“ผมเพิ่งหายมึนเมื่อ 3-4 วันที่แล้วเอง ก่อนหน้านี้มึนมาก เหมือนมีเฆมหมอกอยู่ในหัว ตอนกลางคืนก็นอนไม่หลับ ตี 2 ตี 3 คิดวนไปวนมา กระทั่งค่อยๆ ได้คุยกับธนาคาร ลูกค้า ซัพพลายเออร์ต่างๆ ค่อยๆ แกะทุกอย่างมาทีละเปลาะ เขียนเป็นแผนออกมาถึงโล่ง” นี่คือประโยคที่ รวิศ หาญอุตสาหะ ซีอีโอบริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด กล่าวขึ้นตอนที่เริ่มพูดคุยในรายการพิเศษ ฝ่าวิกฤตโควิด-19 วันอาทิตย์ที่ 29 มีนาคม ใน THE STANDARD
รวิศย้ำว่าสิ่งสำคัญสำหรับเจ้าของธุรกิจในเวลานี้คือต้องเขียนออกมาถึงผลกระทบและทางออก โดยเบื้องต้นให้เขียนออกมาเป็น 3 ระยะ ได้แก่ ระยะสั้น ซึ่งต้องดูเป็นรายวันหรือรายสัปดาห์ แผนระยะกลางประมาณ 3 เดือน และแผนระยะยาวประมาณ 6 เดือน
แผนระยะสั้นที่สำคัญที่สุดมี 2 เรื่องคือ สุขภาพกายของพนักงาน อาจจะให้ Work from Home หรือหากใครที่ต้องมาทำงานจะมีนโยบายป้องกันอย่างไร และอีกเรื่องคือแผนธุรกิจ ซึ่งค่อนข้างกระทบหนัก ตอนนี้ต้องโฟกัสไปที่เรื่องเดียวก่อนคือ ‘กระแสเงินสด’ เรื่องของกำไรอย่าเพิ่งไปสนใจ
ต้องมาดูว่าเงินสดตอนนี้อยู่ได้กี่เดือน เช่น หากยอดขายลดลง 50% ยังพอมีเงินจ่ายพนักงาน แต่เงินเดือนของผู้บริหารระดับสูงต้องขอลดลงสักหน่อย เพื่อเป็นสัญลักษณ์และปูทางในอนาคตหากต้องมีมาตรการเพิ่มเติม สำหรับรวิศได้ลดเงินเดือนตัวเองไป 50%
หลังจากนั้นต้องคุยกับธนาคารต่อ เช่น แต่ก่อนธุรกิจมีสินเชื่อ มีวงเงินอยู่ แต่ยังไม่ได้นำเงินออกมา ต้องนำคุยกับธนาคารเผื่อไว้ โดยเฉพาะเรื่องดอกเบี้ย หลังจากนั้นไปดูเรื่องเงินออก ซึ่งจะเกี่ยวกับซัพพลายเออร์ที่ติดต่อค้าขายกันอยู่ ถ้าที่ผ่านมาธุรกิจของเรามีเครดิตที่ดี จ่ายเงินตรงเวลามาตลอด เครดิตดีที่ว่าจะเป็นตัวช่วยชีวิตธุรกิจเลยก็ว่าได้
“ไปคุยกับซัพพลายเออร์ นำแผนธุรกิจไปให้ดู บอกล่วงหน้าเพื่อขอจ่ายช้าไปสัก 30 วัน หลักๆ แล้วซัพพลายเออร์จะเป็นบริษัทขนาดใหญ่ ส่วนใหญ่ก็จะบอกว่าโอเค ช่วยได้ พอจัดการเงินระยะสั้นก็จะเห็นภาพว่าถ้ายอดขายหายไป 50% จะอยู่ได้ อาจจะไม่มีกำไร แต่มีเงินสดพอ หากยอดขายหายไป 75% ยังอยู่ได้ไหม ถ้าอยู่ไม่ได้ต้องเขียนแผนต่อไปได้เลย อาจจะต้องคุยกับพนักงานเรื่องเงินเดือนต่างๆ หรือเปล่า”
