'สร้างสรรค์ ปรับตัว เชื่อมต่อ’ ทำธุรกิจอย่างไรให้อายุยืนอย่างยิ่งใหญ่

ระบบเศรษฐกิจโลกผ่านปรากฏการณ์สำคัญมาแล้วหลายครั้ง บางปรากฏการณ์เป็น ‘วิกฤต’ เช่น วิกฤตราคาน้ำมันในช่วง 1970 วิกฤตเศรษฐกิจการเงินโลกในปี 2008 และล่าสุดคือวิกฤตการระบาดของเชื้อไวรัสโควิด บางปรากฏการณ์เป็น ‘การปฏิวัติอุตสาหกรรม’ นับตั้งแต่การคิดค้นแท่นพิมพ์ Gutenberg การคิดค้นคอมพิวเตอร์ในช่วงปี 1970 จนมาถึงการปฏิวัติดิจิทัลในปัจจุบัน

ปรากฏการณ์สำคัญนำไปสู่ ‘การเริ่มใหม่ (Reset)’ ซึ่งเปลี่ยนโฉมหน้าของผู้เล่นในระบบเศรษฐกิจจากการเกิดดับในระดับภาคการผลิตและในระดับธุรกิจ การเริ่มใหม่เป็นการทำลายล้าง (Destruction) แต่ก็สร้างสิ่งใหม่ (Creation) เช่นกัน การเริ่มใหม่ทุกครั้งจะนำไปสู่การตั้ง ‘นิยามของความสำเร็จ’ ขึ้นใหม่ และมอบโอกาสใหม่ให้ธุรกิจได้เติบโต

บทความที่เกี่ยวข้อง

หากย้อนไปดูอายุขัยของธุรกิจชั้นนำของโลกบน S&P 500 จะพบว่าอายุขับเฉลี่ยมีแนวโน้มลดลงอย่างต่อเนื่อง จนลงมาอยู่ที่ 15-20 ปีในปัจจุบัน อายุขัยที่สั้นลงเป็นเพราะบริบททางเศรษฐกิจ สังคมและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนเร็วขึ้น ผนวกกับการแข่งขันที่สูงขึ้น ข้อมูลยังบ่งชี้ว่าหนึ่งรอบวัฏจักรของการเกิดดับกินเวลาราว 15-20 ปี นั่นแปลว่าหนึ่งชั่วอายุขัยของธุรกิจหนึ่งจะได้พบเจอกับการเริ่มใหม่เพียงครั้งเดียว (รูปที่ 1)

ภาพ: https://www.innosight.com/insight/creative-destruction/

ในวันนี้เรากำลังอยู่ท่ามกลาง ‘การเริ่มต้นใหม่ครั้งประวัติศาสตร์’ ที่วิกฤตและการปฏิวัติอุตสาหกรรมเกิดขึ้นพร้อมกัน วิกฤตโควิดเปลี่ยนวิถีชีวิตคน การพัฒนาทางเทคโนโลยีเปลี่ยนเศรษฐกิจและสังคมอย่างก้าวกระโดด ขณะที่ภูมิทัศน์โลกกำลังเปลี่ยนแปลงในหลายมิติ จีนและประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่อย่างอินเดียและกลุ่มอาเซียนกำลังก้าวขึ้นมาเป็นทั้งผู้บริโภคและผู้ผลิตสำคัญของโลก ในช่วงเวลาที่นโยบายการค้าระหว่างประเทศของเศรษฐกิจใหญ่มีความไม่แน่นอนสูง ขณะที่กระแสความต้องการซื้อสินค้าและบริการก็เปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญจากผลของการเข้าสู่สังคมสูงอายุและการใช้ชีวิตแบบปัจเจก นอกจากนี้เรายังต้องปรับตัวอยู่กับความไม่แน่นอนจากภัยธรรมชาติและโรคระบาดที่เกิดถี่และรุนแรงขึ้น

การเริ่มต้นใหม่ครั้งประวัติศาสตร์มาถึงพร้อมโอกาส นี่อาจเกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวในช่วงชีวิต ข่าวร้ายคือหน้าต่างแห่งโอกาสอาจเปิดรอเราอีกไม่นาน เพราะมีคนเริ่มปรับตัวเข้ากับความปกติใหม่หลังวิกฤตโควิด ขณะที่ธุรกิจปรับตัวตามกระแสการเปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์โลกกันไปมากแล้ว โอกาสจึงเหลือน้อยลงทุกนาที

