หลังจาก เต้-ภูริต ภิรมย์ภักดี ทายาทสิงห์รุ่นที่ 4 ของตระกูลภิรมย์ภักดี ขึ้นแท่นกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด เป็นธรรมดาที่ทุกสายตาจะพุ่งเป้ากับบิ๊กมูฟนี้ พร้อมตั้งข้อสังเกตว่า ภายหลังการขึ้นกุมบังเหียนอาณาจักรสิงห์ ท่ามกลางความท้าทายของเศรษฐกิจ และการเข้ามารับตำแหน่งในยุคที่มีรอยต่อระหว่างเจเนอเรชัน ‘อาณาจักรสิงห์’ ยุคใหม่จะมีหน้าตาเป็นแบบไหน 

คงไม่ได้มีเพียงสายตาจากคนนอกองค์กรเท่านั้นที่เฝ้ามอง พนักงานที่อยู่ภายใต้อาณาจักรแห่งนี้เองก็คงอยากเห็นวิสัยทัศน์ แนวคิด และเป้าหมายของแม่ทัพคนใหม่เช่นกัน 

บุญรอดบริวเวอรี่จัดเวที ‘CEO Talk’ ขึ้นภายในองค์กร เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้บริหารระดับสูงได้แชร์ถึงแนวคิด ทิศทาง และวิสัยทัศน์ ให้กับพนักงานในองค์กรอย่างใกล้ชิด 

และนี่คือแนวคิดสำคัญของแม่ทัพสิงห์คนใหม่จากเวที ‘CEO Talk’ ในหัวข้อ ‘Begin Together’ ที่ถอดตัวตนและวิธีคิดแบบหมดเปลือก เพื่อให้ทุกคนมองเห็นภาพเดียวกันและเดินหน้าไปด้วยกัน

เต้ ภูริต เริ่มพูดคุยด้วยบทสนทนาสบายๆ เพื่อทลายกำแพงระหว่างเขากับพนักงาน ด้วยการพาไปรู้จักเด็กชายเต้ อดีตเด็กหลังห้องที่ไม่เคยสนใจธุรกิจครอบครัว ผ่านชีวิตวัยเด็กไปกับการทำสิ่งที่ชอบ จนกระทั่งสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีด้าน Business Management จากมหาวิทยาลัยเบนท์ลีย์ เมืองบอสตัน รัฐแมสซาชูเซตส์ ประเทศสหรัฐอเมริกา ก่อนจะกลับมาไล่ตามความฝัน นั่นก็คือการเป็นนักร้อง 

“ผมอยากเป็นนักร้อง อยากสัมผัสความรู้สึกของคนที่ยืนอยู่บนเวทีแล้วส่งพลังให้กับคนที่ดูเราอยู่ ก็ได้มาเป็นนักร้องนำให้กับวงกรุงเทพมาราธอน (Krungthep Marathon) จนกระทั่งวันหนึ่งคิดว่าถึงเวลาที่จะต้องกลับมาทำธุรกิจครอบครัวแล้ว ตำแหน่งแรกที่ผมได้ทำก็คือ ‘พนักงานดูแลถังเบียร์’ ครับ หน้าที่คือล้างถังเบียร์ ทำทุกอย่าง แล้วก็ขอคุณลุง (ปิยะ ภิรมย์ภักดี) ขับรถ Forklift เพราะผมชอบขับรถอยู่แล้ว” 

“การที่เราจะเข้าใจใครก็ตาม ต้องเอาตัวเองเข้าไปอยู่ในจุดนั้น”