ทีนี้ต้องประเมินอีกว่ายอดขายที่หายไป 75% เกิดขึ้นจากอะไร ยกตัวอย่างเช่น ตัวเลขของคนติดเชื้อโควิด-19 ที่ประเทศไทยเพิ่มขึ้นแบบก้าวกระโดด แต่ถ้ายอดลดไม่ถึง 75% แสดงว่าสถานการณ์จะดีกว่านั้น เราต้องพยายามประเมินหลายๆ สถานการณ์ไว้ ซึ่งพอทำแผนระยะสั้นเสร็จก็จะเข้าสู่แผนระยะกลาง ซึ่งเป็นตอนที่สำคัญสุดๆ
รวิศยกตัวอย่างว่าปกติแล้วหากจะมีการเปลี่ยนผู้นำในตลาดจะเกิดขึ้นด้วย 2 เหตุการณ์คือ หนึ่ง มีนวัตกรรมที่สร้างความว้าวจนผู้บริโภคชื่นชอบและแซงแบรนด์อื่นๆ มาได้ ซึ่งเหตุการณ์เหล่านี้เห็นได้บ่อย แต่มีอีกเหตุการณ์ที่เปลี่ยนตำแหน่งผู้นำทุกครั้งคือ ‘วิกฤต’
ทุกครั้งที่วิกฤตมา ถ้าวางแผนระยะกลางของธุรกิจดีๆ จะเปลี่ยนจากการเป็นผู้ตามไปสู่ผู้นำตลาดได้เลย อาจจะขยับได้หลายตำแหน่งด้วยซ้ำ เพราะจังหวะนี้เป็นการวัด ‘กึ๋น’ ของธุรกิจ ซึ่งต้องกล้าและกลัวไปพร้อมกัน
“ผมสมมติ บางบริษัทเห็นของอะไรที่ขายได้ตอนนี้ก็เฮโลกันไปทำ แต่จะมีบางบริษัทที่คิดใหม่ ไม่ทำตามและยึดในพื้นที่ของตัวเอง ในขณะที่คู่แข่งกำลังวุ่นวายกับเรื่องอื่น เราค่อยๆ ไปตีพื้นที่เขา พอวิกฤตจบ ตำแหน่งเปลี่ยน ซึ่งเรามักจะเห็นได้บ่อยมากในทุกอุตสาหกรรม แผนระยะกลางจึงเป็นเรื่องที่สำคัญมากว่า 6 เดือนต่อจากนี้เราอยากอยู่ที่ไหน ต้องคิดแล้ว แต่เหนือสิ่งอื่นใดคือต้องหายมึนก่อนถึงจะคิดได้”
ก่อนหน้านี้หลายคนจิตตกไปเยอะมาก สิ่งที่เกิดขึ้นกับการ Work from Home คือไม่เจอแสงแดดและขยับตัวน้อย ทำให้เราซึม ทางแก้คือต้องตื่นมาอาบน้ำ เปลี่ยนชุด ออกไปเจอแสงแดด พยายามขยับตัว พยายามใช้ชีวิตให้เป็นปกติ แล้วสมองของเราจะค่อยๆ เห็นทางออก
อีกเรื่องที่เราควรทำคือไปคุยกับคนอื่นบ้าง เพราะตอนนี้เราไม่ค่อยได้คุยกับใคร ถ้าเรื่องที่คุยเป็นเรื่องงานอย่างเดียว ไม่เจอเพื่อนเลย เราต้องหาวิธีปรับสภาพจิตใจของเราเอง รวิศย้ำว่าเรื่องนี้สำคัญมาก เพราะถ้าหัวหน้ารู้สึกกลัวเมื่อไร คนอื่นๆ ก็จะรู้สึกกลัวตาม แต่ถ้าเกิดหัวหน้าสู้ ทีมงานก็จะมีแรงสู้ไปด้วยกัน
