ก่อนจะนั่งเป็น ‘ดีดีการบินไทย’ คนปัจจุบัน สุเมธ ดํารงชัยธรรม ซึ่งเป็นหลานชายของ อากู๋-ไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม แห่งแกรมมี่ มีประวัติการทำงานที่ไม่ธรรมดา เคยเป็นทั้งกรรมการผู้จัดการ บริษัท ธนารักษ์พัฒนาสินทรัพย์ จำกัด ซึ่งช่วยพลิกองค์กรที่กำลังขาดทุนให้กลับมามีกำไร เคยเป็นกรรมการธนาคารออมสิน รวมไปถึงตำแหน่งกรรมการ, กรรมการอาวุโส, COO สายงานสนับสนุนกลางและพัฒนาธุรกิจที่บริษัท แกรมมี่ จำกัด (มหาชน) 

แต่การเข้ามารับตำแหน่งนี้ถือว่าไม่ง่าย ที่ผ่านมาเรามักได้ยินข่าวเรื่อง ‘การบินไทย’ สายการบินแห่งชาติของเราขาดทุนมานับสิบปี ผลประกอบการ 9 เดือน ปี 2562 สิ้นสุด ณ วันที่ 30 กันยายน 2562 พบว่ามีรายได้รวมจํานวน 137,316 ล้านบาท ลดลง 11,342 ล้านบาท หรือ 7.6% ค่าใช้จ่ายรวมจํานวน 148,098 ล้านบาท ลดลง 3,467 ล้านบาท หรือ 2.3% และขาดทุนสุทธิ 11,102 ล้านบาท ขาดทุนสูงกว่าปีก่อน 7,066 ล้านบาท หรือเพิ่มขึ้น 175.1% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน สิ่งที่เกิดขึ้นชี้ให้เห็นว่าการบินไทยยังไม่สามารถบินออกจากพายุนี้ได้เสียที

ตัวเลขนี้เองถือเป็นโจทย์ใหญ่ของผู้ที่นั่งตำแหน่ง ‘ดีดีการบินไทย’ ต้องฝ่าฟันไปให้ได้ THE STANDARD มีนัดคุยกับ สุเมธ ดํารงชัยธรรม ถึงเรื่องราวของการบินไทย สาเหตุของปัญหาที่หมักหมม และการพลิกฟื้นธุรกิจให้กลับมาสัมผัสคำว่า ‘กำไร’ อีกครั้ง

เข้ามาทำเพราะอยาก ‘ช่วยชาติ’

สุเมธเริ่มต้นตอบคำถามเราด้วยการบอกว่ามาเริ่มงานตั้งแต่วันที่ 1 กันยายน 2561 จนถึงวันนี้ 14 เดือน การเข้ามาทำงานที่นี่ได้ถูกทาบทามมา แม้ตอนแรกปฏิเสธ แต่ก็มีคนชวนหลายรอบ ในใจไม่อยากไปแย่งชิงกับใคร ที่นี่มีความใหญ่โตและมีคนที่มีคุณภาพมากมาย ส่วนตัวไม่ได้มีความเข้าใจในธุรกิจนี้มากนัก แต่ผู้หลักผู้ใหญ่ชักชวนให้มา สุดท้ายอดีตปลัดสมชัย สัจจพงษ์ ก็พูดว่าช่วยชาติ คำเดียวเลย 14 เดือนผ่านไปถือเป็นประสบการณ์ที่ดีมากมาย 

ถ้าจะให้พูดว่าการบินไทยวันนี้เป็นอย่างไร ตอนที่เดินเข้ามาทราบอยู่แล้วว่าหนัก เพราะหากไม่หนัก องค์กรระดับนี้หาคนไม่ยาก ในความเป็นจริงกลายเป็นว่าหนักหนามากกว่าที่คิดไว้เยอะมาก เราเองมองว่าจริงๆ ในธุรกิจการบิน การบินไทยน่าจะมีความได้เปรียบในฐานะสายการบินแห่งชาติ น่าจะได้เปรียบในฐานะสายการบินขนาดใหญ่ แต่ปรากฏว่าพอมานั่งทำงานจึงได้เห็นว่าแท้จริงแล้วการบินไทยมีข้อจำกัดหลายๆ เรื่องในแง่ของการแข่งขัน

หนึ่งในเหตุที่การบินไทยเป็นอย่างทุกวันนี้เป็นเรื่องธรรมดาที่หากองค์กรใดองค์กรหนึ่งจมลึกอยู่ในการขาดทุนมาเป็นสิบปี สภาพในวันนี้เหมือนกับซอมบี้พอสมควร ดังนั้นการที่จะปลุกชีพเรื่องนี้ขึ้นมา สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องหาแก่นของปัญหาจริงๆ ซึ่งหากถามว่าการบินไทยในวันนี้มีพื้นฐานที่ดีอยู่ไหม คำตอบคือมี และเชื่อว่ามีในแบบที่องค์กรที่ประสบความสำเร็จในทุกวันนี้บางองค์กรยังไม่มี 

3 เหตุผลที่ทำให้ ‘การบินไทย’ ได้เปรียบกว่าใครๆ ในสงครามการบิน 

ถ้าเทียบในธุรกิจการบิน การบินไทยเป็นสายการบินแห่งชาติอายุ 59 ปี สิ่งหนึ่งที่เราประสบความสำเร็จ และมี 3 สิ่งที่ยืนยันการเป็นสายการบินแห่งชาติ เรื่องแรก ‘แบรนดิ้ง’ การบินไทยมีแบรนดิ้งที่แข็งแรงมาก แม้จะมีคนบ่นเรื่องการบินไทย แต่พอเดือดร้อนคนก็นึกถึงการบินไทยก่อน กรณีล่าสุดที่ฮ่องกงมีเรื่องปิดสนามบิน เครื่องบินออกไม่ได้ มีเพียงจำนวนหนึ่งที่พร้อมออก การบินไทยเป็นหนึ่งในนั้น 

