โอสถสภา บริษัทที่มีอายุ 133 ปี ซึ่งดำเนินธุรกิจมาอย่างยาวนาน ในปีนี้เริ่มเห็นการปรับกลยุทธ์ทางธุรกิจใหม่ๆ ที่สำคัญในหลายเรื่อง ทั้งการหันมาโฟกัสการสร้างการเติบโตของ Core Business รวมถึงการขยายไปสู่ตลาดใหม่ ยอมถอยออกจาก Core Business อย่างโรงงานร่วมทุน OEM ขวดแก้วในเมียนมาที่ขาดทุนมายาวนาน และอีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญที่กำลังจะทำเพิ่มเติมก็คือ การควบรวมหรือเข้าซื้อกิจการ (M&A) เพื่อให้ถึงเป้าหมายรายได้ 4 หมื่นล้านบาทในปี 2571
รติพร ราษฎร์เจริญ Group Chief Financial Officer บมจ.โอสถสภา (OSP) ให้สัมภาษณ์กับ THE STANDARD WEALTH ว่า กลยุทธ์ธุรกิจของบริษัทในช่วง 1-3 ปีข้างหน้าจะเน้นการให้ความสำคัญในการขยายธุรกิจที่เป็น Core Business ได้แก่ กลุ่มที่ 1 คือ ผลิตภัณฑ์เครื่องดื่ม (Beverage Segment) ซึ่งปัจจุบันเป็นธุรกิจหลักที่มีสัดส่วนรายได้ประมาณ 80% กับอีกสัดส่วนประมาณ 20% ของรายได้มาจากผลิตภัณฑ์กลุ่มที่ 2 คือ ของใช้ส่วนบุคคล (Personal Care Segment) และกลุ่มอื่นๆ ที่เป็นผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายมาอย่างยาวนาน
โดยเป้าหมายของธุรกิจระยะยาวคือ ต้องการให้ผลประกอบการในช่วงปี 2567-2571 เติบโตเฉลี่ยในช่วงระหว่าง 8-9% ต่อปี โดยมีเป้าหมายรายได้จะไปถึง 4 หมื่นล้านในปี 2571 จากปี 2566 ที่มีรายได้ 2.66 หมื่นล้านบาท
มุ่งเน้น Core Business, สื่อสาร Benefit
กลยุทธ์สำคัญของบริษัทคือ สร้างการเติบโตของทั้ง Portfolio ของแบรนด์สินค้าผ่าน New Product Launch ผ่าน New Market ปัจจุบันของบริษัทที่เริ่มทยอยเพิ่มสินค้ากลุ่มที่ราคาสูงขึ้น ซึ่งก็จะมีการใส่เพิ่ม Benefit ของสินค้าให้ผู้บริโภคด้วย อีกทั้งหันมาเน้นการสื่อสารข้อมูล Benefit ของผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคจะได้รับมากขึ้นกว่าเดิม เพราะเทรนด์ที่เห็นผู้บริโภคไม่ได้สนใจหากต้องจ่ายเพิ่มขึ้นตราบที่เข้าใจว่า Benefit ที่จะได้คืออะไร สิ่งที่เราจะโฟกัสในช่วง 1-3 ปีจากนี้คือ การโฟกัส Core Business ของเรา นั่นคือการผลิตสินค้ากลุ่มเครื่องดื่มประเภท Energy Drink, Functional Drink หรือสินค้ากลุ่ม Personal Care พยายามขยายธุรกิจที่เป็น Heritage ของบริษัทให้ Beyond จากเดิมมากขึ้น ไปทำเครื่องบรรจุกระป๋องมากขึ้นเพื่อจับกลุ่มคนรุ่นใหม่ๆ
ธุรกิจ Beverage Segment
