มูลค่าของสินทรัพย์ดิจิทัลที่ทยอยปรับเพิ่มขึ้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ทำให้มีคนไทยจำนวนไม่น้อยหันมาให้ความสนใจและเริ่มลงทุนในคริปโตเคอร์เรนซี โดยข้อมูลเชิงสถิติจากสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) ณ สิ้นเดือนตุลาคมที่ผ่านมา ระบุว่า ประเทศไทยมีจำนวนบัญชีซื้อขายสินทรัพย์ดิจิทัลอยู่กว่า 1.63 ล้านบัญชี แม้จะยังน้อยกว่าจำนวนบัญชีซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ราว 2 เท่า แต่ก็มีอัตราการขยายตัวสูงถึง 27% ต่อเดือน เทียบกับบัญชีซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์มีอัตราการเติบโตเพียง 2.9% ต่อเดือน
แต่หากพูดถึงแพลตฟอร์มซื้อขายสินทรัพย์ดิจิทัลที่ได้รับความนิยมสูงสุดของไทย เชื่อว่า บริษัท บิทคับ ออนไลน์ จำกัด (Bitkub) คงเป็นชื่อแรกๆ ที่โผล่ขึ้นมาในหัวของนักลงทุนส่วนใหญ่ กระแสความนิยมลงทุนในคริปโตเคอร์เรนซีที่เพิ่มขึ้น ส่งผลให้ Bitkub มีการเติบโตทางธุรกิจกว่า 1,000% ติดต่อกันถึง 4 ปี สามารถไต่เต้าจากสตาร์ทอัพและกำลังก้าวขึ้นเป็นยูนิคอร์นได้สำเร็จ หลังกลุ่มเอสซีบี เอกซ์ ประกาศทุ่มเงินลงทุนกว่า 1.78 หมื่นล้านบาท เข้าถือหุ้นสัดส่วน 51% ใน Bitkub
THE STANDARD ได้มีโอกาสพูดคุยกับ ท๊อป-จิรายุส ทรัพย์ศรีโสภา ชายผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของ Bitkub ถึงบทเรียนที่เขาได้เรียนรู้จากการปลุกปั้นยูนิคอร์นตัวล่าสุดของไทย พร้อมขอให้ซีอีโอวัย 31 ปีรายนี้ ให้คำแนะนำถึงทักษะหรือสกิลเซตที่ผู้นำและผู้บริหารองค์กรยุคใหม่จำเป็นต้องมีหากอยากประสบความสำเร็จเช่นเดียวกับเขา
ท๊อปเริ่มต้นเล่าว่า สิ่งแรกที่เขาได้เรียนรู้จากการทำงาน 7 วันต่อสัปดาห์ 365 วันต่อปี ตลอดช่วง 4 ปีที่ผ่านมา คือทักษะด้าน Adaptability Quotient (AQ) หรือความสามารถในการปรับตัว เปลี่ยนชุดความคิดเก่า (Unlearn) และเรียนรู้สิ่งใหม่ (Relearn) ของผู้นำเป็นเรื่องที่สำคัญมาก และอาจจะมากที่สุดในการทำให้องค์กรอยู่รอดในยุคปัจจุบันที่เทคโนโลยีมีการเปลี่ยนผ่านที่รวดเร็ว
“Bitkub เป็นบริษัทที่เติบโต 1,000% ติดต่อกัน 4 ปี ด้วยอัตราการโตขนาดนี้ เท่ากับว่าทุกๆ 6 เดือน เรากลายร่างเป็นบริษัทใหม่ มี Work Process ที่เปลี่ยนไป มีวิธีการ Recruit คนที่เปลี่ยนไป ไม่สามารถใช้การบริหารรูปแบบเดียวได้ เพราะการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ่อยและถี่มาก ดังนั้นเราจึงไม่ยึดติดกับการทำงานรูปแบบเดิมๆ แต่จะเปลี่ยนแปลงตัวเองให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปตลอดเวลา”
ท๊อปเรียกช่วง 2 ปีแรกของการสร้างธุรกิจว่าเป็น War Time ที่ต้องกระโดดลงจากหน้าผาแล้วประกอบเครื่องบินให้ทันก่อนตกสู่พื้นเพื่อให้บริษัทอยู่รอด ทำให้ในช่วงนั้นเขานิยามตัวเองว่าเป็น War Time ซีอีโอ ซึ่งใช้วิธีบอกเวลาคนอื่นในทีม สั่งซ้าย สั่งขวา เนื่องจากบริษัทยังไม่มีชื่อเสียงมากพอที่จะดึงดูดคนเก่งระดับท็อปของประเทศเข้ามาร่วมงาน