ผมตั้งใจเขียนบทความนี้เพื่อเป็น ‘แผนที่’ ที่จะพาผู้อ่านออกเดินทางตามหาโอกาสจากการเริ่มต้นใหม่ครั้งประวัติศาสตร์ครั้งนี้ ระหว่างทางเราจะทำความรู้จักกับระบบเศรษฐกิจการค้าที่เปลี่ยนไป และมองหา ‘นิยามความสำเร็จ’ ในโลกใหม่ จากนั้นจึงทำความเข้าใจตัวตนของเรา ทั้งจุดเด่นจุดด้อยและประสบการณ์ที่สั่งสมมา เพื่อกำหนดกลยุทธ์เพื่อ ‘Reset’ ตัวเราให้พร้อมสำหรับโอกาสสุดท้าย ก่อนที่หน้าต่างแห่งโอกาสจะปิดลง

Reimagine: จาก GVC ไปสู่ RVC

ในอดีต การผลิตของโลกเชื่อมโยงกันบน ‘ห่วงโซ่มูลค่าโลก’ (Global Value Chain: GVC) แต่วันนี้เรากำลังก้าวเข้าสู่โฉมหน้าใหม่ของความเชื่อมโยงที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง จากการเปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์ที่กล่าวถึงไว้ข้างต้น จีนและประเทศเกิดใหม่ที่มีตลาดขนาดใหญ่จะกลายเป็น ‘ศูนย์กลาง’ ที่ดึงดูดกิจกรรมการผลิตให้ขยับเข้าไปล้อมรอบ จากนั้นจึงผูกเชื่อมกันเกิดเป็น ‘โครงข่ายระดับภูมิภาค’ ที่มีขนาดเล็กกว่า GVC และกระจายออกไปตามภูมิภาคต่างๆ ของโลก โครงข่ายนี้ชื่อว่า ‘ห่วงโซ่มูลค่าภูมิภาค’ (Regional Value Chain: RVC)

RVC มีโครงสร้างและองค์ประกอบใกล้เคียงกับ GVC แต่มีลักษณะพิเศษ ดังนี้

ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจและภัยธรรมชาติจูงใจให้ผู้ผลิตย้ายฐานการผลิต เพื่อลดระยะห่างจากตลาดและจากผู้ผลิตรายอื่น และลดความซับซ้อนของโครงข่าย ระยะที่สั้นลงส่งผลให้ผู้ผลิตแต่ละรายได้มีส่วนร่วมสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจมากขึ้น
ผู้ผลิตยังพยายามกระจายความเสี่ยงโดยเข้าร่วมกับ RVC หลายโครงข่ายในคราวเดียว ต่างจากอดีตที่อยู่บน GVC ขนาดใหญ่เพียงโครงข่ายเดียว
ผู้ผลิตเลือกรูปแบบการผลิตและการค้าตามความต้องการสินค้าและบริการที่เปลี่ยนไป โดยพิจารณาจากโครงสร้างประชากร สังคมปัจเจกบุคคล และการใส่ใจสิ่งแวดล้อม ตามบริบทเฉพาะในแต่ละพื้นที่

โครงข่าย RVC เติบโตได้เร็วเพราะมีเทคโนโลยีสารสนเทศและภาคบริการโฉมใหม่เป็น ‘กาวประสาน’ เชื่อมผู้ผลิตเข้าหากัน เทคโนโลยีสารสนเทศช่วยลดความแตกต่างของการผลิตในแต่ละประเทศจนมีมาตรฐานใกล้เคียงกัน ผู้ผลิตจึงสามารถย้ายฐานได้อย่างยืดหยุ่นและกระจาย ‘ทุน’ ในรูปแบบขององค์ความรู้ การออกแบบผลิตภัณฑ์และแผนธุรกิจไปยังหน่วยผลิตที่กระจายอยู่ไปบน RVC เช่น เทคโนโลยี 3D Printing เอื้อให้ผู้ผลิตสามารถกระจายแบบต้นแบบของผลิตภัณฑ์ออกไปยังโรงงานที่ตั้งอยู่ไกลออกไป