การบินไทยนำนักท่องเที่ยวคนไทยกลับมาเยอะกว่าตอนที่นำไปเสียด้วยซ้ำ เพราะว่าสายการบินอื่นที่บินจากไทยไปฮ่องกงทิ้งผู้โดยสารหมด เพราะว่าไม่มีเหตุที่ต้องไปผจญภัยเรื่องนี้ อย่าลืมนะว่าลงไปแล้วหากติดขัด โดนล็อกอยู่ที่โน่น การบินไทยก็พร้อมไปในฐานะสายการบินแห่งชาติ ชื่อเสียงของเรากับคนอีกจำนวนมากๆ ก็ยังรู้สึกดี ภูมิใจที่บินกับการบินไทย แบรนดิ้งยังเป็นสิ่งที่สังคมโดยเฉพาะนานาชาติยอมรับอยู่ 

เรื่องที่สอง ‘สลอตเวลาบิน’ หรือเวลาที่บินออกจากประเทศไทย ปรากฏว่าการบินไทยถือสลอตที่ดีที่สุดในประเทศไทย นั่นคือเหตุผลสำคัญ ลองนึกภาพดูว่าหากต้องการไปญี่ปุ่น บินประมาณเที่ยงคืนถึงตอนเช้าพอดี จะได้อาบน้ำไปเที่ยวหรือไปทำงานต่อได้ทันที นี่ถือเป็นสลอตที่ดี บางสายการบินออกดึกกว่านี้ หรือบินในช่วงเวลากลางวัน กระทั่งไปถึงในเวลาตี 3 ตี 4 ก็มี เหล่านี้เป็นข้อได้เปรียบของสายการบิน ไม่ต้องพูดถึงการบินไปยุโรป การบินไทยถือช่วงเวลาไพร์มไทม์ทั้งหมด 

สุดท้ายเรื่อง ‘คน’ บุคลากรของการบินไทยถือเป็นบุคลากรในธุรกิจการบินที่ดีที่สุด เรารวมทั้งนักบิน ครูการบิน ลูกเรือ ช่างซ่อม ผมยืนยันหลายคน หรือกระทั่งผู้หลักผู้ใหญ่ก็พูดกันเสมอเวลาไปกับเครื่องการบินไทย ถ้าเจอสถานการณ์ต่างๆ เขาเชื่อมือนักบินการบินไทย เราเองเน้นมาตรฐานการบิน มาตรฐานของการฝึกอบรม ในขณะที่ฝ่ายช่างเองก็เพิ่งซ่อมเครื่องบิน Airbus A380 ลำใหญ่ยักษ์เสร็จ ซึ่งนี่เป็นสิ่งที่สายการบินทั่วโลกอิจฉากัน เพราะมีไม่กี่แห่งที่ซ่อมได้ นี่คือความสามารถของช่างการบินไทย 

อยากหยุดเวลาเพื่อแก้ไขปัญหา

แต่นอกเหนือจากสิ่งที่กล่าวมานอกจากนั้นต้องบอกว่าน่าสงสารมาก ตลอดระยะเวลาการทำงานที่ผ่านมา สิ่งที่เห็นคือความไม่เปลี่ยนแปลง ความไม่ปรับตัว พูดไปคนการบินไทยอาจจะว่าผม แต่นี่คือสิ่งที่ผมเห็นจริงๆ เรายังอยู่ในบริบทและวิธีการทำงานเหมือนเดิมมาตลอด แม้คนการบินไทยออกไปสัก 10 ปี กลับมาก็เห็นทุกอย่างเหมือนเดิม เหมือนอนุรักษ์เก็บไว้เป็นสมบัติชาติ 

“นักวิวัฒนาการศาสตร์กล่าวว่าสิ่งมีชีวิตที่อยู่รอดไม่ใช่ตัวที่ใหญ่ที่สุด เก่งที่สุด ไม่ใช่ตัวแข็งแรงที่สุดหรือว่ายน้ำเก่ง แต่คือตัวที่ปรับตัวได้”

ดังนั้นในโลกวันนี้มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นมากมาย แต่กลับกลายเป็นว่าการบินไทยมีความสามารถที่ไม่มากในการปรับตัว เรื่องนี้สำคัญและกลายเป็นการสะสมปัญหาทั้งหมด ส่วนปัจจัยภายนอกอย่างนักการเมืองหรือคนของการบินไทยบางส่วนที่มีคุณภาพด้อยกว่ามาตรฐานที่ควรจะเป็น เชื่อว่ามีไม่เยอะจนถูกนำมาหยิบยก คนส่วนใหญ่ยังเป็นคนที่มีประสิทธิภาพ 

“ภาพที่เกิดขึ้นในวันนี้ ตัวเราต้องหันกลับมามองว่าทำอย่างไรถึงจะกลับมายิ่งใหญ่ได้เหมือนเดิม ผมคงไม่ขอพูดถึงสถานะทางการเงินและผลประกอบการ ผมเชื่อว่าเรื่องพวกนี้คุณสามารถหาอ่านได้จากข่าวโดยทั่วไป แต่สิ่งหนึ่งที่เป็นโจทย์ของคนที่นั่งอยู่ตรงนี้ต้องขบคิดว่าด้วยสถานการณ์การแข่งขัน ด้วยทรัพยากรที่เรามีอยู่ ด้วยปัจจัยและข้อจำกัดที่เราประสบ ด้วยเหตุอื่นๆ ที่เราควบคุมไม่ได้ เราจะอยู่รอดได้อย่างไร นี่ต่างหากเป็นเรื่องที่สำคัญ” 