สำหรับธุรกิจหลักกลุ่มที่ 1 คือ Beverage Segment ซึ่งเป็นกลุ่มที่ทำสัดส่วนรายได้สูงสุดของบริษัทที่มีกลุ่มผลิตภัณฑ์ ประกอบด้วย เครื่องดื่มประเภท Energy Drink และ Functional Drink
โดยกลุ่มเครื่องดื่มประเภท Energy Drink ที่เป็นสินค้าบรรจุขวด กลุ่มราคา 10 บาท กับ 12 บาท มีแบรนด์ลิโพ, ฉลาม และแบรนด์ M-150 ในปี 2565 มีการปรับขึ้นราคาจาก 10 บาทเป็น 12 บาท โดยมีแผนจะปรับโฉมใหม่ภายในสิ้นปีนี้หรือไตรมาส 1/68 เพื่อสื่อสารข้อมูลกับผู้บริโภคให้มากขึ้นถึง Benefit ที่จะได้รับเพิ่มจากเดิมหลังมีการปรับขึ้นราคาดังกล่าว ซึ่งต้องยอมรับว่าที่ผ่านมาบริษัทยังสื่อสารข้อมูลในส่วนนี้ไม่ดีพอ
อีกส่วนหนึ่งคือเครื่องดื่มแบรนด์ M-150 ยังมีแบบขวดราคา 10 บาท เพื่อรักษาฐานลูกค้ากลุ่มเดิมไว้ และยังมีเครื่องดื่มประเภท Energy Drink เพื่อสุขภาพ ที่มีส่วนผสมของโสมเกาหลีกับเห็ดหลินจือที่เริ่มเห็นการเติบโตที่ดีขึ้น ซึ่งแต่ละแบรนด์จะมีการจับกลุ่มลูกค้าและมีช่องทางการจัดจำหน่ายที่ชัดเจน
เจาะกลุ่มตลาดคนรุ่นใหม่ ขยายตลาดเพิ่ม
กลยุทธ์ตัวอย่างในกลุ่มเครื่องดื่มที่มีการปรับตัวมาใช้กระป๋องเป็นบรรจุภัณฑ์ ช่วยให้มีความทันสมัยมากขึ้น เพื่อมาขยายจับกลุ่มลูกค้าคนรุ่นใหม่ จากเดิมที่ใช้บรรจุภัณฑ์ขวดแก้วเป็นหลัก โดยเมื่อช่วงต้นปีที่ผ่านบริษัทเปิดตัวเครื่องดื่มใหม่ M-150 Sparkling เป็นครั้งแรก เพื่อเจาะตลาดกลุ่มคนรุ่นใหม่ หลังจากเปิดตัวและได้กระแสตอบรับจากลูกค้าดีกว่าที่คาด ซึ่งยอดขายช่วง 9 เดือนแรกของปีนี้ทำได้ดีกว่าที่คาด ประกอบกับช่วงกลางปีนี้ได้ พี่จองและคัลแลน มาเป็นพรีเซนเตอร์อย่างเป็นทางการให้กับ M-150 Sparkling หรือ MISO
โดยออกแบบกระป๋องลายลิมิเต็ดเอดิชัน ‘จองและคัลแลน’ จำนวน 6 ลาย ให้แฟนๆ ได้สะสม ส่งผลให้สามารถขยายกลุ่มลูกค้าใหม่ที่มีอายุน้อยลงเพิ่มขึ้นได้เป็นอย่างดี และสามารถสร้างมาร์เก็ตแชร์ใหม่ได้ทันที 1% ในตลาดรวมของ Energy Drink อีกทั้งมีแผนจะออกรสชาติใหม่ๆ ต่อเนื่องในปี 2568
โอสถสภาเปิดตัว ‘จอง-คัลแลน’ เป็นพรีเซนเตอร์ M-150 Sparkling หรือ MISO
นอกจากนี้ปัจจุบันดื่ม Energy Drink แบรนด์ SHARK ของบริษัทมีมาร์เก็ตแชร์อันดับ 1 ในประเทศเมียนมาอยู่ที่ประมาณ 30% ซึ่งหลังจากการศึกษาตลาดในประเทศไทยพบว่า แรงงานต่างชาติไทยปัจจุบันมีประมาณ 10 ล้านคน ซึ่งเป็นชาวเมียนมาสัดส่วนประมาณ 70-80% จึงมีการนำเข้า Energy Drink แบรนด์ SHARK ที่มีโรงงานผลิตในเมียนมา เข้ามาขายจับตลาดแรงงานเมียนมาในไทย โดยราคาอยู่ที่ 25 บาทต่อกระป๋อง ซึ่งสามารถทำยอดขายเติบโตได้ค่อนข้างดี