นอกจากเทคโนโลยีแล้ว ภาคบริการเป็นอีกปัจจัยที่จะมีบทบาทมากขึ้นจากการมีส่วนช่วยสร้างมูลค่าโดยตรง เช่น การวิจัยและพัฒนา การขนส่งและการโทรคมนาคม ถูกใช้เป็นสินค้าขั้นกลางในการผลิตมากขึ้น โดยวิจัยกรุงศรีประมาณการว่า ภาคบริการจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้สินค้าปลายน้ำในอัตราที่เพิ่มขึ้นจาก 3% ในปี 2015 ไปเป็น 3.6% ในปี 2025

การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างการค้าโลกจาก GVC ไปเป็น RVC เป็นโอกาสสำคัญของไทยทั้งในแง่ของการผลิตการค้าและการลงทุน เพราะไทยอยู่ใกล้กับกลุ่มประเทศเกิดใหม่ที่กำลังจะเป็นศูนย์กลางของ RVC ประกอบกับไทยมีพื้นฐานทางเศรษฐกิจ สังคมและวัฒนธรรมที่ใกล้เคียงกับผู้บริโภคปลายทางของ RVC อยู่แล้ว จึงเอื้อให้ภาคการผลิตไทยสามารถจำหน่ายสินค้าที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคได้ดี

Reflect: สร้างมูลค่าเพิ่มจากตำแหน่งที่เหมาะสมบนห่วงโซ่

หันกลับมาสำรวจศักยภาพของภาคการผลิตไทยกันบ้าง ศักยภาพของภาคการผลิตไทยวัดได้จากความสามารถในการแข่งขันและเติบโตอย่างยั่งยืน วิจัยกรุงศรีคำนวณ ‘ดัชนีศักยภาพภาคการผลิต’ ซึ่งบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันใน 3 มิติ ได้แก่

1. ‘ราคา’ นั่นคือธุรกิจประกอบกิจการอย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ ต้นทุนคุ้มค่าหรือไม่
2. ‘คุณภาพ’ นั่นคือธุรกิจสามารถสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ลูกค้าได้หรือไม่
3. ‘ผลประกอบการ’ กล่าวคือธุรกิจสามารถสร้างรายได้และผลกำไรที่แข็งแกร่งและยั่งยืนหรือไม่

วิจัยกรุงศรีวัดความสามารถในการแข่งขันทั้ง 3 มิตินี้จากส่วนแบ่งตลาดส่งออกสินค้าและบริการ (Export) ประสิทธิภาพการผลิต (Productivity) และความสามารถในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าและบริการนั้นๆ (Value Added, Value Added Created in Nation)

ผลการคำนวณพบว่า ในระดับโลก ไทยมีคะแนนเป็นอันดับที่ 35 จาก 64 ประเทศทั้งหมดที่ศึกษา และเป็นอันดับที่ 2 ในระดับอาเซียนรองจากสิงคโปร์ ลำดับคะแนนสะท้อนว่าไทยมีความสามารถในการแข่งขันอยู่ในระดับกลางของโลก และเป็นอันดับต้นๆ ของภูมิภาค คะแนนดีมีพื้นฐานมาจากทรัพยากรการผลิตที่ดี การมีส่วนร่วมในห่วงโซ่มูลค่าโลกอย่างสูง และมีความยืดหยุ่นในการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการในเวลาที่ตลาดผันผวนอีกด้วย

แต่จุดอ่อนสำคัญของภาคการผลิตไทยคือการสร้าง ‘มูลค่าเพิ่ม’ จากการผลิตภายในประเทศ การมีส่วนร่วมในห่วงโซ่มูลค่าเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน การสร้างมูลค่าเพิ่มน้อยเกินไปสะท้อนว่าภาคการผลิตไทยอาจเลือก ‘รูปแบบและวิธีการ’ ผลิตที่ไม่ได้เอื้อต่อการมีส่วนร่วมในห่วงโซ่อย่างถูกต้อง กล่าวคือปัจจุบันกิจกรรมการผลิตไทยอยู่ ‘ผิดที่ผิดทาง’ บนสายพานการผลิตโลก