“ความโชคดีคือผมได้ลองสับเปลี่ยนงานแทบจะทุกหน่วยงาน แรกๆ ไม่มีใครรู้ด้วยว่าผมเป็นใคร ซึ่งผมก็ไม่อยากให้ใครรู้ เพราะเขาจะปฏิบัติกับเราอีกแบบ ผมอยากลงไปเรียนรู้งานจริงๆ ทำให้วันนี้ผมเข้าใจภาพใหญ่ขององค์กร เช่น ทำไมสายการผลิตถึงคิดไม่เหมือนการตลาด อะไรทำให้มุมมองและวิธีคิดของสองฝั่งต่างกัน เหรียญมันมีสองด้าน การที่เราจะเข้าใจใครก็ตาม ต้องเอาตัวเองเข้าไปอยู่ในจุดนั้น ทำให้ผมสามารถเอาจิ๊กซอว์มาต่อกันได้” 

หลังเก็บเกี่ยวประสบการณ์ทำงานได้สักระยะ ภูริตในฐานะตัวแทนของเจเนอเรชันที่ 4 ของครอบครัว ก็ได้ไปศึกษาด้านการปรุงและการผลิตเบียร์ Master of Brewing ที่ Doemens Institute of Technology ซึ่งเป็นสถาบันสอนด้านการปรุงเบียร์ที่เก่าแก่ของเยอรมนี และมีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับระดับโลก และได้เป็น Brewmaster คนที่ 3 ของตระกูลภิรมย์ภักดี ต่อจาก ประจวบ ภิรมย์ภักดี (คุณปู่) ซึ่งเป็น Brewmaster ไทยคนแรก และ ปิยะ ภิรมย์ภักดี (คุณลุง) 

“พอเรียนจบก็กลับมาเป็น Brand Manager ของเบียร์ลีโอ ผมเข้ามาตอนที่ลีโอยังไม่ค่อยได้รับความนิยม เป็นช่วงทำการตลาดแบบลองผิดลองถูก ช่วงนั้นเสนอตัวเข้าไปฝึกงานกับโอกิลวี่ (บริษัท โอกิลวี่ แอนด์ เมเธอร์ (ประเทศไทย)) 8 เดือน เพื่อเรียนรู้กระบวนการทำงานของเอเจนซี ไปเป็น AE ดูแลแอ็กเคานต์ลูกค้า นอกจากจะทำให้เราสามารถคอมเมนต์ได้ถูกจุด ประสบการณ์เหล่านั้นก็ทำให้ผมนำกลับมาใช้ในองค์กรได้” 

ภูริตบอกว่า การออกจากคอมฟอร์ตโซนทำให้เขารู้จักคนหลากหลาย และกลายเป็นคนที่มีมุมมองกว้างขึ้น ทั้งเรื่องของวิธีคิดและวิธีการใช้ชีวิต เข้าใจมากขึ้นว่าโลกเป็นแบบนี้ อยากรู้อะไรต้องรู้ให้ลึก จะได้ตอบคำถามได้ แต่ถ้าเป็นสิ่งที่ไม่ถนัดต้องส่งไม้ต่อให้คนที่เก่งกว่า โดยเฉพาะตำแหน่งที่เขายืนอยู่ จำเป็นต้องรู้ทุกอย่างเป็นภาพกว้างและหาดาวรุ่งทำงานให้ถูกตำแหน่ง 

“ไม่ว่าจะทำอะไรก็แล้วแต่ คุณต้องเริ่มต้นจากความชอบก่อน”

หนึ่งใน Case Study ที่ภูริตแชร์ให้ฟังคือ การปั้นลีโอจากมวยรองให้กลายเป็นเบอร์หนึ่งในใจคนไทย และแน่นอนว่าไม่ลืมยกเครดิตให้กับ รังสฤษดิ์ ลักษิตานนท์ ขุนพลมือขวาของตระกูลภิรมย์ภักดี ที่มีส่วนสำคัญในการสู้ศึกครั้งนั้น 

“ตอนนั้นเกิดวิกฤตต้มยำกุ้ง จากที่เคยครองส่วนแบ่งการตลาด 80-90% ตกลงมาไม่ถึง 20% ถ้าเราไม่มี Choice Brand ให้กับผู้บริโภคเราจะไม่รอด นั่นเป็นเหตุผลที่เราสร้างแบรนด์ลีโอขึ้นภายในระยะเวลา 2 สัปดาห์ เจาะกลุ่มไม่ให้ชนกับกลุ่มเป้าหมายเดิมของสิงห์ สร้างตลาดใหม่ได้ กลายเป็น Case Study ของจุฬาฯ” 