ช่วงต่อมา เป็นช่วงที่เรียกว่า Blitzscaling หรือการที่ธุรกิจเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วจนเรียกได้ว่าทำงานกันแทบไม่ทัน ท๊อปบอกว่า ในช่วงนี้วิธีการบริหารก็ต้องปรับเปลี่ยน เพราะเป็นช่วงที่องค์กรต้องการ Recruit คนเข้ามาเยอะมาก ทำให้ต้องใช้หลัก Hire super fast and fire no one
“ระหว่างที่องค์กร Blitzscale เราต้องยอมปิดตาในหลายๆ เรื่อง เช่น ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น วัฒนธรรมองค์กรที่อาจจะแย่ลงในระยะสั้น ประสิทธิภาพในด้านต่างๆ ที่อาจลดลง เพราะเป็นธรรมดาที่เลือดที่เคยเข้มข้นเมื่อมีการเติมน้ำเข้าไปย่อมจะเจือจางลง ยกตัวอย่างเช่น ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น 10% ประสิทธิภาพบางอย่างลดลงแต่กำไรโต 80% เราก็ต้องยอม เพราะมันเป็นโมเมนต์สำคัญที่เราต้องคว้าเอาไว้ น้ำขึ้นต้องรีบตัก”
ท๊อปเล่าต่อว่า หลังการ Blitzscale จบลง ธุรกิจจะกลับเข้าสู่ช่วง Peace Time ทำให้ตัวเขาต้องกลับมานั่งคิดว่าจะทำองค์กรให้มีความยั่งยืนได้อย่างไร เพราะไม่ต้องเป็นคนขับรถบัสเองแล้ว เขาสามารถให้คนที่เก่งกว่าขับแทนแล้วไปมองหาโอกาสใหม่ๆ ในช่วงนี้เขาจึงกลับมาใช้ปรัชญาเดิมของบริษัท คือ Hire Slow, Fire Fast และให้ความสำคัญกับการสร้างโอกาสในประเทศไทย ซึ่งเป็นวิสัยทัศน์ตั้งต้นของ Bitkub
“AQ จะเป็นทักษะที่จำเป็นสำหรับผู้นำ เพราะในอนาคตโลกเราจะเปลี่ยนแปลงด้วยสปีดแบบนี้เลย ชิปคอมพิวเตอร์จะถูกพัฒนายกกำลังสองในทุกๆ สองปี ซึ่งด้วยความเร็วแบบนี้ภายใน 10 ปี เราอาจมีควอนตัมคอมพิวเตอร์ ซึ่งจะเปิดช่องให้มีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีได้อีกมาก การปรับตัวจึงเป็นเรื่องสำคัญมาก”
ท๊อปเชื่อว่าคนที่เก่งที่สุดในโลกยุคปัจจุบันไม่ใช่คนที่มี IQ สูงที่สุด แต่จะเป็นคนที่มี AQ ที่เท่าทันการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมต่างๆ มี Growth Mindset และเข้าใจว่าการเรียนรู้เป็น Infinite Game ที่ไม่มีวันจบสิ้น
“ผู้บริหารองค์กรขนาดใหญ่มักจะมองว่าตัวเองมีเทอมระยะเวลาที่จำกัดในตำแหน่ง ทำให้อาจไม่ได้มองถึงการสร้างองค์กรในระยะยาวมาก ผู้นำในอนาคตจะต้องมองระยะยาว มองการทำงานเป็นเกมที่ไม่มีวันจบ ไม่ยึดติดกับความสำเร็จเดิมๆ ถ้าคุณเคยเป็นผู้ชนะจะเกิดเป็นอีโก้ว่าเราเข้าใจกฎของเกมนี้ดี แต่กติกาของเกมเปลี่ยนตลอด ทำให้คนที่เคยชนะไม่ได้หมายความว่าจะชนะตลอดไป คนที่ Unlearn กฎเก่า Relearn กฎใหม่ได้ จะมีความได้เปรียบ”
ท๊อปกล่าวอีกว่า แม้ AQ จะเป็นทักษะที่สำคัญสำหรับผู้นำ แต่การมี AQ อย่างเดียวย่อมไม่เพียงพอ เพราะผู้นำที่จะประสบความสำเร็จจะต้องมีทักษะในด้านอื่นๆ ด้วย เช่น เป็นคนสร้างนาฬิกาไม่ใช่คนคอยบอกเวลา เพื่อที่เมื่อวันหนึ่งตัวเองไม่อยู่แล้วคนอื่นๆ จะสามารถสานงานต่อได้