วันที่ผมมาทำงาน ก่อนอื่นผมคงไม่ได้ดีอกดีใจเหมือนคนถูกหวยว่าได้มาเป็น ‘ดีดีการบินไทย’ สุเมธอ่านงบการเงินซึ่งเปรียบเสมือนแผนที่ขององค์กร ซึ่งหากอ่านละเอียดจะเข้าใจสถานะขององค์กร ในวันที่ถูกสอบสัมภาษณ์ สุเมธถูกถามว่าคุณไม่รู้ธุรกิจการบินเลย คุณคิดว่าจะนำพาองค์กรได้อย่างไร

สุเมธเลยบอกว่าหากดูเบื้องต้นในการประกอบการธุรกิจ เราดูที่ ‘ผลกำไรจากการดำเนินงาน’ ซึ่งบอกว่าเมื่อไรก็ตามที่ตัวเลขนี้เป็นบวก แปลว่าความสามารถในการแข่งขันและความสามารถในการตลาดของคุณยังมีอยู่ 

และในวันที่ดูผลประกอบการปี 2560 การบินไทยยังมีกำไรในส่วนนี้อยู่ ซึ่งแปลว่าการบินไทยมีความสามารถในการแข่งขัน แต่ 12 เดือนผ่านไป ตัวเลขนี้จาก ‘บวก’ กลายเป็น ‘ลบ’ ทันที ซึ่งมาจากหลายเหตุผล แต่เป็นเรื่องน่าตระหนกว่าในเวลาเพียง 12 เดือนหลังจากอ่านงบปี 2560 และในปี 2562 เผชิญปัญหาหนักขึ้นไปอีก การขาดทุนจากผลการดำเนินงานติดต่อกัน 2 ปี ซึ่งเป็นเรื่องที่น่ากังวล 

“ถ้าผมขอได้อย่างเดียวจากการบินไทย ผมอยากหยุดเวลา ขอแค่นี้ ไม่ต้องการอย่างอื่น เพราะปัญหายังมีอยู่ ซึ่งต้องใช้เวลาในการจัดการ ผมเห็นปัญหา ผมรู้ว่าต้องดำเนินการอย่างไร แต่ทั้งหมดเจออุปสรรคคือเวลาที่ไม่สามารถรอที่จะแก้ทีละเรื่องได้ ผมไม่ขอความเห็นใจ ผมขอแค่เวลาที่ต้องหยุดและให้ผมแก้ แต่วันนี้ในระหว่างที่เรากำลังแก้ปัญหานี้อยู่ เวลาเดินไปเรื่อยๆ ถ้าดูหนังแอ็กชันก็เหมือนเรากำลังถอดสลักระเบิดที่เวลาเดินไปเรื่อยๆ เราจึงต้องรีบแก้”

เหตุการณ์รับน้องนับไม่ถ้วน

ในวันที่สุเมธเดินเข้ามาที่การบินไทย เขาถูกต้อนรับด้วยตัวเลขราคาน้ำมันที่พุ่งขึ้นสูงสุดในรอบ 6 ปี นอกจากนั้นยังถูกต้อนรับด้วยพายุครั้งใหญ่ที่พัดเข้าเกาะญี่ปุ่นในเดือนกันยายน สนามบินต้องปิดไปถึง 3 สนามบิน ช่วงต้นเดือนตุลาคมเกิดเหตุการณ์เครื่องบินไถลออกนอกรันเวย์ ตามติดในอีก 2 สัปดาห์ด้วยเหตุการณ์นักบินทะเลาะกับนายสถานี 

ย่างเข้าสู่ปี 2562 เจอสถานการณ์เงินบาทแข็งค่าที่สุดในรอบหลายๆ ปี ไม่นับการปิดน่านฟ้าของปากีสถาน เหตุการณ์โจมตีโรงกลั่นน้ำมันของซาอุดีอาระเบีย เหตุการณ์ประท้วงในฮ่องกง รวมถึงการแข่งขันที่รุนแรงมากขึ้น ซึ่งถูกกระตุ้นด้วยสายการบินต้นทุนต่ำ เป็นหลายๆ ปัจจัยที่เข้ามารุมเร้าการบินไทยอยู่ 

น้ำมันถือเป็นต้นทุนสำคัญในช่วง 12 เดือนที่ผ่านมาตั้งแต่สุเมธเข้ามานั่งตำแหน่งแม่ทัพ เขาให้ความสำคัญกับเรื่องน้ำมันเป็นอันดับแรก ที่เขากล้ารับงานนี้เพราะในงบปี 2560 กำไรจากการดำเนินงานเป็นบวก แต่ขาดทุนจากน้ำมัน อัตราแลกเปลี่ยน และค่าซ่อมเครื่องบินที่เกินกว่าความคาดหมาย ซึ่งทั้ง 3 เรื่องถูกจัดการอย่างอยู่หมัด ซึ่งความจริงปีนี้การบินไทยต้อง ‘กำไร’ แล้ว เพราะทั้ง 3 สาเหตุที่ทำให้การบินไทยขาดทุน ตัวเลขด้อยค่าปีนี้ก็ไม่เกิด เพราะจัดการอยู่ในมิติที่บริหารจัดการต่อได้ เหล่านี้เป็นเรื่องที่วนเวียนกับการขาดทุนมาตลอด 10 ปีของการบินไทย 

แต่ปีนี้กลับกลายเป็นว่ายัง ‘ขาดทุน’ ซึ่งเป็นเรื่องที่เหนือความคาดหมาย น้ำมันไม่ใช่ภาระของการบินไทยแล้ว ปรากฏว่า ‘ค่าเงินแข็งรุนแรงมาก’ มีผลอย่างมากต่อผลประกอบการ อย่าหาว่าเป็นข้ออ้าง เราไม่ปฏิเสธว่าเงินบาทแข็งค่าเป็นผลดีต่อการบินไทย เพราะมีค่าใช้จ่ายที่เป็นเงินต่างประเทศ หากแต่ในเชิงของการแข่งขันนั้นโดนไปเต็มๆ 

