ช่วงเวลานี้ ไม่ว่าจะพูดคุยกับ CEO หรือหัวหน้าฝ่าย HR ขององค์กรไหน คำถามหนึ่งที่ได้ยินซ้ำแล้วซ้ำเล่าคือ
“เราจะเตรียมคนของเราให้พร้อมสำหรับอนาคตได้อย่างไร?”
โลกทำงานกำลังเปลี่ยนด้วยความเร็วที่หลายองค์กรยังตามไม่ทัน ทั้ง AI ที่เข้ามาอยู่ในงานประจำวัน ทีมงานหลากหลายเจเนอเรชันที่มีมุมมองแตกต่างกัน และรูปแบบการทำงานก็ผสมผสานทั้งออนไลน์, ออฟไลน์ และไฮบริดมากกว่าที่เคย
ด้วยเหตุนี้ อริญญา เถลิงศรี Senior Vice President, Local Partner, Managing Director at BTS Thailand Consulting จึงบอกกับ THE STANDARD WEALTH ว่า Learning & Development ในปี 2026 จึงไม่ใช่แค่ส่วนสนับสนุน แต่จะกลายเป็น เครื่องยนต์สำคัญของการทรานส์ฟอร์มองค์กร ทำหน้าที่เตรียมความพร้อมให้ทีมงานอยู่รอดและเติบโตในโลกที่เปลี่ยนไว
รายงานของ World Economic Forum ระบุว่า ทักษะสำคัญจำนวนมากจะเปลี่ยนไปอย่างมหาศาลภายในปี 2030 ขณะเดียวกัน Hybrid Work จะกลายเป็นรูปแบบการทำงานที่พนักงานทั่วโลกต้องการและคาดหวังมากที่สุด องค์กรที่มีวัฒนธรรมการเรียนรู้ต่อเนื่อง จะได้เปรียบทั้งด้านนวัตกรรม, ประสิทธิภาพ และความสามารถในการรักษาคนเก่ง
4 เทรนด์กำหนดทิศ Learning & Development ปี 2026
จากประสบการณ์ของ อริญญา ในฐานะ Executive Coach พบว่า มี 4 เทรนด์การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ (Major Shifts) ที่กำลังจะกำหนดทิศทาง L&D ในปี 2026
1.บทบาทใหม่ของ AI ที่ทำให้การเรียนรู้เร็วขึ้น และมนุษย์ที่ทำให้การเรียนรู้มีความหมาย
วันนี้ AI ไม่ได้เป็นเพียงเทคโนโลยีที่พูดถึงในอนาคตอีกต่อไป แต่เป็นส่วนหนึ่งของวิธีที่คนทำงานเรียนรู้ในทุกวัน ไม่ว่าจะเป็นการสรุปข้อมูลยาก ๆ ให้เข้าใจง่าย การแนะนำคอนเทนต์ที่เหมาะกับสถานการณ์งานจริง หรือให้แนวทางการทำงานแบบเรียลไทม์ ทั้งหมดนี้ช่วยให้พนักงานเรียนรู้ได้ตรงจุดและทันเวลาในแบบที่ระบบเดิมไม่เคยทำได้มาก่อน
แต่ในขณะเดียวกัน มนุษย์ก็ยังคงมีบทบาทสำคัญที่ AI ไม่สามารถแทนที่ได้ ไม่ว่าจะเป็นการตัดสินใจ การให้กำลังใจ หรือการโค้ชที่ช่วยเปิดมุมมองใหม่ให้พนักงาน การเรียนรู้ที่มีความหมายจึงเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อเทคโนโลยีและมนุษย์ทำงานร่วมกันอย่างสมดุล
องค์กรจึงจำเป็นต้องทำ คือ
- ยกระดับความรู้พื้นฐานด้าน AI ให้ทุกคนพร้อมใช้งาน
- ฝึกผู้จัดการให้ใช้ AI เป็นผู้ช่วย
- ทำให้การโค้ชและการเมนทอร์ (mentor) เป็นหัวใจของการเรียนรู้
2.เมื่อ ‘ทักษะ’ กลายเป็นภาษาหลักของการทำงาน