สำหรับเครื่องดื่มประเภท Functional Drink ปัจจุบันมี 3 แบรนด์หลัก คือ วิตามินซี C-vitt, Peptein และ Calpis Lacto ซึ่งสามารถเติบโตได้ดีในระดับประมาณมากกว่า 10% ต่อปี จากเทรนด์ที่ผู้บริโภคหันมาใส่ใจสุขภาพ อีกทั้งการที่บริษัทพยายามสื่อสารข้อมูลที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับเครื่องดื่มของบริษัทกับผู้บริโภคที่ได้รับยังทำได้ดีมาอย่างต่อเนื่อง ส่วนกลยุทธ์ในการสร้างการเติบโตเพิ่มขึ้น เช่น Calpis Lacto ซึ่งแบบดั้งเดิมเป็นแบบกระป๋อง มีการออกบรรจุภัณฑ์ใหม่เป็นรูปแบบขวดหรือมินิ อีกทั้งทุกๆ ปีจะใช้กลยุทธ์การออกรสชาติใหม่ๆ ตาม Seasonality
ส่วน C-vitt ช่วงเดือนกรกฎาคมปีนี้ได้ปรับกลยุทธ์ โดยมีการเพิ่มวิตามินซีสูงจาก 200 มิลลิกรัม เป็น 1,000 มิลลิกรัม ด้วยราคาเดิม ส่งผลให้ C-vitt กลายเป็น Supplementary จึงมีคุณสมบัติสามารถวางขายในร้านขายยาได้ จากเดิมที่เป็นสินค้าประเภทเครื่องดื่มน้ำผลไม้ ส่งผลให้มียอดขายเติบโตดีขึ้นอย่างชัดเจน ส่วน Peptein ก็เป็นสินค้าที่บริษัทจำหน่ายมาอย่างยาวนาน และมีราคาสูงสุด 38 บาทต่อขวด ก็เติบโตได้ดี
ปัจจุบันบริษัทมีธุรกิจจำหน่ายเครื่องดื่มที่มีสัดส่วนรายได้จากธุรกิจเครื่องดื่มในต่างประเทศซึ่งมีสัดส่วนราว 10% ของรายได้เครื่องดื่มทั้งหมด โดยอยู่ใน สปป.ลาว, เมียนมา, กัมพูชา และอินโดนีเซีย อีกทั้งยังมีแผนจะขยายเข้าไปในเวียดนามเป็นครั้งแรกภายในปีนี้ เป็นเครื่องดื่มกระป๋องที่พัฒนาใหม่ ซึ่งตรงกับความต้องการของชาวเวียดนาม โดยภาพรวมของธุรกิจเครื่องดื่มตลาดในต่างประเทศถือว่ามีมาร์จิ้นเฉลี่ยที่สูงกว่าตลาดในประเทศ เพราะสามารถทำราคาขายได้ดีกว่า โดยตลาดในต่างประเทศมี Gross Profit Margin เฉลี่ยประมาณ 40% ส่วนตลาดในประเทศเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 30%
“โอสถสภาเป็น Beverage Company ซึ่ง Beyond มากกว่า Energy Drink โดยปัจจุบันสัดส่วนรายได้หลักของบริษัทมาจากธุรกิจเครื่องดื่มประมาณ 70-80% ของรายได้รวม และจะยังเป็นธุรกิจหลักของบริษัทต่อไปในอนาคต รวมถึงการไปตลาดต่างประเทศ เราก็จะเน้นที่ธุรกิจเครื่องดื่มต่อไป” รติพรกล่าว
Personal Care กลุ่มสินค้ามาร์จิ้นสูงสุด บุกตลาดต่างประเทศ
กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ 2 คือ ของใช้ส่วนบุคคล (Personal Care Segment) ที่เป็นผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายมาอย่างยาวนาน มีอัตราการเติบโตของยอดขายที่ต่อเนื่องในระดับไม่น้อยกว่า 10% ต่อปี มีกลุ่มสินค้า ได้แก่ ผลิตภัณฑ์สำหรับเด็ก อาทิ แบรนด์ Babi Mild, ผลิตภัณฑ์สำหรับผู้หญิง อาทิ Twelve Plus, ผลิตภัณฑ์สำหรับผู้สูงวัย และผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ชาย อาทิ แบรนด์ Exit รวมถึงมีสินค้าทั้งกลุ่มสบู่เหลว, ครีมบำรุงผิว, แป้ง, โรลออน และน้ำหอม
กลุ่มสินค้า Personal Care Segment
สำหรับกลยุทธ์สร้างการเติบโตให้เพิ่มขึ้นของกลุ่มนี้จะคล้ายกับของ Beverage Segment คือการออกผลิตภัณฑ์กลิ่นใหม่ๆ หรือการเพิ่ม Benefit ที่เพิ่มขึ้นของสินค้าเดิม ซึ่งกลุ่ม Personal Care เป็นกลุ่มที่มี Gross Profit Margin สูงกว่า 40% ซึ่งสูงกว่า Beverage Segment โดยปกติกลุ่ม Personal Care จะมีการทำ Price Comparison เทียบกับคู่แข่งในตลาดเป็นประจำทุกปีเพื่อดู Index Price โดยช่วงเดือนมีนาคม-เมษายนปีนี้ กลุ่ม Personal Care มีการปรับขึ้นราคา
สำหรับตลาดหลักของ Personal Care Segment ปัจจุบันตลาดขายสินค้าหลักยังอยู่ในประเทศเป็นตลาดหลัก ส่วนตลาดต่างประเทศยังมีสัดส่วนต่อยอดขายของสินค้ากลุ่มนี้ยังไม่มาก หรือยังต่ำกว่า 5% ของยอดขาย Personal Care Segment ซึ่งในปี 2568 มีแผนและตั้งเป้าผลักดันให้ Personal Care Segment ในตลาดต่างประเทศเติบโตขึ้น 2-3 เท่าตัวจากปีนี้ หรือมีสัดส่วนไม่น้อยว่า 10% ของ Personal Care Segment โดยยังเน้นขยายเข้าไปในตลาดประเทศเพื่อนบ้านที่บริษัทมีฐานของธุรกิจเครื่องดื่มอยู่แล้ว เพราะเห็นถึงโอกาสที่จะเติบโตสูง
กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ 3 คือ ผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพและลูกอมซึ่งมียอดขายไม่ได้สูง หรือมีสัดส่วนต่ำกว่า 10% เมื่อเปรียบกับยอดขายรวมของบริษัท เช่น ยากฤษณากลั่นตรากิเลน, อุทัยทิพย์, ยาทัมใจ, ยาอมโบตัน, ลูกอม Ole และ Banner Protein กลุ่มสินค้านี้ก็มีการปรับเปลี่ยนแพ็กเกจใหม่ให้ทันสมัยมากขึ้น
ผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพและลูกอมของโอสถสภา
M&A อีกหนึ่งกลยุทธ์เร่งการเติบโต
รติพรอธิบายถึงอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่จะใช้ในการสร้างของธุรกิจคือ การมองหาโอกาสและมีความตั้งใจในการเข้าซื้อหรือควบรวมกิจการ (M&A) ที่มาช่วย Leverage เพิ่มจุดแข็งให้กับบริษัทในผลิตภัณฑ์ที่ใกล้เคียงกับบริษัท โดยตลอดช่วงปีนี้มีการศึกษาดีลมาเป็นจำนวนมากทั้งในประเทศและต่างประเทศ โดยเฉพาะในประเทศไทยที่มีโอกาส ซึ่งส่วนใหญ่เป็นธุรกิจครอบครัวที่ทายาทรุ่นต่อไปเข้ามารับช่วงธุรกิจต่อ แต่ไม่ต้องการทำธุรกิจของครอบครัวต่อไป จึงต้องการขายธุรกิจออกมา แต่บริษัทในฐานะผู้ซื้อคงต้องพิจารณาราคาที่เหมาะสมด้วย ซึ่งปัจจุบันอยู่ระหว่างการเจรจาจำนวน 3-4 ดีล โดยมีความคืบหน้าและเริ่มลงรายละเอียดของดีล มีโอกาสเห็นความชัดเจนของการลงทุนในปี 2568 ได้อย่างน้อยจำนวน 1 ดีล
อีกทั้งปัจจุบันบริษัทยังมีงบดุลที่แข็งแรงเพราะไม่มีหนี้ จึงมีศักยภาพในการลงทุนหากมีดีล M&A และยังได้อานิสงส์จากต้นทุนทางการเงินที่จะถูกลงจากแนวโน้มดอกเบี้ยที่เริ่มขยับลง
รติพรกล่าวว่า หากถอด Key Success ที่จะทำให้บริษัทไปถึงเป้าหมายรายได้ 4 หมื่นล้านบาทในปี 2571 จะมี 3 ข้อหลัก คือ
- ธุรกิจปัจจุบันที่มีทั้งหมดต้องเติบโต
- การขยายธุรกิจออกไปตลาดใหม่ในประเทศ
- การทำ M&A
ส่วนงบลงทุนปกติของบริษัทในช่วง 3-4 ปีข้างหน้าจากนี้จะอยู่ที่ประมาณ 500-1,000 ล้านบาทต่อปี แบ่งสัดส่วนประมาณ 50% เพื่อใช้การผลิตสินค้าของโรงงาน ส่วนที่เหลือจะใช้งบลงทุนด้านเทคโนโลยี เช่น ระบบออโตเมชัน หรือ AI เพื่อเป็นเครื่องมือช่วยวิเคราะห์ Data ของผู้บริโภค, เพื่อให้บริษัทสามารถติดตามข้อมูลปัจจัยที่มีผลกระทบต่อธุรกิจ รวมถึงตลาดสินค้า สามารถติดตาม วิเคราะห์ และประมวลผล จับเทรนด์พฤติกรรมของผู้บริโภคกับตลาดได้อย่างทันสถานการณ์
ขายหุ้นธุรกิจ OEM ขวดแก้วในเมียนมา ‘เจ็บแต่จบ’
ก่อนหน้านี้ในช่วงปลายเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา บริษัทประกาศขายหุ้นบริษัทร่วมทุนในธุรกิจผลิตและจัดจำหน่ายขวดแก้วในประเทศเมียนมา หลังจากที่มีการศึกษาข้อมูลมาแล้วสักระยะคือ ในบริษัท เมียนมาร์ โกลเด้น อีเกิ้ล จำกัด (MGE) ที่ถือหุ้นสัดส่วน 35% และบริษัท เมียนมาร์ โกลเด้น กลาส จำกัด (MGG) ที่ถือหุ้นสัดส่วน 51.84% มูลค่ารวม 5 หมื่นล้านจัต ซึ่งคาดว่าจะดำเนินการขายเสร็จได้ภายในสิ้นปี 2567 อีกทั้งมีภาระเงินกู้สกุลดอลลาร์ที่บริษัทเข้าไปค้ำประกันแทนบริษัทร่วมทุนในเมียนมาอีกประมาณ 35.8 ล้านดอลลาร์ และเงินกู้สกุลท้องถิ่นอีกประมาณ 3 หมื่นล้านจัต ดังนั้นต้องมีการบริหารจัดการเงินที่ได้จากการขายหุ้นครั้งนี้ในการจ่ายภาษีและการจ่ายคืนภาระหนี้ด้วย
ส่วนสาเหตุที่ตัดสินใจขายนั้นมีด้วยกัน 2 เหตุผลสำคัญ คือ