หนึ่งใน Key Success ที่ภูริตบอกคือ ไม่ว่าจะทำอะไรก็แล้วแต่ คุณต้องเริ่มต้นจากความชอบก่อน มันจะออกมาดีเสมอ 

“การทำธุรกิจ ต้องทำธุรกิจที่เรารู้จริง ไม่ใช่พยายามจะเป็นทุกอย่าง กินรวบทุกอย่าง” 

และในฐานะผู้บริหาร สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องเดินไปดู ไม่ใช่รออยู่บนหอคอย “เวลาเข้าไปเรียนรู้อะไร ผมจะเข้าไปแบบคนที่ไม่รู้ จะได้รู้เยอะขึ้น และเลือกบริหารจัดการสิ่งที่รู้จริง อะไรที่เราไม่รู้ ไม่เก่ง เอาคนที่รู้จริงมาช่วย ประเด็นคือเราไม่จำเป็นต้องเป็นเจ้าของทุกอย่าง เราไปทำให้คนที่เขาไม่แข็งแรงได้เติบโตและแข็งแรงไปด้วยกัน ผมว่าสิ่งนี้ดียิ่งกว่า

“คงเคยได้ยินที่พูดกันว่า เจเนอเรชันของการทำธุรกิจ เจน 1 คือผู้สร้าง เจน 2 คือผู้พัฒนา และเจน 3 ทำเจ๊ง แต่ผมคือคนเจน 4 เราทลายกรอบความเชื่อนั้น และทำให้เห็นว่าเจนเราโตยิ่งกว่า ไม่ใช่เพราะผมเก่ง แต่เพราะเราเข้าใจความผิดพลาดของเราในอดีต และเอามาปรับปรุงให้เกิดเป็นพลังในอนาคต”

ภูริตยกตัวอย่างการปั้น ‘สิงห์ เลมอนโซดา’ ที่เจาะตลาดกลุ่มใหม่จนประสบความสำเร็จเหนือความคาดหมาย ซึ่งเป็นอีกหนึ่งธุรกิจที่เริ่มต้นจากความชอบ 

“สิงห์ เลมอนโซดา เริ่มมาจากผมเป็นคนรักสุขภาพ และอยากจะทำของที่ดีให้ลูกกิน เลยอยากทำเครื่องดื่มที่ตอบโจทย์นี้ ส่วนเรื่องรสชาติ ก่อนจะปล่อยแต่ละรสชาติออกมาเราทำรีเสิร์ชกับผู้บริโภคจริงๆ เพื่อให้รู้ว่ากลุ่มเป้าหมายที่วางไว้ รสชาติแบบนี้ เขาชอบหรือไม่ กว่าจะผ่านได้ก็เปลี่ยนกันไปเป็นร้อยสูตรเพื่อให้ผู้บริโภคชอบมากที่สุด และต้องเริ่มต้นมาจากความชอบของเรา สิ่งที่เราเชื่อว่ามันจะทำได้ดี” 

“ต้องเริ่มจากองค์กรก่อน ปัดกวาดบ้านให้สะอาด แล้วค่อยออกไปนอกบ้าน” 

เครดิตที่ภูริตยกให้ทุกครั้งเมื่อถามถึงเบื้องหลังความสำเร็จคือ ‘ทีมงาน’ เขาเชื่อเสมอว่าจุดยืนที่แข็งแกร่งและการเติบโตที่มั่นคงขององค์กรในวันนี้ เกิดขึ้นจากทีมงานที่แข็งแกร่งและมองเห็นภาพเดียวกัน 