เมื่อเงินบาทแข็งขึ้นมา 5% จากที่ขายได้ 100 บาทกลับเหลือ 95% หากอยากขายได้เท่าเดิมต้องหามาเพิ่มอีก แต่คำถามคือในตลาดนี้แค่การขึ้นราคา 1% ก็จะถูกเปรียบเทียบทันที และผู้โดยสารจะไปใช้สายการบินอื่นทันที นี่คือภาพที่ปรากฏชัดเจนที่สุด ผลลัพธ์จึงนับว่ารุนแรงกว่าผลประโยชน์ที่ได้ 

พายุที่พัดกระหน่ำจนตั้งตัวไม่ทัน

‘สายการบินต้นทุนต่ำ’ ต้องยอมรับว่าผู้บริโภคในทุกวันนี้ไม่แยกอีกแล้วระหว่างสายการบินโลว์คอสต์หรือฟูลเซอร์วิส ทุกคนไปมองที่ราคาเป็นหลัก ทั้งๆ ที่ยังแยกไม่ออกว่าฟูลเซอร์วิสและโลว์คอสต์ต่างกันอย่างไร ทุกคนก็พร้อมใจกันบอกว่าที่การบินไทยเจ๊งเพราะขายตั๋วแพง 

สิ่งหนึ่งที่เกิดผลกระทบจากสายการบินต้นทุนต่ำคือเข้าไปแข่งขันในพื้นที่ที่เดิมการบินไทยเป็นเจ้าตลาด เข้ามาด้วยเรื่องของราคา ถือเป็นเรื่องที่เจ็บปวดหากการบินไทยจะลงไปสู้ เพราะจะเจ๊งทั้งคู่ แต่ถ้าไม่สู้ เขาขายได้ แต่การบินไทยเจ๊ง วันนี้จึงเป็นอะไรที่ยากมาก เพราะผู้โดยสารยังไม่ได้แยกเรื่องนี้ 

“จริงๆ แล้วอยากให้ผู้โดยสารเปรียบเทียบดู การบินไปกลับกับสายการบินโลว์คอสต์ เผลอๆ ต่างกับการบินไทยไม่ถึง 2,000 บาท บางทีซื้อผิดวันกลับแพงกว่าซื้อราคาไปกลับของเราเสียด้วยซ้ำ เหล่านี้ผู้บริโภคไม่ทราบ ที่น่าเสียใจคือ สคบ. (สำนักงานคณะกรรมการคุ้มครองผู้บริโภค) ในฐานะที่ต้องดูแลผู้บริโภคก็ไม่ได้ดูแลเรื่องนี้ ซึ่งก็ดูเหมือนบ่น แต่ก็ต้องอยู่กับชีวิตนี้ต่อไป

“ผมเชื่อว่าเรื่องนี้มีผลกระทบอย่างมาก และการบินไทยเสียส่วนแบ่งการตลาดไปกับเรื่องเหล่านี้ ถ้าจะโทษผม ผมก็รับ เพราะเราตั้งตัวไม่ทันจริงๆ สายการบินโลว์คอสต์บุกญี่ปุ่นในปริมาณที่มหาศาล อัตราส่วนนักท่องเที่ยวชาวไทยไปญี่ปุ่นเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ แต่การบินไทยติดในเชิงการเติบโต ถือเป็นตัวแปรที่กระทบกระเทือนกับการบินไทยพอสมควร”

‘สงครามการค้า’ เกี่ยวข้องเต็มๆ กับธุรกิจขนส่งสินค้าทางอากาศ หรือ Air Cargo เบ็ดเสร็จเชื่อว่าหายไป 5,000 ล้านบาท ลองนึกภาพดูว่าเราบินไปโดยที่ใต้ท้องเครื่องว่าง เจ็บปวดขนาดไหน ใต้เครื่องจะมีคาร์โกหรือไม่มีคาร์โกก็ต้องเติมน้ำมันเต็มถังเหมือนกัน ธุรกิจประกอบ เช่น ครัว ผลประกอบการจะดีหรือไม่ขึ้นอยู่กับจำนวนผู้โดยสาร แต่พอผู้โดยสารน้อยลง รายได้ก็ลดลงตาม ทั้งๆ ที่มองว่าปีนี้ฝ่ายครัวจะเป็นพระเอกในการสร้างรายได้ 

“การบินไทยได้ผลกระทบแบบตั้งตัวไม่ติดจริงๆ ในขณะที่กำลังซ่อม สุม เสริม สร้างกำลังที่จะไปต่อสู้ เรากับเจอพายุลูกเบ้อเริ่มต่อเนื่องตั้งแต่ต้นปีจนถึงวันนี้ กลายเป็นภาวการณ์ที่บอกกับคนในองค์กร บอกกับผู้บริหาร ผู้ถือหุ้น และประชาชนว่าจริงๆ แล้วข้างในการบินไทยมีโรคร้ายอยู่เต็มไปหมด วันนี้ถ้าเราไม่ปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงและรักษาโรคร้ายที่มี เราจะอยู่ไม่ได้ 

“ธุรกิจการบินมีความสุ่มเสี่ยงสูงมาก เวลาเกิดเหตุการณ์อะไรตรงไหนก็ตามมันกระทบหมด ไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อม ดังนั้นถ้าการบินไทยไม่เข้มแข็งในตัวเอง ผมยืนยันว่าในวันหนึ่งสายการบินนี้ก็คงจะไม่มี ซึ่งถือเป็นเรื่องที่ท้าทายมาก” 

เมื่อมี ‘โรคร้าย’ ต้องรักษาอย่างเร่งด่วน

เมื่อมีโรคร้ายหลายโรคกำลังรุมเร้า การบินไทยจึงจำเป็นที่จะต้องรักษาอย่างเร่งด่วน แต่ต้องเป็นไปทีละเรื่อง อันดับแรก ‘การเงิน’ การที่ขาดทุนมานับ 10 ปี กินภาระกำลังไปเยอะ วันนี้กลายเป็นว่ามีเงินทุนที่กร่อนลงไปเรื่อยๆ พออยากได้เครื่องบินใหม่ ทุกคนก็บอกว่าขาดทุน อย่าเพิ่งซื้อเครื่องบิน เอาเงินที่ไหนซื้อ ดังนั้นเรื่องการเงินต้องถูกบูรณาการความคิดใหม่ทั้งหมด 