เทรนด์ใหญ่ที่เห็นชัดทั่วโลกคือการเปลี่ยนจากการจัดการคนตามตำแหน่งงาน ไปสู่การจัดการตามทักษะที่บุคคลนั้นมี คำถามสำคัญขององค์กรสมัยใหม่ คือ “คุณมีทักษะอะไร และคุณพร้อมจะพัฒนาทักษะใดต่อ” มากกว่า “คุณอยู่ตำแหน่งอะไร”
องค์กรที่ขับเคลื่อนการพัฒนาคนโดยการยึดทักษะจะมีอัตราการเติบโตภายในสูงกว่า สร้างและรักษากลุ่มบุคลากรคุณภาพที่มีศักยภาพสูง (Talent Pipeline) ที่มีประสิทธิภาพและรักษาคนเก่งไว้ได้ดีขึ้น
สำหรับองค์กรไทย เรื่องนี้ยิ่งท้าทาย เพราะตลาดแรงงานมีการแข่งขันสูง หากไม่รู้ว่าคนของเรามีศักยภาพอะไร ก็มีโอกาสสูงที่จะสูญเสียคนกลุ่มนี้ไปให้กับคู่แข่ง
สิ่งที่องค์กรจำเป็นต้องทำคือ
- การระบุทักษะสำคัญในอนาคตให้ชัดเจนที่สุดในช่วง 3 ปีข้างหน้า
- สร้างเส้นทางการเรียนรู้ที่เอื้อให้แต่ละคนสามารถพัฒนาทักษะเหล่านั้น
- เปิดโอกาสให้พนักงานได้ ฝึกใช้ทักษะเหล่านั้นในงานจริง เพราะการเรียนรู้ที่ดีที่สุดเกิดจากการลงมือทำ ไม่ใช่แค่การฟังในห้องอบรม
3.การเรียนรู้ที่ต้องสอดคล้องกับชีวิตการทำงานจริง
รูปแบบการเรียนรู้เองก็ต้องสอดคล้องกับจังหวะชีวิตการทำงานของคนในยุคนี้ หลายคนไม่ได้ต้องการอบรมยาวทั้งวันเหมือนเดิม แต่ต้องการการเรียนรู้ที่เข้ามาในเวลาที่ใช่ ในรูปแบบที่เข้าใจง่าย และสามารถนำไปใช้ได้ทันที งานวิจัยทั่วโลกยืนยันว่า การเรียนรู้สั้น ๆ แบบ Micro-Learning, Virtual Short Session และการฝึกปฏิบัติระหว่างทำงานจริง ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีกว่าการจัดคอร์สอบรมยาว ๆ แบบเดิม
การเรียนรู้จึงควร
- เปลี่ยนคอร์สใหญ่ให้กลายเป็น Learning Journey ที่ต่อเนื่อง
- ผสานบทเรียนสั้น ๆ ลงในเครื่องมือที่ใช้ในชีวิตงานจริง
- กำหนดเวลาการเรียนรู้ประจำสัปดาห์ให้ชัดเจน แม้จะเป็น Hybrid
- อยู่ในรูปแบบที่เข้าถึงง่าย เช่น วิดีโอสั้น บทเรียนแบบ bite-size หรือการสนทนาฝึกปฏิบัติสั้น ๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างงาน
- เมื่อเป็นเช่นนี้ การเรียนรู้จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของงาน ไม่ใช่กิจกรรมแยกออกมา และช่วยให้เกิดผลลัพธ์ได้จริงและต่อเนื่องกว่าเดิม
4.การดูแลคนหลายเจเนอเรชัน ต้องใช้แนวทางที่แตกต่างกัน
วันนี้การทำงานประกอบด้วยหลายเจเนอเรชันมากกว่าที่เคย แต่ละช่วงวัยมีความคาดหวังและความต้องการที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน คนรุ่นใหม่อยากเติบโตเร็ว ต้องการคำแนะนำที่ตรงประเด็นและทันยุค คนวัยกลางอยากเห็นเส้นทางชัดเจนและรักษาสมดุลชีวิต ผู้นำระดับสูงมองหาความหมาย การต่อยอดจากประสบการณ์ และการนำทีมด้วยแนวทางที่เหมาะกับโลกยุคใหม่