“ตอนนี้ผมเป็น Group CEO ที่ต้องดู 159 บริษัทในเครือ ผมคงไม่ได้เข้าไปดูรายละเอียดทุกบริษัท เพราะภารกิจหลักๆ ตอนนี้คือการเข้าไปดูว่าบริษัทไหนขาดทุน จะเข้าไปช่วยพัฒนาให้ดีขึ้น ไม่อยากให้ทุกคนคิดว่าผมจะเข้ามาเพื่อกำหนดทิศทาง แต่อยากให้มองว่าผมมาทำงาน เพื่อร่วมกันพัฒนาและช่วยกันหาโอกาสให้บริษัทกลับมามีกำไรได้อีกครั้ง ที่ผ่านมาสามารถทำได้สำเร็จหลายบริษัทแล้ว” 

ภูริตบอกว่า เคล็ดลับในการพลิกฟื้นธุรกิจให้กลับมามีกำไรคือ ‘ทีมงาน’ ที่ช่วยกันคิดวิเคราะห์ หาจนเจอว่าปัญหาคืออะไร มาจากจุดไหน และสามารถปรับอะไรได้บ้าง 

“ต้องเริ่มจากองค์กรก่อน ปัดกวาดบ้านให้สะอาด แล้วค่อยออกไปนอกบ้าน ไปสร้างคอนเนกชันเพิ่ม เพราะการทำธุรกิจยุคนี้ทำคนเดียวไม่ได้ ต้องหาพันธมิตร ทุกวันนี้ที่ผมพยายามสร้างหลายๆ อย่างเพราะอยากสร้างภูเขาให้กับคนรุ่นใหม่ในองค์กร ให้เขาได้เห็นว่ายังมีภูเขาลูกอื่นที่เขาสามารถไปสร้างให้เติบโตได้

“หลักการเลือกพาร์ตเนอร์ของผมคือ ผมจะดูก่อนว่าใช่ธุรกิจที่เราต้องการหรือไม่ จากนั้นลองคุยกับซีอีโอหรือผู้ก่อตั้ง ถ้าคุยแล้วคลิกก็ถือว่าผ่านด่านแรก แต่เวลาคุยกับใครแทนที่จะบอกว่าเราอยากได้อะไร ผมจะถามว่าเขาอยากอะไร ผมสามารถทำอะไรให้เขาได้บ้าง เราเป็นบริษัทใหญ่ไม่จำเป็นต้องแมตช์กับบริษัทใหญ่เสมอไป ผมกลับมองว่า ถ้าเราจับคู่กับบริษัทไหนแล้วทำให้เขาขยายไซส์ธุรกิจได้ มันคุ้มกว่า เพราะผมไม่ได้มอง Bottom Line เป็นสิ่งสำคัญที่สุด แต่จะมองว่าธุรกิจแบบไหนต่อยอดให้กับองค์กรได้” 

“เราทำงานแบบครอบครัวผสมทีมฟุตบอล คือหาตัวดาวรุ่งเข้ามาบ้าง”

บุญรอดบริวเวอรี่กำลังจะก้าวเข้าสู่ปีที่ 90 สิ่งสำคัญที่ทำให้องค์กรเก่าแก่ยังคงมีความสดใหม่ และครองตำแหน่งเจ้าตลาดอยู่เสมอ คือการปรับวิธีคิดให้ใหม่เสมอ 

