คงปฏิเสธไม่ได้ว่าวิกฤตการระบาดของโควิด-19 ซึ่งยังไม่มีวี่แววว่าจะจบสิ้นลงทำให้เศรษฐกิจต้องเจอกับคลื่นมหันตภัยลูกใหญ่ ส่งผลกระทบต่อทุกธุรกิจ ไม่ว่าจะขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่ล้วนเผชิญกับรายได้ที่หดตัวอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โดยธนาคารพัฒนาเอเชีย (ADB) คาดการณ์ว่าการระบาดใหญ่ของโควิด-19 ส่งผลผลกระทบต่อเศรษฐกิจทั่วโลก สูงถึง 300 ล้านล้านบาท ระหว่างปี 2563-2564 และสำหรับในประเทศไทยผลกระทบต่อเศรษฐกิจอาจสูงถึง 600,000 ล้านบาทในปี 2564
แม้ว่าภาครัฐออกมาตรการช่วยเหลือจำนวนมาก เช่น มาตรการสินเชื่อดอกเบี้ยต่ำ (Soft Loan) หรือมาตรการพักชำระหนี้ แต่ธุรกิจที่มีปัญหาสภาพคล่องและคนตกงานที่ต้องแบกรับภาระหนี้มีจำนวนมากเกินกว่าที่มาตรการของภาครัฐจะรองรับได้ สถานการณ์เช่นนี้ทำให้หนี้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPL) ซึ่งคงค้างทั้งระบบ ณ สิ้นปี 2563 อยู่ที่ราว 500,000 ล้านบาท และมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง
คำถามที่สำคัญคือ แล้วจะมีอะไรที่มาช่วยในการบริหารจัดการ NPLs เหล่านี้เพื่อไม่ให้ส่อแววต้มยำกุ้ง 2.0?
AMC: กลไกจัดการ NPLs ที่ต้องเพิ่มบทบาทท่ามกลางความท้าทาย
โดยปกติแล้วธนาคารจะมีกลไกในการบริหารจัดการ NPLs ไม่ว่าจะเป็นการปรับโครงสร้างหนี้และเจรจาต่อรอง หรือการทำผ่านกลไกที่เรียกว่าบริษัทบริหารสินทรัพย์ (AMC) ซึ่งมีหน้าที่ในการซื้อ NPLs จากธนาคารเพื่อมาตามหนี้ โดยแบ่งออกเป็น 2 ส่วน ได้แก่ 1. การปรับโครงสร้างหนี้และประนอมหนี้จากก้อนเดิม 2. การโอนทรัพย์ชำระหนี้ (โดยเฉพาะอสังหาริมทรัพย์) เรียกง่ายๆ ว่าคือการคุยกันเพื่อผ่อนผันและการเปลี่ยนลูกหนี้ให้ไปอยู่กับ AMC เพื่อเจรจาหนี้ใหม่ในอัตราที่ถูกลง แต่ต้องแลกมาด้วยผลกระทบต่อประวัติทางการเงินหรือเสียทรัพย์สินที่สำคัญเพื่อปิดหนี้
อย่างไรก็ตาม AMC ในตลาดเช่น บริษัท บริหารสินทรัพย์ กรุงเทพพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) (BAM), บริษัท บริหารสินทรัพย์สุขุมวิท จำกัด (SAM), บริษัท เจ เอ็ม ที เน็ทเวอร์ค เซอร์วิสเซ็ส จำกัด (มหาชน) (JMT), บริษัท ชโย กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) (CHAYO) นั้นมีกำลังซื้อที่จำกัดเมื่อเทียบกับ NPLs ในระบบที่มีแนวโน้มที่จะพุ่งไปกว่า 600,000 ล้านบาท
นอกจากนี้การก่อตั้ง AMC ใหม่โดยภาครัฐเพื่อมาจัดการกับ NPLs ก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะมีค่าใช้จ่ายที่สูงมากทั้งเรื่องเงินลงทุนสำหรับซื้อ NPLs และค่าใช้จ่ายในการบริหารงาน ดังนั้นการเร่งการตามหนี้หรือเพิ่มอัตราการเก็บหนี้ (Recovery Rate) และนำเงินสดมากวาด NPLs ได้มากขึ้น จึงเป็นหัวใจของ AMC
ทั้งนี้การบริหาร NPLs ไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเก่งกาจของการตามหนี้เพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับความพร้อมและความสามารถในการชำระหนี้ของลูกหนี้อีกด้วย ซึ่งหากลูกหนี้จำนวนมากไม่พร้อมจ่ายหนี้อาจเป็นอุปสรรคของ AMC ในการหมุนเงินให้เร็วขึ้นตามที่ตั้งใจไว้
เมื่อมีปัจจัยมากขึ้นที่ทำให้การบริหารจัดการ NPLs เป็นไปได้ยากขึ้น ภาครัฐและธุรกิจการเงินจะก้าวไปสู่ การเอาชนะความท้าทายของการบริหารจัดการ NPLs ได้อย่างไร?