ตัวอย่างภาคการผลิตที่อาจอยู่ ‘ผิดที่’ คืออุตสาหกรรมชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ ไทยเคยเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์รายใหญ่ของโลก จากชิ้นส่วนในคอมพิวเตอร์แบบเก่า และได้อานิสงส์จากค่าแรงต่ำ แต่ในปัจจุบัน คนต้องการสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ที่อำนวยความสะดวกในการทำงานจากที่บ้านและการประชุมทางไกล ภาคการผลิตไทยจึงควรหันไปเข้าร่วมกับห่วงโซ่ของสินค้าที่กำลังจะเป็นที่ต้องการ

ตัวอย่างภาคการผลิตที่อาจอยู่ ‘ผิดทาง’ คืออุตสาหกรรมยานยนต์ ไทยเคยเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์สันดาปรายใหญ่ของโลก แต่เราได้ผลิตแค่ชิ้นส่วนบางชิ้นหรือประกอบรถยนต์เป็นหลักโดยไม่ได้สร้างมูลค่าเพิ่มมากเท่าที่ควร จึงส่งผลให้ผู้ประกอบการไทยได้รับผลตอบแทนค่อนข้างน้อย ในอนาคต ภาคการผลิตไทยควรขยับตำแหน่งไปทางต้นน้ำของห่วงโซ่เพื่อมีส่วนร่วมในการสร้างมูลค่าเพิ่ม เช่น ขั้นตอนการออกแบบ

แต่ละภาคการผลิตมีตำแหน่งที่เหมาะสมแตกต่างกัน ขึ้นกับแนวโน้มความต้องการสินค้าและบริการขั้นสุดท้าย ทรัพยากร ตลอดจนสภาวะการแข่งขัน บางภาคการผลิตควรย้ายตำแหน่งขึ้นไปต้นน้ำไปมีส่วนร่วมในการออกแบบผลิตภัณฑ์ บางภาคการผลิตควรย้ายลงปลายน้ำไปมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ในการขายและกระจายสินค้า จะเห็นได้ว่าแต่ละภาคการผลิตมี ‘พื้นที่ของตัวเอง’ เพียงแค่หาพื้นที่นั้นให้เจอและยืนให้ถูกที่

Reset: ‘มีอายุยืน’ อย่าง ‘ยิ่งใหญ่’ ตามแบบฉบับของ P&G

ธุรกิจที่มีอายุยืนยาวและสามารถยืนระยะความสำเร็จไว้ได้ยาวนาน นอกจากจะสามารถสร้างมูลค่าที่ตอบโจทย์ของผู้บริโภคได้แล้ว ยังสะท้อนว่าธุรกิจมีความยืดหยุ่น สามารถปรับตัวผ่าน ‘การเริ่มใหม่’ หลายครั้งทั้งในรูปแบบของวิกฤตและการปฏิวัติอุตสาหกรรม จึงมีธุรกิจเพียงไม่กี่รายในประวัติศาสตร์เศรษฐกิจโลกที่มีอายุยืนยาวอย่างยิ่งใหญ่ หนึ่งในนั้นคือ P&G

William Procter และ James Gamble ก่อตั้งบริษัท Procter and Gamble หรือ P&G ขึ้นในเดือนตุลาคม 1837 ที่เมืองซินซินเนติ รัฐโอไฮโอ สหรัฐอเมริกา ทำให้ปัจจุบันมีอายุกว่า 184 ปีแล้ว ณ จุดเริ่มต้น P&G เป็นธุรกิจครอบครัว มีสบู่และเทียนจากไขมันสัตว์เป็นผลิตภัณฑ์หลัก จากนั้นจึงเริ่มขยับขยายไปผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคอีกหลายประเภท โดยมีจุดเด่นที่การใช้นวัตกรรมในการออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า ปัจจุบัน P&G เป็นบรรษัทข้ามชาติที่ครองส่วนแบ่งตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค ผลิตภัณฑ์ด้านความงามและเวชภัณฑ์ทั่วโลก และยังคงเติบโตได้อย่างเข้มแข็ง

ประวัติการดำเนินธุรกิจของ P&G สะท้อนถึงแนวคิด 3 ประการ ซึ่งผมเชื่อว่าเป็นกุญแจสำคัญในการยืนระยะความสำเร็จของบริษัทตลอด 184 ปีที่ผ่านมา ดังนี้