หลายคนมักจะบอกให้แก้ปัญหาการบินไทยเหมือนกับกรณี Japan Airlines ถามว่าเคยได้ยินไหม คำตอบคือเคย ส่วนตัวยังอยากดังเหมือนกับ คาซุโอะ อินาโมริ ผู้ก่อตั้งแบรนด์ Kyocera ที่เข้ามากู้วิกฤต แต่การบินไทยไม่เหมือนกัน 

เชื่อหรือไม่ว่า Japan Airlines มีทุนจดทะเบียน 276,000 ล้านบาท ในขณะที่การบินไทยมีทุนจดทะเบียนเพียง 26,500 ล้านบาท น้อยกว่ากันเกือบ 10 เท่า ถ้ามีเท่ากันปัญหาอาจจะไม่หนักเท่านี้ เงินยังคงเป็นทางแก้ของหลายๆ เรื่อง แม้จะไม่ได้ทุกเรื่องก็ตาม 

“ด้วยทุนจดทะเบียนขนาดมหึมา ทำให้ Japan Airlines ไม่มีความเสี่ยงเรื่องการเงิน การจัดหาฝูงบิน และอื่นๆ ถ้าการบินไทยมีเงินเท่ากัน ผมเชื่อว่าทำได้ แต่ความจริงห่างกันเกือบ 10 เท่า และเรากำลังสู้กับ Japan Airlines และที่น่าดีใจคือการจัดอันดับ 10 สายการบินที่ดีที่สุดไม่มี Japan Airlines แต่มีการบินไทย” 

สุเมธมองโลกในแง่ดีว่าการบินไทยยังเก่งกับทุนน้อยๆ หนี้เยอะๆ แต่เรื่องพวกนี้เป็นภาพลวงตา เขาเองไม่ได้ชื่นชมกับทุนต่ำแล้วไปสู้กับยักษ์ใหม่ได้ตลอด สั้นๆ ได้ แต่ยาวๆ ไม่ไหว อย่างไรก็ตามการบินไทยก็ต้องปรับตัวกับหนี้สินที่มีอยู่เยอะ แม้ว่า 5 ปีมานี้จะลดหนี้ระยะยาวไปได้ 46,000 ล้านบาท ไม่ได้ก่อเพิ่ม ซึ่งสวนทางกับที่หลายคนมักมองว่าการบินไทยก่อหนี้เพิ่มเรื่อยๆ 

สุดท้ายแม้ว่าสิ่งที่กำลังเผชิญในวันนี้ การบินไทยมีความจำเป็นที่จะต้องจัดหน้าเงินทุนระยะสั้น แต่ที่เลี่ยงไม่ได้คือการจัดการหนี้สินต่อทุนที่เหมาะสม ซึ่งวันนี้อยู่ในสภาวะที่ไม่เหมาะสม มีความจำเป็นที่ต้องทำให้แข็งแรง ใครมองเข้ามาก็สุขภาพดี ‘การเงิน’ เป็นเรื่องแรกที่เราเห็น

จัดหา ‘ฝูงบิน’ เพื่อรับมือกับการแข่งขัน

เรื่องที่สอง ‘ฝูงบิน’ ก่อนอื่นสุเมธไม่อยากให้โยงกำลังการจัดหาเครื่องบิน 38 ลำที่ถูกตีกลับให้ทบทวนใหม่ แต่สุเมธก็กล่าวต่อว่าตราบเท่าที่ยังอยู่ในธุรกิจนี้ก็มีความจำเป็นต้องทำให้เครื่องบินอยู่ในภาวะพร้อมที่จะต่อสู้เสมอ วันนี้การบินไทยมีเครื่องบินอายุ 20 กว่าปีอยู่จำนวนหนึ่ง 10 กว่าปีปลายๆ อีกจำนวนหนึ่ง แม้จะมีเครื่องอายุน้อยๆ อยู่ก็ตาม

แม้จะมีการบอกให้การบินไทยหยิบเครื่องเก่ามาซ่อม แต่ในความเป็นจริงแล้ว ปกติการตัดค่าเสื่อมจะอยู่ที่ 20 ปี แต่ตอนนี้ใช้เกินแล้ว หากถามว่าใช้ต่อได้ไหม คำตอบคือได้ ถ้าซ่อมบำรุงถึงก็บินได้ แต่การบินได้กับบินแล้วมีประสิทธิภาพที่ดีเป็นคนละเรื่องกัน ตัวเครื่องบินเองทุกๆ 6 ปีต้องได้รับการซ่อมบำรุงครั้งใหญ่ เปลี่ยนข้างในหมด ซึ่งคิดเป็นมูลค่า 1 ใน 5 หรือ 1 ใน 4 ของมูลค่าเครื่องบิน หรือคิดเป็นสัดส่วน 20-25% 

“บางทีเราจึงต้องคิดเหมือนกันว่านำรถเก่าที่ซ่อมแล้วไปขับกับซื้อรถใหม่โดยใช้เงิน 20-25% นั้นไปดาวน์จะเลือกแบบไหน ซึ่งจะมีคนที่เลือกทั้งสองอย่าง และไม่ผิดที่จะเลือกแบบนั้น แล้วทำไมผมถึงผิดที่จะซื้อเครื่องใหม่ เราควรจำกัดการซื้อเครื่องใหม่ด้วยคำว่าขาดทุน ผมมองว่าสองเรื่องนี้เป็นคนละแบบกัน ถ้าเราขาดทุนแต่ไม่ซื้อเครื่องใหม่ สุดท้ายการบินไทยจะเล็กเรียวไปเรื่อยๆ กับเครื่องบินที่ไม่สามารถบินได้แล้ว ธุรกิจต้องเร่งลงทุน