นอกจากนี้ ผู้นำที่ดีจะต้องมีสิ่งที่เรียกว่า Level 5 Leadership ซึ่งหมายถึงการเอาอีโก้ของตัวเองออกเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จได้จริงๆ ซึ่งผู้นำประเภทนี้จะไม่นำด้วยคำตอบแต่จะนำด้วยคำถาม หรือ Lead by Questions และต้องสามารถเอาคนที่เก่งกว่ามาอยู่รอบตัวและทำให้คนเก่งกว่าทำงานร่วมกันได้
“ยกตัวอย่างเช่น แจ๊ค หม่า เป็นผู้นำที่ดีเพราะเขาเคยเป็นครูมาก่อน โดยธรรมชาติของคนเป็นครูมักจะอยากให้ลูกศิษย์เก่งกว่า ขณะเดียวกัน แจ๊ค หม่า ก็ทำให้คนที่เก่งกว่าเขาทำงานร่วมกันได้ ในเมื่อตัวเราไม่รู้เรื่องการเงิน ไม่รู้เรื่องบัญชี ก็เอาคนที่เก่งมาทำงานให้ โดยไม่ต้องบอกเวลาแต่สร้างนาฬิกา ใช้ Organizational Design เป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้เราหาวิธีที่จะทำให้คนทุกระดับในองค์กรทำงานสอดประสานกันได้ดีขึ้น”
ขณะเดียวกัน ผู้นำที่ดีจะต้อง Selfless ไม่ Selfish ไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของตัวเองมาก่อน และอย่านำด้วยการควบคุม หรือ Lead by Control แต่ต้องนำด้วยบริบทที่ถูกต้อง หรือ Lead by Context เพื่อให้ Actions ที่จะตามมาถูกต้องไปด้วย
“ชาร์ลส์ ดาร์วิน พูดมาตลอดว่าสิ่งที่จะอยู่รอดคือสิ่งที่ปรับตัวได้ไม่ใช่สิ่งที่แข็งแรงที่สุด บริษัทที่ไม่มีการปรับตัวคือบริษัทที่ตายแล้ว ประเทศที่ไม่ปรับตัวคือประเทศที่ตายแล้ว อะไรที่ไม่ปรับตัวคือสิ่งที่ตายแล้ว แต่การจะสร้าง Progress ได้ก็ต้องมีการทดลอง ซึ่งการทดลองก็ย่อมมีความล้มเหลว ในฐานะผู้นำเราจะทำอย่างไรให้ล้มแล้วไม่ตายเลย เราต้องกระตุ้นในคนในทีมกล้าทดลอง กล้าล้มเหลว อย่าทำให้การทดลองเป็นสิ่งที่แพงและเจ็บหนักหรือตาย เราต้องยินดีกับการเรียนรู้จากความล้มเหลว”
ท๊อปเล่าว่า อีกหนึ่งเรื่องสำคัญที่เขาได้เรียนรู้มากจากการสร้าง Bitkub คือ ต้องมีความอดทน ต้องกัดฟันสู้ในเวลาที่ตัวเองอาจยังเป็นคนส่วนน้อยที่เชื่อในสิ่งที่คนส่วนใหญ่ยังมองไม่เห็น ขณะเดียวกัน การอยู่ในจุดของการเป็นผู้นำอาจต้องยอมรับความเจ็บปวดได้มากกว่าปกติของคนทั่วไป เพราะชีวิตจริงอาจไม่ได้สวยหรูเหมือนในสื่อ มันจะมีอุปสรรคเข้ามาตลอดและใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ ผู้นำต้องรับความเจ็บปวดให้ได้และต้องเป็นคนที่เห็นแสงสว่างที่ปลายอุโมงค์ในยามที่มืดที่สุด
“โดยธรรมชาติแล้วมนุษย์จะปรับตัวได้ถ้าเราทำสิ่งๆ นั้นบ่อยๆ มันมีกฎเรื่องของการทำซ้ำ 1,000 ครั้งแล้วจะกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญ เมื่อก่อนผมเป็นเด็กที่ไม่กล้าพูดหน้าห้อง ขาสั่น แต่พอผ่านมา 1,000 เวที ตอนนี้ยิ่งคนเยอะยิ่งชอบ เวลาทำอะไรบ่อยๆ เราจะปรับตัวเอง ความเจ็บปวดก็เหมือนกัน ครั้งแรกมักจะเจ็บที่สุด แต่พอเกิดขึ้นบ่อยๆ เราก็จะรับมันได้มากขึ้น ขอแค่อย่ายอมแพ้และตื่นมาแก้ปัญหาในทุกวัน” เขากล่าวทิ้งท้าย
ช่องทางติดตาม THE STANDARD WEALTH
Twitter: twitter.com/standard_wealth
Instagram: instagram.com/thestandardwealth
Official Line: https://lin.ee/xfPbXUP