- ธุรกิจผลิตและจัดจำหน่ายขวดแก้วในประเทศเมียนมาเป็นธุรกิจรับจ้าง (OEM) ผลิตขวดแก้วให้กับลูกค้าภายนอกแบบ 100% ซึ่งไม่ใช่ Core Business จึงสอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์การลงทุนที่ต้องการหันมาให้ความสำคัญกับ Core Business ของบริษัทมากขึ้น
- สถานการณ์ของเมียนมาในปัจจุบันที่มีความไม่แน่นอนสูง หลังจากในปี 2564 มีการรัฐประหาร ส่งผลให้สถานการณ์มีความพลิกผันเปลี่ยนแปลงจากในช่วงที่บริษัทตัดสินใจเข้าไปลงทุนในเมียนมาเมื่อช่วงปี 2562 ซึ่งในช่วงนั้นเริ่มมีสัญญาณว่าเมียนมาเริ่มเปิดประเทศ และมีการเลือกตั้งประธานาธิบดีในเมียนมา ส่งผลให้ช่วงเวลาดังกล่าวมีธุรกิจเอกชนจากต่างประเทศที่เคยเข้าไปลงทุนในเมียนมาช่วงก่อนหน้านี้ถอนการลงทุนออกจากเมียนมาเป็นจำนวนมาก
รติพร ราษฎร์เจริญ Group Chief Financial Officer บมจ.โอสถสภา (OSP)
อย่างไรก็ดี จากความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นในเมียนมา ส่งผลกระทบต่อดีมานด์ของลูกค้าของบริษัทในเมียนมาที่ยังฟื้นไม่กลับมา หรือถอนการลงทุนออกจากเมียนมา อีกทั้งยังไม่เห็นสัญญาณที่ดีขึ้น และในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาธุรกิจ OEM ขวดแก้วในเมียนมาของบริษัทมีผลการดำเนินงานที่ขาดทุนต่อเนื่องทุกปีตลอดในช่วง 5 ปี (ช่วงระหว่างปี 2562-2566) เฉลี่ยประมาณ 30-50 ล้านบาทต่อปี ดังนั้นหลังการขายหุ้นดังกล่าวนี้ นับตั้งแต่ปี 2568 เป็นต้นไป บริษัทจะไม่ต้องแบกรับผลการขาดทุนอีกต่อไป หรือ ‘ยอมเจ็บแต่จบ’
“ธุรกิจ OEM ขวดในเมียนมา เราศึกษามาจนมั่นใจแล้วว่าหากเทรนด์ยังเป็นแบบนี้ต่อคงจะลำบาก เพราะตลอด 5 ปีที่เข้าไปทำธุรกิจนี้ก็ขาดทุนทุกปี โดยโรงงานนี้บริษัทเป็นผู้ถือหุ้นส่วนน้อย ดังนั้นวิธีการที่จะเปิดเผยในงบการเงินของบริษัทจะแสดงในส่วนของเงินลงทุนที่จะทยอยลดลงไปเรื่อยๆ จากผลกระทบของการขาดทุนที่เกิดขึ้นเมื่อเงินลงทุนใกล้จะหมดจากธุรกิจ OEM ขวดแก้วในเมียนมา ซึ่งจะมีรายการ Write-off บันทึกผลขาดทุนที่เกิดขึ้นครั้งเดียวในงบการเงินไตรมาส 3 ของปีนี้ คือยอมเจ็บแต่จบ เพื่อไม่ให้มีผลขาดทุนอีกในปีต่อๆ ไป” รติพรกล่าว
อีกทั้งค่าเงินจัตของเมียนมายังอ่อนแออย่างหนัก มีทิศทางอ่อนค่าต่อเนื่อง ส่งผลกระทบให้มูลค่าทรัพย์สินในเมียนมาถดถอยลงด้วยเช่นกัน และบริษัทจะไม่ต้องสูญเสียทรัพยากรบุคคลของทีมผู้บริหาร ที่ต้องเข้าช่วยแก้ปัญหาการขาดทุนในธุรกิจ OEM ขวดแก้วในเมียนมาอีกต่อไป ทำให้สามารถโฟกัสกับ Core Business ได้ดีมากขึ้น