1. ‘สร้างสรรค์สิ่งใหม่’ อย่างมีจุดหมาย

ค่านิยมหลักของ P&G คือการสร้างสรรค์สิ่งใหม่เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภค บริษัทให้ความสำคัญอย่างมากกับการเรียนรู้พฤติกรรมของลูกค้า ผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จล้วนมาจากการตั้งคำถามว่าจะปรับปรุงคุณภาพชีวิตของลูกค้าได้อย่างไร แล้วจึงตอบคำถามโดยใช้นวัตกรรม

หนึ่งในตัวอย่างที่มีชื่อเสียงคือ Swiffer Wet Jet โดยในช่วง 1990 P&G สำรวจพบว่า ผู้ใช้อุปกรณ์ทำความสะอาดไม่ชอบการถูพื้นแบบดั้งเดิม เพราะเป็นกระบวนการใช้อุปกรณ์หลายชิ้นและมีหลายขั้นตอน ทำให้การถูพื้นกลายเป็นเรื่องที่ยุ่งยากและน่าเบื่อหน่าย P&G จึงประดิษฐ์ Swiffer Wet Jet ขึ้น เป็นอุปกรณ์ทำความสะอาดพื้นที่รวมฟังก์ชันการทำความสะอาดพื้นทุกขั้นตอนไว้ในอุปกรณ์เดียว และยังสอดแทรกนวัตกรรมที่ช่วยให้ผู้ใช้ได้ประหยัดเงินและเวลา เช่น ผ้าถูที่ดูดซับน้ำได้ดีเพื่อลดปริมาณน้ำซึ่งดัดแปลงมาจากผ้าอ้อม Pampers เป็นต้น

2. ‘ปรับตัว’

P&G มีความสามารถโดดเด่นในการปรับตัวตามความต้องการของผู้บริโภคและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป P&G สามารถระบุกระแสความต้องการของผู้บริโภคและเข้าไปคว้าโอกาสได้เร็ว ยกตัวอย่างเช่น การเข้าสู่ตลาดเวชภัณฑ์ P&G จับกระแสความต้องการยาสามัญประจำบ้านและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขอนามัยได้ตั้งแต่ทศวรรษ 1980 และก้าวเข้าสู่ตลาดเวชภัณฑ์สมัยใหม่ได้เร็ว ส่งผลให้ P&G ก้าวขึ้นมาเป็นผู้ผลิตยาและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขอนามัยรายใหญ่ของโลก โดยมีผลิตภัณฑ์ที่เราคุ้นชื่ออย่าง Oral-B และ Crest นอกจากนี้ P&G ยังตื่นตัวในการพัฒนาช่องทางการขายเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อ โดยล่าสุด P&G พัฒนาธุรกิจอีคอมเมิร์ซจนเติบโตกว่า 30% ในปี 2018 มียอดขายคิดเป็นกว่า 7% ของยอดขายรวม

นอกจากปรับตัวตามความต้องการของผู้บริโภคแล้ว P&G ยังลงทุนในเทคโนโลยีด้านข้อมูลและปัญญาประดิษฐ์ เพื่อวิเคราะห์กระแสการบริโภคและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เช่น การพัฒนาเทคโนโลยีทางด้านข้อมูลเพื่อใช้เชื่อมข้อมูลการสำรวจพฤติกรรมการบริโภคในสหราชอาณาจักรเข้ากับถังข้อมูลโครงสร้างประชากรและที่อยู่ เพื่อพัฒนาระบบการจัดจำหน่ายและกลยุทธ์การตลาด