และยังมีอีกกลุ่มที่หลายองค์กรเริ่มให้ความสำคัญมากขึ้น นั่นคือ กลุ่มพนักงานใกล้เกษียณ ซึ่งกำลังเพิ่มจำนวนขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งในไทยและทั่วโลก รายงานจาก AARP และ World Bank ชี้ว่าอายุเกษียณกำลังขยับสูงขึ้น และกลุ่มแรงงานอายุ 55+ มีบทบาทสำคัญขึ้นมากในหลายประเทศ
รวมถึงประเทศไทยที่หลายองค์กรกำลังเผชิญ ซึ่งอาจทำให้สูญเสียองค์ความรู้และประสบการณ์ที่สั่งสมมายาวนาน ในเวลาเดียวกัน พนักงานกลุ่มนี้ก็ต้องการความหมายใหม่ในชีวิตการทำงาน ต้องการบทบาทที่ยังมีความสำคัญ และต้องการเครื่องมือใหม่ในการทำงานร่วมกับเทคโนโลยีและทีมรุ่นใหม่
องค์กรที่ดูแลความหลากหลายนี้ได้ดี คือองค์กรที่ยืดหยุ่นพอจะออกแบบประสบการณ์การเรียนรู้ให้เหมาะกับแต่ละช่วงวัย ทั้งรูปแบบการเรียนรู้ร่วมกัน การเปิดพื้นที่ให้รุ่นพี่ถ่ายทอดประสบการณ์ให้รุ่นใหม่ผ่าน Knowledge Transfer และการให้รุ่นใหม่ช่วยเติมทักษะดิจิทัลให้รุ่นพี่ในเวลาเดียวกัน
การสนทนาเรื่องเส้นทางอาชีพ Career Conversation จึงต้องเกิดขึ้นเป็นส่วนหนึ่งของงานในทุกระดับ ไม่ใช่แค่ปีละครั้ง เพื่อให้คนทุกช่วงวัยรู้ว่าตนเองกำลังก้าวหน้าไปในทิศทางใด และมีบทบาทอย่างไรในอนาคตขององค์กร
5 แนวทางเชิงปฏิบัติที่องค์กรควรเริ่มทันที เพื่อให้ Learning & Development กลายเป็นเครื่องยนต์ทรานส์ฟอร์มจริง
เมื่อเราเข้าใจการเปลี่ยนแปลงทั้ง 4 ด้านแล้ว สิ่งสำคัญต่อมาคือองค์กรต้องลงมือทำอย่างไร เพื่อให้ Learning & Development สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้จริง ต่อไปนี้คือ 5 แนวทางที่อริญญาระบุว่าอยากแนะนำให้ผู้นำองค์กรเริ่มใช้ทันที
1.วาง Learning & Development ให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจขององค์กร
ต้องรู้ว่าทิศทางธุรกิจกำลังจะไปทางไหน ทักษะความสามารถใดสำคัญที่สุด และต้องการทักษะอะไรที่จะสร้างความได้เปรียบเพื่อไปให้ถึงเป้าหมายนั้น เมื่อ Learning & Development เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ ธุรกิจจะมองเห็นความสำคัญได้ชัดเจนขึ้น และองค์กรจะจัดสรรงบประมาณและทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
2.ระบุทักษะที่จำเป็นในอนาคต
ไม่จำเป็นต้องมีรายการทักษะมากมาย แต่ควรเลือกทักษะสำคัญจริง ๆ เช่น การใช้ข้อมูล (Data Literacy), การทำงานร่วมกับ AI (Artificial Intelligence Fluency), การแก้ปัญหาโดยยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centered Problem Solving), ภาวะผู้นำแบบร่วมแรงร่วมใจ (Collaborative Leadership), การสื่อสารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Communication) และความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง (Resilient) เมื่อการระบุทักษะสำคัญชัดเจน การออกแบบการเรียนรู้ก็จะแม่นยำขึ้น