“ผมไม่ได้บอกว่าการแก้ปัญหาขาดทุนจะแก้ได้ด้วยการซื้อเครื่องเพิ่ม ขาดทุนกับจัดหาเครื่องเพิ่มจึงเป็นคนละเรื่องกัน ต้องไปถามว่าเมื่อคุณได้ทรัพย์สินใหม่มาแล้วจะหากินได้อย่างไร มากกว่าที่จะบอกว่าคุณมีเงินใหม่ที่จะซื้อเครื่องใหม่ ส่วนตัวผมมองว่าถ้าทราบเท่าที่มีศักยภาพในการแข่งขัน ถ้ายังเชื่อว่าสามารถที่จะกลับมาได้ในการแข่งขัน ต้องสนับสนุนการจัดหาเครื่องใหม่

“ถ้าเราบอกว่าการที่ไม่มีเงินแล้วจะไม่ซื้อเครื่อง ส่วนตัวมองว่าเป็นเรื่องที่ไม่ค่อยถูกต้อง การมีเครื่องใหม่หมายความว่าจะสร้างความมั่นใจให้กับการบินไทยในการแข่งขัน ถ้าต้องรอมีเงินเพื่อซื้อเครื่องใหม่ แต่สลอตเวลาดีๆ ที่มีอยู่จะไม่รอ ถ้าต้องลดฝูงบินให้เข้ากับสภาพที่เป็นอยู่ ธุรกิจนี้ไม่รอด หดเพื่อโตไม่เคยเป็นจริงกับตลาดที่กำลังเติบโต หดเมื่อไรหายทันที” 

แม่ทัพการบินไทยมองว่าการมีเครื่องใหม่จะเข้ามาเสริมสมรรถนะและประสิทธิภาพในการแข่งขัน ก็อยากให้กัดฟัน แต่ไม่ได้หมายถึงซื้อใหม่ทั้งหมด การบินไทยใช้ศัพท์ในเรื่องนี้ว่า ‘การจัดหาเครื่องบิน’ ซึ่งแปลว่าเช่าก็ได้ ซึ่งเราอยากได้เครื่องบินนำมาประกอบธุรกิจ ไม่ได้อยากเป็นเจ้าของ นี่คือหัวใจของเรื่องนี้ 

การถูกตีกลับมาถือเป็นเรื่องดีในการพิจารณาความเหมาะสม เผลอๆ 38 ลำไม่พอเสียด้วยซ้ำ ลองคิดภาพว่าหากนำเครื่องเก่าๆ ออกไปจำนวนหนึ่ง และนำเครื่องใหม่เข้ามาอีก 40-45 ลำที่ทำให้ต้นทุนเกลี่ยทุกอย่างแล้วลดลงไม่ดีกว่าเหรอ ดังนั้นการจัดการทรัพย์สินจึงเป็นสิ่งที่เราต้องคิด และเป็นปัญหาหนึ่งที่การบินไทยในอดีตไม่ได้มอง

“เราไม่ได้มอง Asset & Liability Management หรือการบริหารสินทรัพย์และหนี้สิน เผอิญช่วงชีวิตหนึ่งประมาณ 10 ปี ผมเคยอยู่ในธุรกิจสถาบันการเงิน เรื่องนี้เป็นหัวใจ ซึ่งผมมีประสบการณ์ด้านนี้จึงจำมาใช้ที่การบินไทย ถ้าเรายังอยู่รอดไปได้จะเห็นเรื่องนี้เป็นรูปธรรม เพราะเราเชื่อว่าไม่สามารถก่อทรัพย์สินโตๆ ก่อหนี้โตๆ แล้วบริษัทจะอยู่ได้ เป็นไปไม่ได้ ผมยังไม่เคยเห็นธุรกิจไหนที่อยู่ได้ด้วยวิธีนี้ การบริหารสินทรัพย์และหนี้สินจึงเป็นหัวใจหลักของเรื่องนี้

“ต่อไปการจัดหาเครื่องบินควรจะมีการขายออกและเพิ่มเข้ามาทุกปีเพื่อให้ยืดหยุ่นต่อกระแสการเงิน ดังนั้นฝ่ายที่วิเคราะห์การจัดหาอากาศยานจะต้องดูว่านาทีนี้ใช้เครื่องแบบไหนดี”

ยกเครื่องทุกหน่วยงาน ใช้เทคโนโลยีเข้ามาเสริม

เรื่องถัดไป ‘การจัดการ’ ตอนเข้ามาสุเมธบอกว่าถึงกับตะลึงกับระบบภายใน เพราะมีระบบที่ใช้มาตั้งแต่ปี 2000 ขณะที่โลกวันนี้ไปถึงยุคของดิจิทัล Cloud, Big Data ไปจนถึง IoT กันแล้ว การบินไทยยังอยู่ในยุคต้น เขาตกใจมากกับแอปพลิเคชันการบินไทยที่ใช้มา 10 ปีแล้ว เว็บไซต์ก็ใช้เกินมา 10 ปี การบินไทยถือว่าช้ามาก เมื่อก่อนอาจจะเวิร์ก เพราะเราไม่เข้าใจคำว่า Speed แต่วันนี้ไปถึงยุค 4G-5G กันแล้ว ถ้ายังกดแล้วหมุนๆ ลูกค้ากดออกทันที เรียกได้ว่าน่าตระหนกจริงๆ

การบินไทยมีระบบบริการจัดการที่เมื่อ 10 ปีก่อนทันสมัย แต่ 10 ปีให้หลังเรียกว่าเป็นของโบราณ แต่ในความโชคร้ายมีความโชคดี ในช่วง 10 ปีมานี้การบินไทยไม่ได้ลงทุนขนาดใหญ่เลย จึงเป็นโอกาสที่ดีที่จะลงทุนในวันที่เทคโนโลยีกำลังเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว เราไม่ต้องเสียดายของเก่าๆ และสามารถขึ้นแพลตฟอร์มที่เป็นของวันพรุ่งนี้ได้ ตัวอย่างเช่น ระบบ Data Center หากลงทุนเองจะใช้เงินหลัก 600 ล้านบาท แต่การบินไทยใช้วิธีเช่าหลักสิบล้าน ประหยัดกว่ากันเยอะ

