นตอข้อสุดท้ายนี้เป็นสิ่งสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งเลยนะครับ ลองย้อนกลับไปดูกระบวนการทำงานในองค์กรของคุณ อาจมีหลายๆ ชิ้นงานหรือวิธีทำงานที่สมควรแก่คำว่า ‘เลิกเหอะ’ เพราะได้ไม่คุ้มเสีย และคนระดับหัวหน้าต้องรีบตัดสินใจว่าจะเอาไงต่อ

ที่พูดมาทั้งหมดนั้นคือการรีวิวสภาวะที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ต่อจากนี้ไป หากเราจะเริ่มโปรเจกต์อะไรใหม่ๆ ก็ควรมีเช็กลิสต์เช่นกัน ถ้าโปรเจกต์นั้น ‘ผ่านเกณฑ์’ ค่อยตัดสินใจลงมือทำ มิฉะนั้นมันจะเป็นอีกหนึ่งงานที่เพิ่มเวิร์กโหลด แต่ไม่เพิ่มประสิทธิภาพ

เช็กลิสต์สำหรับการตัดสินใจว่าจะเริ่มโปรเจกต์ใหม่หรือไม่ มีดังนี้ครับ

ประโยชน์ของงาน

• โปรเจกต์นี้ช่วยแก้ปัญหาอะไร
• มีข้อมูลอะไรที่ทำให้มั่นใจว่าโปรเจกต์นี้แก้ปัญหาได้จริง

กำลังคนและทรัพยากร

• โปรเจกต์นี้ต้องใช้ทรัพยากรบริษัทเท่าไร
  • คิดออกมาเป็นเวลางาน งบประมาณ และจำนวนคนที่จะเสียไปกับงานนี้
  • มีหน่วยงานอะไรบ้างที่ต้องเข้ามาร่วมทำงานนี้
  • งานนี้ต้องประชุมกันบ่อยแค่ไหน ต้องเทรนทักษะใหม่ให้พนักงานหรือเปล่า
  • ต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้างเพื่อทำให้งานนี้ดำเนินต่อไปเรื่อยๆ ได้

• โปรเจกต์นี้เข้าข่าย ‘ขี่ช้างจับตั๊กแตน’ คือใช้คนเยอะ แต่ได้ผลน้อย หรือเปล่า
• ใครเป็นคนตัดสินใจว่ามีกำลังคนและทรัพยากรพอที่จะทำโปรเจกต์นี้ และตัดสินใจอย่างไร คนที่มีส่วนได้ส่วนเสียในงานนี้ พร้อมจะช่วยแค่ไหน
• ใครคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของงานนี้ (บางทีต้องมีลูกค้าหรือซัพพลายเออร์เข้ามาเกี่ยวข้อง)
• เพื่อให้งานนี้สำเร็จ เราต้อง Require อะไรจากเขาเหล่านั้นบ้าง

ค่าเสียโอกาสและกำหนดเวลา

• ถ้าจะทำงานนี้ให้สำเร็จ มีงานอะไรบ้างที่เราจะไม่ได้ทำ
• กำหนดเวลาหรือยังว่าโปรเจกต์นี้จะหยุดทำเมื่อไร ขั้นตอนในการหยุดมีอะไรบ้าง

ไมเคิล พอร์เตอร์ บิดาแห่งการบริหารเชิงกลยุทธ์ กล่าวว่า The essence of strategy is choosing what not to do. แก่นแท้ของกลยุทธ์คือการเลือกว่าจะไม่ทำอะไร

สตีฟ จ็อบส์ เองก็มีประโยคทองที่ตรงกับเรื่องนี้มากๆ คือ Deciding what not to do is as important as deciding what to do. การตัดสินใจว่าอะไรไม่ต้องทำ และอะไรต้องทำ นั้นสำคัญพอๆ กัน

สิ่งที่พอร์เตอร์และจ็อบส์พูด ก็คือการโฟกัสนั่นเอง

การทำธุรกิจ หรือในชีวิตคนคนหนึ่ง อาจมีสิ่งที่ ‘น่าทำ’ มากมายเป็นร้อยๆ อย่าง แต่เราต้องเลือกสิ่งที่ ‘ควรทำ’ และ ‘ต้องทำ’ เพียงไม่กี่ไอเดีย เพื่อทุ่มเททรัพยากร ทุ่มเททุกอย่างเพื่อทำให้สิ่งนั้นเกิดขึ้นจริงให้ได้ เพราะมันอาจหมายถึงความอยู่รอดขององค์กร หมายถึงขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่จะเพิ่มขึ้นหรือลดลง จนถูกคู่แข่งหรือสถานการณ์ธุรกิจที่เปลี่ยนไปทุกวันเหยียบซ้ำให้จมดิน