“ความสำเร็จวันนี้เกิดขึ้นจากคนรุ่นเก่าที่ส่งต่อมา แต่ทุกอย่างต้องหมุนไป ไม่ว่าจะเป็นเรื่องวิธีคิด เรื่องคน เรื่องแบรนดิ้ง เมื่อก่อนพนักงานเทรนนิ่งอายุเฉลี่ยประมาณ 40 กว่าๆ ตอนนี้ลดลงมาเหลือ 35 ปี สำหรับผมองค์กรจะเติบโตอย่างมั่นคงทุกยุคสมัย ต้องเป็นองค์กรที่มีการถ่ายเลือด เลือดใหม่ต้องค่อยๆ เข้ามา คนที่เคยเก่งต้องปล่อยวาง ตัวผมเองในอนาคตก็ต้องปล่อยวาง เพราะเด็กรุ่นใหม่ที่เก่งกว่าผมต้องขึ้นมาแทน แต่เราจะไม่ทิ้งคนเก่าแก่ เขาคือซูเปอร์สตาร์ที่สร้างรากฐานให้กับองค์กร จึงต้องมีการ Compromise ระหว่างคนรุ่นเก่ากับคนรุ่นใหม่ คนเก่าแก่เราก็ให้เขาเป็นฝ่ายซัพพอร์ตเลือดใหม่อีกที มันมีข้อดีของคนเหล่านี้อยู่ อย่าไปคิดว่ามันเป็นสิ่งที่ไม่ดี ทุกยุคทุกสมัยมีข้อดีหมด

“คุณพ่อผม (สันติ ภิรมย์ภักดี) พูดเสมอว่า ต้องทำให้ครอบครัวเรามีความสุข ครอบครัวที่พูดถึงก็คือคนในองค์กรและคนในสังคม ไปสร้างรอยยิ้มและความสุขให้กับผู้คน จึงเกิดเป็นกิจกรรมต่างๆ ที่สิงห์ทำเพื่อไปช่วยเหลือผู้คน เพราะเราอยากเห็นรอยยิ้มของคนกลับมาอีกครั้ง

“แต่ถ้าถามว่าเราบริหารองค์กรแบบครอบครัวหรือเปล่า ผมกลับมองว่าการบริหารองค์กรแบบครอบครัวมากไปก็ไม่ดี ไม่อย่างนั้นเราจะรักษาคนเก่งไว้ไม่ได้ ผมย้ำเสมอว่าคนทำดีต้องได้ดี คนทำเยอะต้องได้เยอะกว่าคนที่ทำน้อย และคำว่าครอบครัวมันใช้ได้ในบางเรื่อง ผมเลยเชื่อเรื่องการบริหารองค์กรแบบ ‘ครอบครัวผสมทีมฟุตบอล’ คือหาตัวดาวรุ่งเข้ามาบ้าง ถึงเวลาที่ต้องสู้รบ ถ้าอยากจะชนะต้องเอาตัวเก่งออกไปลุย”

“สิ่งที่เราทำได้คือพยายามทำให้วันนี้เหมือนวันสุดท้ายของชีวิต”

ภูริตฝากถึงพนักงานทุกคนก่อนจะปิดม่านเวที CEO Talk ในครั้งแรกว่า “ด้วยความที่ยังใหม่กับตำแหน่งที่ใหญ่ขึ้น จึงอยากเริ่มต้นการทำงานด้วยการเปิดโอกาสให้ทุกคนได้มีส่วนร่วม รับฟังความเห็น มากกว่าที่จะบอกให้ทุกคนทำตามความคิดของผมเพียงฝ่ายเดียว ยิ่งเราคุยกันเยอะ พยายามไปด้วยกัน ไม่ว่าวิกฤตไหนมา ผมเชื่อว่าเราจะผ่านพ้นมันไปได้

“ทุกคนในองค์กรคือฟันเฟืองที่มีค่าเสมอ ทุกๆ คนมีความสำคัญ เราขาดใครคนใดคนหนึ่ง หน้าที่ใดหน้าที่หนึ่งไม่ได้ อยากให้ทุกคนพยายามไปด้วยกัน ปีนี้เป็นที่ยาก มีหลายปัจจัยเข้ามา สิ่งที่เราทำได้คือพยายามทำให้วันนี้เหมือนวันสุดท้ายของชีวิต แล้วคุณจะรู้ว่าในชีวิตคุณยังมีอะไรอีกเยอะแยะที่คุณสามารถทำได้ พยายามหาให้เจอว่าคุณค่าในตัวคุณคืออะไร และเรามาสู้ไปด้วยกัน Begin Together ด้วยกัน”