ขณะเดียวกันช่วงเวลานี้ถือเป็นช่วงพิสูจน์ภาวะผู้นำหลายอย่าง รวมถึงเรื่องอื่นๆ อีก ทำให้รู้ว่าอะไรสำคัญหรือไม่สำคัญ และต้องทำให้ตัวเองมีมูลค่ามากที่สุด เพราะหลายคนจะเริ่มเห็นว่าตำแหน่งนี้ไม่จำเป็นต้องมีก็ได้ ซึ่งเรื่องนี้อันตรายมาก เราต้องไม่ทำให้เกิดเรื่องนี้ขึ้นกับตัวเรา ส่วนในแง่ของธุรกิจ หากเห็นอะไรที่สำคัญก็ถือเป็นช่วงเวลาที่ควรลงทุนให้เร็วที่สุด
อีกเรื่องที่วิกฤตครั้งนี้สอนคือ อนาคตถ้าเป็นไปได้ควร Diversify ลดความเสี่ยงของธุรกิจ รวิศยกตัวอย่างธุรกิจใหม่ที่กำลังจะทำและเข้ากับช่วงเวลานี้คือ ‘ฟู้ดเดลิเวอรี’ ด้วยช่วงนี้รวิศมีโอกาสได้คุยกับเจ้าของร้านอาหารหลายๆ แห่ง พบว่าหลายคนไม่เคยสนใจเรื่องเดลิเวอรีเลย เพราะหน้าร้านขายดีมาก จนวันหนึ่งยอดขายหน้าร้านเหลือศูนย์ ตอนนี้สู้ไม่ทัน เพราะเดลิเวอรีเป็นของที่ต้องเตรียมพร้อม อาหารบางอย่างไม่ได้เหมาะกับการเดลิเวอรี
แต่อย่างไรก็ตาม แผนการทั้งหมดทั้งมวลที่เตรียมไว้ต้องปรับเปลี่ยนและทดสอบทุกสัปดาห์ เพราะไม่มีใครรู้ว่าอนาคตจะเกิดอะไรขึ้น วิกฤตครั้งนี้แปลกกว่าครั้งอื่นๆ ตรงที่ไม่มีใครเห็นทางจบ ยังไม่มีปลายทางให้เห็น ซึ่งจะต้องมีแผนรับมือหลายๆ แผน ต้องค่อยๆ ปรับไปเรื่อยๆ แต่ระหว่างทางก็จะมีธุรกิจใหม่ๆ เกิดขึ้นมาเสมอ แต่ครั้งนี้อาจจะแย่ตรงที่ว่ากำลังซื้อหายไปทั่วโลก ไม่เหลือที่ไหนที่พอจะมีเลย ต่างจากวิกฤตครั้งก่อน เช่น วิกฤตต้มยำกุ้ง ครั้งนั้นธุรกิจในประเทศมีปัญหา แต่ธุรกิจต่างประเทศไม่มีปัญหา การส่งออกจึงฟื้นตัวเองได้เร็ว
“ผมมองว่าวิกฤตครั้งนี้บางทีมันอาจจะเป็นคล้ายๆ กับสัญญาณเตือนว่าระบบทุนนิยมที่เรากำลังใช้อยู่ตอนนี้ได้เกิดฟองสบู่แตกครั้งใหญ่ที่สุดในโลก แต่มาแตกในแบบที่ไม่มีใครนึกออก คือไวรัสทำให้เราลดขนาดทุกอย่างลงมาได้
“เพราะฉะนั้นผมเชื่อว่าสิ่งหนึ่งที่จะเกิดขึ้นกับโควิด-19 และไม่เหมือนวิกฤตครั้งอื่นคือจะมีเหตุการณ์ที่มีช่วงก่อนและหลังเกิดวิกฤต ซึ่งคนที่จะอยู่รอดคือคนที่ไม่ยึดกับเรื่องเก่าๆ ก่อนหน้านั้น โยนทุกอย่างทิ้งไปและเริ่มต้นใหม่ แต่ก่อนอื่นเราอาจจะต้องทำใจว่าวิกฤตนี้เราจะอยู่กับเราไปอีกพักใหญ่ๆ” รวิศกล่าวทิ้งท้าย
เกาะติดสถานการณ์โควิด-19 ได้ที่ thestandard.co/coronavirus-coverage
และอัปเดตทุกความเคลื่อนไหวของโรคโควิด-19 ได้ที่ www.facebook.com/thestandardth
พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์