ถ้าเป็นในระดับบุคคลธรรมดา การรู้จัก ‘ตัด’ อะไรบางอย่าง มันอาจหมายถึงว่า ชีวิตคุณก้าวหน้าไปแค่ไหนในปีนั้น คุณอาจเป็นจอมวางแผนแสนขยัน ที่เริ่มทำโน่นทำนี่ตลอดเวลา เพราะคิดว่าจะทำให้ชีวิตตัวเองดีขึ้น ทำโน่นนี่นั่นเต็มไปหมด แต่ลืมประเมินตั้งแต่แรกว่า สิ่งใหม่ที่จะเริ่มทำนี้ มันเหมาะกับเราหรือเปล่า มันต้องการเวลา วินัย หรือแรงกายแรงใจจากเราแค่ไหนเพื่อให้เกิดผลตามที่หวัง สุดท้ายลงเอยด้วยการที่ทุกงานใช้ทรัพยากรจากคุณไปหมด ไม่ได้โฟกัสไปที่อะไรสักอย่าง

ในหนังสือ The 7 Habits of Highly Effective People ของ สตีเฟน อาร์. โควีย์ นิสัยแห่งความสำเร็จข้อหนึ่งก็คือ Put first things first. เพราะเราไม่มีเวลาและทรัพยากรจะทำทุกอย่างให้สำเร็จ

วิธีเลือกว่าจะทำอะไร และไม่ทำอะไร ตามสไตล์โควีย์ คือใช้ Time Management Matrix (บางคนเรียก Eisenhower Matrix) อันนี้ครับ หลายท่านคงเคยเห็นแล้วเพราะมีคนนำไปใช้อ้างอิงมากมาย ผมคิดว่า ตารางนี้จะช่วยองค์กรได้มากในการตัดสินใจว่าโปรเจกต์อันไหนเก็บไว้ อันไหนทิ้ง และช่วยเรื่องการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่ต้องทำ

คนที่มีเป้าหมายชีวิตชัดเจนจะใช้ตารางนี้วางแผนทุกๆ อย่าง และทุ่มเทสรรพกำลังไปกับสิ่งที่ Urgent และ Important ส่วนช่องอื่นๆ อาจไม่ทำ หรือไว้ทำเมื่อว่าง

ถ้าย้อนกลับไปดูเช็กลิสต์ทั้งหลายที่ผมเล่าไว้ข้างต้น จะเห็นว่ามันคือการหาว่าโปรเจกต์อะไรจะตกอยู่ในช่องหมายเลข 1 กับ 2 ซึ่งเป็นสิ่งที่สมควรได้รับทรัพยากรคน เวลา และเงิน ที่บริษัทมีอยู่อย่างจำกัด รวมไปถึง งานบางอย่างที่เคยเร่งด่วนหรือ สำคัญในอดีต อาจไม่เป็นอย่างนั้นในปัจจุบันก็ได้ แต่ถ้าเป็นไปได้พยายามทำ 2 เยอะๆ 1 จะน้อยลงไปครับ เพราะ 1 นั้นใช้พลังงานเยอะกว่า

หากเราเป็นหัวหน้า เราต้อง ‘เลือกงาน’ ให้พนักงาน ว่าจะให้เขา ‘ทุ่ม’ พลังงานไปกับสิ่งใด ผมคิดว่านี่คือสิ่งหนึ่งที่วัดว่าคุณเป็นหัวหน้าที่มีประสิทธิภาพแค่ไหน

หากเป็นชีวิตคน ก็ต้องรู้จัก ‘เลือกงาน’ ให้ตัวเอง เมื่อไรที่เราโฟกัสกับสิ่งที่ควรทำและส่งผลกระทบเชิงบวกได้จริงๆ นั่นแหละคือช่วงเวลาที่เปลี่ยนชีวิตเราครับ

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์