3. ‘เชื่อมต่อ’ กับพันธมิตรธุรกิจ

ในช่วงต้นของยุค 2000 P&G พบว่านวัตกรรมเพียงอย่างเดียวอาจไม่พอที่จะยืนระยะความสำเร็จ โดยพบช่วงเวลาที่ยากลำบาก เนื่องจากทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ภายในองค์กรไม่มีแนวคิดใหม่ โดยมีนวัตกรรมใหม่เพียง 15% ที่ได้กำไรตามเป้าหมาย ขณะที่นวัตกรรมที่ทำกำไรก็เป็นโครงการเล็ก เมื่อการคิดค้นนวัตกรรมในองค์กรมาถึงทางตัน P&G จึงยื่นมือออกไปหาพันธมิตรจากนอกองค์กรเข้ามาร่วมพัฒนานวัตกรรม เป็นที่มาของกลยุทธ์ ‘Connect and Develop’ ที่มีชื่อเสียง โดย ‘Connect’ หมายถึงการเชื่อมต่อกับพันธมิตร ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจใหญ่ สถานศึกษา ผู้ประกอบการรายย่อย ไปจนถึงคู่แข่งที่อาจได้ร่วมงานกัน จากนั้นจึง ‘Develop’ นั่นคือร่วมกันพัฒนานวัตกรรมเพื่อจัดจำหน่ายร่วมกัน Connect and Develop ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี โดยในช่วงปี 2001-2006 P&G ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ร่วมกันมากกว่า 100 ผลิตภัณฑ์ที่ได้รับความนิยมอย่างมาก โดยเป็นผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาร่วมกับหน่วยงานภายนอกถึง 35%

เคล็ดลับความสำเร็จของการเชื่อมต่อกับพันธมิตรคือการเชื่อมต่อบนความเข้าใจ P&G เข้าสู่ตลาดต่างประเทศโดยการควบรวมธุรกิจหรือเป็นพันธมิตรกับธุรกิจท้องถิ่น เพื่อศึกษาความต้องการของผู้บริโภค บริบททางธุรกิจ และเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ นอกจากนี้ยังให้ความสำคัญกับ ‘การหาสมดุล’ ระหว่างการบริหารจากส่วนกลางที่มีประสิทธิภาพและประหยัดต่อขนาด (Economies of Scale) กับการทำความเข้าใจและปรับตามบริบทของแต่ละภูมิภาค เราเรียกสมดุลนี้ว่า ‘Glocalization’

สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ปรับตัว เชื่อมต่อ

แนวคิด ‘สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ปรับตัว เชื่อมต่อ’ สามารถตอบโจทย์การสร้างมูลค่าเพิ่มและยกระดับความสามารถในการแข่งขันของภาคการผลิตไทยได้อย่างไร ผมสังเคราะห์แนวคิดทั้งสามประการออกมาเป็นกลยุทธ์ 2 ประการสำหรับการ Reset ภาคการผลิตไทย ได้แก่ 1. การพัฒนาจากภายใน และ 2. การมองหาพาร์ตเนอร์ที่เหมาะสม

การพัฒนาจากภายในเป็นการลงทุนโดยใช้ทรัพยากรภายในองค์กรเพื่อพัฒนาคน เครื่องมือ และองค์ความรู้อย่างครบถ้วน ผ่านการฝึกทักษะแรงงานอย่างมีจุดมุ่งหมายและถูกวิธี การลงทุนทั้งในเทคโนโลยีการผลิตและข้อมูล ทั้งนี้ การพัฒนาจากภายในจะเห็นผลได้ก็ต่อเมื่อลงทุนอย่างครอบคลุมทุกหัวข้อ โดยเกลี่ยน้ำหนักความสำคัญในแต่ละหัวข้ออย่างเหมาะสมตามพื้นฐานและบริบทของแต่ละภาคการผลิต การพัฒนาจากภายในเหมาะสำหรับภาคการผลิตที่มีความสามารถในการแข่งขันสูงอยู่แล้วเป็นทุนเดิม หรือภาคการผลิตที่มีทุนและครองส่วนแบ่งตลาดภายในประเทศ

หากเป็นภาคการผลิตที่กำลังพัฒนาความสามารถในการแข่งขันในระดับภูมิภาคหรือในระดับโลก วิธีที่มีประสิทธิภาพและสัมฤทธิ์ผลที่สุดอาจไม่ใช่การพัฒนาจากภายในอยู่คนเดียว แต่ควรหาจับคู่และทำงานร่วมกับพาร์ตเนอร์ที่เหมาะสม ขึ้นกับวัตถุประสงค์ของการทำงานร่วมกัน โดยอาจแบ่งออกเป็น 3 วัตถุประสงค์ ได้แก่