“ผมกำลังทำสิ่งที่เรียกว่า Digital Airlines Transformation ซึ่งเป็นอนาคตของการบินไทย วันนี้ถึงเวลาที่จะต้องทำแล้ว”

อีกเรื่องคือในแง่ของ ‘การตลาด’ การบินไทยถูกต่อว่ามาตลอดเรื่องการใช้เอเจนต์ ในขณะที่คนอื่นใช้ระบบอินเทอร์เน็ตไปแล้ว เรื่องนี้มีทั้งส่วนที่ถูกและไม่ถูก อยากให้ลองนึกภาพว่าคุณกำลังอยู่ที่แฟรงก์เฟิร์ต ประเทศเยอรมนี แล้วอยากบินกลับไทย ค่าตั๋ว 1.3 แสนบาท แต่คุณไม่รู้จักการบินไทย หากไปค้นหาข้อมูลมาแล้วว่าอยากนั่ง คำถามคือกล้าจ่ายเงินขนาดนี้ไหม เชื่อได้เลยว่าไม่กล้า ชาวต่างชาติจึงหันไปซื้อผ่านเอเจนต์ซึ่งสะดวกกว่า เพราะเขารู้จักเอเจนต์ และเอเจนต์รู้จักการบินไทย ขณะเดียวกันเอเจนต์ก็มีระบบผ่อนให้ด้วยอีกต่างหาก ถือเป็นเรื่องน่าคิด 

สิ่งที่กำลังจะทำเกี่ยวกับระบบการขายอย่างน้อย 2 เรื่อง เรื่องแรกคือการบินไทยใช้ Social Media Marketing น้อยไปนิดหนึ่ง แต่ช่วง 6 เดือนมานี้การบินไทยเข้าไปเยอะมากขึ้น ซึ่งเป็นวิถีของคนรุ่นใหม่ ไม่มีหรอกที่คนรุ่นใหม่เห็นโฆษณาแล้วอยากจะยกหูโทรหาการบินไทย แต่คลิกที่ลิงก์แล้วสามารถซื้อได้ทันที 

อีกเรื่องคือตอนนี้การบินไทยกำลังทำ Data Analytics ซึ่งจะเริ่มจริงจังในปีหน้าถึงขั้นใช้ Personalization ซึ่งวันนี้ธุรกิจไม่มีช่องทางอีกแล้ว ดังนั้นระบบการตลาดจะถูกรื้อครั้งใหญ่

ในขณะที่ฝ่ายจัดหาเครื่องบิน ต่อไปควรจะมีขายออกและเพิ่มเข้ามาทุกปีเพื่อให้ยืดหยุ่นต่อกระแสการเงิน ดังนั้นฝ่ายที่วิเคราะห์การจัดหาอากาศยานจะต้องดูว่านาทีนี้ใช้เครื่องแบบไหนออกและนำเข้า การนำเครื่องเก่าไปแลกเครื่องใหม่ควรจะเกิดขึ้นในปีหน้า ซึ่งที่ผ่านมาการบินไทยไม่เคยทำ

ด้าน ‘หน่วยงานบริการ’ การบินไทยถูกยกย่องว่าเป็น Premium Airlines-Premium Service แต่วันนี้มีจุดตำหนิเยอะเหมือนกัน สุเมธได้ปรับโครงสร้างการบริหารจัดการเรื่องการบริการโดยใช้ชื่อว่า Ground to Sky จากภาคพื้นสู่อากาศ การบินไทยจะทำแบบไร้รอยต่อตั้งแต่วันที่จองตั๋วจนถึงลงเครื่องที่ปลายทาง การบริการทุกจุดถูกออกแบบใหม่หมดเลย ซึ่งหากเริ่มทำตรงนี้ วันข้างหน้าจะเห็นบริการของการบินไทยเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ 

“ด้วยการบริการแบบไร้รอยต่อ ผมเชื่อว่าจะเป็นจุดแตกต่างที่ทำให้สายการบินไทยอยู่เหนือคู่แข่งได้ ลองคิดภาพการบริหารจัดการแบบมีประสิทธิภาพด้วยดิจิทัลและด้วยเสน่ห์แบบไทย ผมเชื่อว่าเราชนะเลิศ นี่คือสิ่งที่ต้องทำ”

อีกเรื่องที่การบินไทยทำคือ ‘อีคอมเมิร์ซ’ ที่การบินไทยทำได้เพราะมีแบรนดิ้งที่แข็งแรง มีผู้โดยสาร 20 ล้านคน ต่อไปไม่ต้องไปหาลูกค้าที่ไหน เพียงแค่นำเสนอให้อย่างเดียว หากทำแพลตฟอร์มนี้ในช่วง 10 ปีที่แล้วต้องบอกว่าเหนื่อย เพราะคนไม่เข้าใจ ต่างจากวันนี้ที่คนเข้าใจ 

ที่เราต้องทำเพราะเชื่อหรือไม่ว่าสายการบินชั้นนำเช่น Lufthansa และ Singapore Airlines มีรายได้จากสิ่งเหล่านี้ในสัดส่วนถึง 18-20% แล้วทำไมการบินไทยจะไม่ทำบ้าง โดยจะมีตั้งแต่สินค้าโอทอปไปจนถึงเครื่องใช้ส่วนบุคคล เครื่องใช้ไฟฟ้า อีกเรื่องคือ ROP (Royal Orchid Plus) ซึ่งเป็นโปรแกรมสะสมไมล์ของสายการบินไทย ปีหน้าเป็นต้นไปการบินไทยจะใช้เครื่องมือชนิดนี้อย่างเต็มที่ 