3.เปลี่ยนผู้จัดการให้เป็น Growth Coach
เพราะการเติบโตของคนไม่ได้ไม่เกิดขึ้นจากระบบ แต่เกิดขึ้นเพราะมีคนที่เชื่อในศักยภาพของเขา องค์กรต้องส่งเสริมให้ผู้จัดการมีเครื่องมือ เกิดความมั่นใจในการโค้ช และเข้าใจวิธีสนทนาเรื่องการพัฒนา (Development Conversation) และสามารถแนะนำแผนการเรียนรู้ให้กับแต่ละบทบาท ผู้จัดการจะเป็นสะพานเชื่อมโยงระหว่างการเรียนรู้ให้เข้ากับผลการทำงานจริง และช่วยให้ทีมเติบโตได้อย่างแท้จริง
4.ประเมินความสำเร็จจากผลลัพธ์ ไม่ใช่จากจำนวนกิจกรรม
องค์กรยังต้องปรับวิธีวัดผลการพัฒนา จากการนับชั่วโมงอบรม ไปสู่การวัดผลลัพธ์จริง เช่น ความเร็วที่พนักงานใหม่พร้อมลงมือทำงาน, คุณภาพงานที่ดีขึ้น, ความเร็วในการเติบโตของพนักงานใหม่, การเติบโตของ Talent ภายใน หรือความสามารถในการรักษาตำแหน่งสำคัญไว้ได้ หาก Learning & Development แสดงผลลัพธ์ทางธุรกิจที่จับต้องได้ ผู้นำจะเห็นคุณค่าและสนับสนุนอย่างเห็นได้ชัด
5. สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ที่เป็น ‘ตัวของตัวเอง’ แบบไทย ๆ
ท้ายที่สุด วัฒนธรรมการเรียนรู้ต้องเข้ากับลักษณะของคนไทย เช่น ความอบอุ่น, ความร่วมมือ, การแลกเปลี่ยนกันแบบไม่เป็นทางการ, การเรียนรู้ร่วมกันเป็นกลุ่ม (Peer Learning), การผสมผสานตัวอย่างระดับโลกกับบริบทไทย, การออกแบบโปรแกรมและทำคอนเทนต์ให้เข้าถึงได้ทั้งภาษาไทยและอังกฤษ
และการสร้างพื้นที่ที่ทุกคนรู้สึกว่า ความเห็นของตัวเองมีความหมาย จะช่วยให้องค์กรสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ที่ยั่งยืนและมีพลังมากขึ้น เมื่อการเรียนรู้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรจริง จะฝังรากลึกและเติบโตได้ยั่งยืนกว่า
บทสรุป L&D 2026 อนาคตเป็นของคนที่เรียนรู้ไวกว่า
องค์กรที่จะประสบความสำเร็จในปี 2026 ไม่ใช่องค์กรที่มีงบอบรมมากที่สุด แต่คือองค์กรที่ทำให้การเรียนรู้เกิดขึ้นทุกวัน ในงานจริง ในฐานะ Executive Coach ผู้นำที่ประสบความสำเร็จที่สุดในวันนี้มีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันเสมอ พวกเขาไม่รอให้อนาคตมาถึง แต่เรียนรู้เพื่อก้าวเข้าไปหาอนาคตนั้นด้วยตัวเอง
และหากองค์กรสามารถสนับสนุนให้คนของเราทำแบบเดียวกันได้ เราจะไม่ได้แค่เตรียมเขาให้พร้อม แต่เราจะเปิดประตูสู่อนาคตที่พวกเขาก้าวเดินไปได้อย่างมั่นใจ และนี่คือความหมายที่แท้จริงของ Learning and Development
ภาพปก : d3sign / Getty Images