เพื่อขยับขยายไปยังห่วงโซ่มูลค่าใหม่ หรือขยับไปอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าบนห่วงโซ่เดิม เช่น อุตสาหกรรมเครื่องจักรกลที่ควรขยับไปทางปลายน้ำ ควรทำงานร่วมกับอุตสาหกรรมปลายน้ำจากประเทศญี่ปุ่นที่มีความสามารถในการแข่งขันสูงเป็นอันดับที่ 3 ของโลก
เพื่อเข้าสู่ตลาดใหม่ อาทิ ธุรกิจสุขภาพ ซึ่งไทยมีความสามารถในการแข่งขันสูง ควรจับคู่กับธุรกิจสุขภาพในประเทศเพื่อนบ้านเพื่อรุกตลาดสุขภาพในภูมิภาคที่กำลังเติบโตเร็ว

เพื่อเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ อาทิ ธุรกิจด้านการศึกษา ซึ่งไทยมีความสามารถในการแข่งขันค่อนข้างต่ำ จึงควรร่วมธุรกิจกับภาคการศึกษาของประเทศที่มีความสามารถในการแข่งขันสูงอย่างไต้หวันและอินเดีย เพื่อเรียนรู้โครงสร้างอุตสาหกรรมและพัฒนาระบบการจัดการศึกษาที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูง

ทั้งนี้พาร์ตเนอร์ควรมีเป้าหมายร่วมกัน หรือมีทุนหรือประสบการณ์ที่สนับสนุนกัน นอกจากนี้การเลือกพาร์ตเนอร์ยังต้องคำนึงถึงขนาดและสภาวะการแข่งขันของตลาดอีกด้วย

โจทย์ของธุรกิจไทยคือการหา ‘ส่วนผสมที่ลงตัว’ ระหว่างการพัฒนาจากภายในและการร่วมงานกับพาร์ตเนอร์ที่เหมาะสมจากภายนอก ซึ่งแต่ละภาคการผลิตจะมีคำตอบแตกต่างกัน ภาคการผลิตที่มีความสามารถในการแข่งขันสูงในระดับโลก อาทิ อุตสาหกรรมยางพาราและพลาสติก มักมีทุนทางเศรษฐกิจและองค์ความรู้ภายในรอการต่อยอด จึงสามารถให้น้ำหนักกับการพัฒนาจากภายในได้มาก สำหรับภาคการผลิตที่ยังไม่สามารถแข่งขันได้มากเท่ากลุ่มแรก การหาพาร์ตเนอร์จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ-ประสิทธิผล และย่นระยะเวลาในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

The day you decide to do it is your lucky day.

วันนี้ เราอยู่ท่ามกลางรอยต่อของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่กำลังจะจบลงในไม่ช้า ผมหวังว่า ‘แผนที่’ ฉบับนี้จะสามารถนำทางผู้อ่านไป Reimagine ถึงลักษณะธุรกิจที่เหมาะสมในโลกที่เปลี่ยนแปลงไป Reflect จุดแข็ง-จุดอ่อนของเราเพื่อหาพื้นที่ของเราบนโลกใบใหม่ และ Reset ธุรกิจเพื่อคว้าโอกาสจากการเริ่มใหม่ครั้งประวัติศาสตร์ที่อาจเกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวตลอดชีวิตของเรา

ผมเชื่อว่าวันนี้เป็น ‘วันดี’ ที่ท่านจะเปิดแผนที่และพาธุรกิจของท่านออกเดินทางไปคว้าโอกาสสำคัญให้สำเร็จ วันดีอาจหมายถึงวันที่มีโอกาสและสภาพแวดล้อมพร้อมสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง แต่หากคิดให้ดี โอกาสไม่อาจเปลี่ยน ‘วันธรรมดา’ ให้เป็น ‘วันดี’ ได้อย่างสมบูรณ์หากเราไม่ลงมือทำทันที ดังสุภาษิตของญี่ปุ่นที่ว่า ‘思い立ったが吉日’ ซึ่งแปลตรงตัวได้ว่า ‘The day you decide to do it is your lucky day.’ หรือวันที่คุณตัดสินใจที่จะทำแล้ว คือวันดีที่จะเริ่มต้นทำในทันที

ถึงเวลาออกเดินทางแล้วครับ

ติดตามข่าวสารศรษฐกิจ ธุรกิจ การเงิน และการลงทุน เพิ่มเติมได้ที่ Facebook: THE STANDARD WEALTH และ YouTube: THE STANDARD