จำความพ่ายแพ้ไว้เป็นบทเรียน และปีหน้าการบินไทยต้องกลับมาทำ ‘กำไร’

ต่อไปการบินไทยต้องใช้วิธีคิดแล้วต้องทำ ทำแล้วให้เกิดเลย สุเมธบอกว่าเขายังมีหน่วยรบพิเศษที่สะสมไว้สำหรับทำแผนในอนาคตอีกร่วม 10 กว่าทีม แต่เรื่องที่กล่าวไปข้างต้นยังไม่ได้อยู่ใน 10 ทีมที่ว่านี้ ซึ่งตั้งแต่เข้ามาทำงาน เขาได้ใช้ทุกวิชาที่เรียนมาอย่างเต็มที่ในการบริหาร

“ผมยืนยันว่าการบินไทยมีอนาคตและความหวังที่ดี เป็นความหวังที่ไม่ได้ไกลเกินเอื้อม เป็นความหวังที่เกิดแน่ๆ เพียงแต่อย่างที่ผมบอก ศัตรูอย่างเดียวที่มีคือเวลาไม่รอให้ผมทำเรื่องพวกนี้อย่างมีความสุข แต่ต้องทำอย่างเร่งรีบ ทุกวันนี้ผมวางแผนล่วงหน้า 5-10 ปี ผมเชื่อว่าเรามีโอกาส

“จริงๆ แล้วหากการบินไทยไม่เจอเงินบาทแข็งค่าในปีนี้ ผมเชื่อว่าเราจะหยุดขาดทุนได้ เพราะได้ตัดรายการขาดทุนพิเศษออกไปหมดแล้ว ควรจะรอดเลย ผมเสียใจนะที่ไม่เป็นไปตามแผน เนื่องจากผมรู้ว่าการบินไทยขาดทุนเพราะอะไร การขาดทุนอัตราแลกเปลี่ยน การขาดทุนน้ำมัน การด้อยค่าทรัพย์สิน เหล่านี้เป็นสาเหตุหลักที่ทำให้การบินไทยขาดทุน ผมทำแม้กระทั่งล้างขาดทุนสะสมรอ เพราะมั่นใจว่าปีนี้กำไรแน่ แต่ก็ไม่มาตามนัด

“สิ่งที่ผ่านไป ความพ่ายแพ้ที่ผ่านไปถือเป็นบทเรียน ผมจดจำทุกบทเรียนไว้แล้ว ชีวิตการทำงานที่ผ่านมามีทั้งสำเร็จและล้มเหลว จำสิ่งล้มเหลวไว้หมดแล้ว ปีหน้าว่ากันใหม่ เพราะเรารู้แล้วว่าจุดที่พลาดเกิดจากตรงไหน ชนะก็ชนะด้วยกัน แพ้ก็แพ้ด้วยกัน ผมไม่โทษใครอยู่แล้ว ผมเป็นผู้นำสูงสุดขององค์กร ผมต้องรับผิดชอบอยู่แล้ว”

สุเมธบอกว่าเขารู้ว่าต้องทำอะไรบ้าง แม้กระทั่งออกแบบวิธีกำหนดเส้นทางบิน โดยเชื่อว่าหากทีมทั้งหมดทำตามโดยอาศัยประสบการณ์ที่สั่งสมมา ซึ่งสุเมธมีน้อยที่สุด แค่อาศัยวิธีการที่ผู้ชนะทำมาใส่เข้าไปให้ ถ้าทำตามโจทย์และวิธีการที่พูดได้ การบินไทยจะแพ้ยาก วันนี้เขาทำหน้าที่จริงๆ ในหลายๆ เรื่อง หนึ่งในนั้นคือทำกระจกเงาบานใหญ่เพื่อให้เห็นว่าวันนี้องค์กรเป็นอย่างไรอยู่และเกิดอะไรขึ้น หน้าของพนักงานที่อยู่ในองค์กรต้องนำประสบการณ์อันยาวนานมาสู้ด้วยกัน เรื่องนี้ไม่ธรรมดา 

“ผมเชื่อว่าถ้าคนในองค์กรร่วมมือร่วมใจกันในปีหน้าที่ครบรอบ 60 ปีของการบินไทยสำเร็จ สงครามในปีนี้เราจะทำดีที่สุดจนถึงปลายทาง ปีหน้าเปิดหน้าใหม่ การบินไทยจะกลับมามีกำไร”

THE STANDARD ทิ้งท้ายการสัมภาษณ์กับคำถามที่ว่า มองภาพตัวเองหลังลงจากตำแหน่งนี้ไว้อย่างไร สุเมธตอบว่า “จริงๆ แล้วการลงจากตำแหน่งมีหลายแบบ คำถามนี้เป็นนัยที่ดี เขาบอกว่าตัวเองเป็นคนไม่ยึดติดกับตำแหน่ง มีแต่ความทรงจำกับตำแหน่งตลอดการทำงาน 30 กว่าปี ทุกๆ ที่ที่เดินออกมาฝากรอยประวัติศาสตร์ไว้ทุกที่ ฝากความจดจำให้กับคนที่นั่นไว้เสมอ

“ผมมาโดยที่ไม่มีต้นทุนในการมา ผมพร้อมมาและพร้อมไป ผมถึงทำงานโดยที่ไม่มีความกดดัน ผมยืนหยัดในปรัชญาการทำงานของผม จะไม่พูดว่าทุกนาทีในการทำงานนั้นทำเพื่อบริษัท แต่ผมจะบอกว่าผมทำเต็มที่เท่าที่ผมทำได้ ผมไม่รู้หรอกว่าจะไปแบบไหน แต่ก็เชื่อว่าผมจะไปในฐานะผู้ถูกจดจำที่ดี จะต้องบันทึกไว้ว่าผมเป็นคนทำให้บริษัทกลับมาเข้มแข็ง”

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์