ยิ่งท้าทาย ยิ่งต้องใช้เทคโนโลยี
จากกระแส Digital Disruption ที่ทำให้ภาคธุรกิจต้องเร่งนำเทคโนโลยีมาทรานส์ฟอร์มองค์กร การบริหารจัดการ NPLs ก็เช่นกัน ซึ่งอาจเป็นโอกาสให้กับธนาคารและ AMC ในการนำระบบเทคโนโลยีดิจิทัลมาบริหารภายใน หรืออาจเป็นโอกาสการสร้างธุรกิจใหม่ที่ยังไม่เคยเกิดขึ้นในประเทศไทย โดยวิวัฒนาการในอนาคตของการจัดการ NPLs มีอยู่ 2 รูปแบบที่น่าสนใจ
1. การติดตามและปิดหนี้รายคน (Personalized Debt Recovery)
การใช้ Data Analytics มาช่วยจัดชั้นหนี้และปรับแนวทางการบริหารลูกหนี้รายคน โดยเป็นการนำข้อมูลในอดีตทั้งหมดมาเพื่อวิเคราะห์และแบ่งแยกกลุ่มประเภทของลูกหนี้ว่ากลุ่มไหนควรเร่งเจรจาปรับโครงสร้าง พิจารณาช่วยหาช่องทางการสร้างรายได้เพื่อนำมาปิดหนี้ ติดตามเพื่อโอนทรัพย์ หรือควรพิจารณาตัดสูญ โดยอาจดูจากประวัติการเจรจาและบทสนทนาต่างๆ ที่มีการเก็บบันทึกเอาไว้ รวมถึงสาเหตุของการเกิด NPLs รวมไปถึงการวิเคราะห์พฤติกรรมที่คล้ายกันในกลุ่มลูกหนี้แต่ละกลุ่ม
เช่นกรณี APS Holding บริษัทบริหารสินทรัพย์ ซึ่งมีธุรกิจอยู่ใน 17 ประเทศทั่วยุโรปถือเป็น AMC ที่ใช้ Recovery System โดยเฉพาะเพื่อบริหารกระบวนการต่างๆ ตั้งแต่การระบุ ติดตามหนี้ และกำหนดแนวทางการจัดการลูกหนี้รายคนเพื่อสร้างประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งจากข้อมูลที่มีอยู่ทำให้สามารถขยายการดำเนินงานไปเป็นตัวกลางติดตามหนี้ (Recovery Servicer) ที่ช่วยวางแผนการชำระหนี้ให้กับลูกหนี้และเจรจากับเจ้าหนี้ด้วยเช่นกัน
2. NPLs e-Commerce
ในขณะที่การติดตาม NPLs ด้วยเทคโนโลยีเป็นขั้นแรกในการเข้าสู่การบริหารจัดการ NPLs แบบดิจิทัล (Digitized NPLs Management) แต่กลับมีแนวคิดที่เกิดขึ้นจากวิกฤตยูโรโซนในการนำ NPLs มาสร้างตลาดแบบอีคอมเมิร์ซ แต่ในรูปแบบของสถาบันการเงินและกองทุน โดยนำ NPLs จากสถาบันการเงินมาขึ้นขายบนระบบ (Listing) เหมือนสินค้าบนแพลตฟอร์มขายสินค้าออนไลน์ ที่มีการบริหารจัดการและควบคุมโดยบุคคลกลางเช่นหน่วยงานภาครัฐ รวมถึงมีบุคคลที่ 3 ทำหน้าในการบริการ (Servicing) ในด้านของการตีมูลค่าทรัพย์ การติดตามหนี้ การช่วยด้านกฎหมาย ตลอดจนการบริหารทรัพย์แบบตั้งแต่ต้นจนจบ เพื่อให้ผู้ซื้อสามารถเข้ามาช้อปปิ้ง NPLs ได้เหมือนกับการลงทุนเพื่อกินปันผล
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่สำคัญที่สุดในการสร้าง NPLs อีคอมเมิร์ซคือความโปร่งใส โดยข้อมูลของ NPLs ที่ถูกนำมาลิสต์อยู่บน NPLs Marketplace เหล่านี้ต้องมีข้อมูลที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน ซึ่งจะต้องถูกกำหนดโดยตัวกลางที่อาจเป็นหน่วยงานภาครัฐที่มีความน่าเชื่อถือ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้กับตลาดใหม่แห่งนี้
แม้ว่าตลาด NPLs ในยุโรปได้ถือกำเนิดขึ้นมาจากวิกฤตยูโรโซน แต่รูปแบบดังกล่าวได้กลายเป็นตัวอย่างมาตรฐานของการบริหารจัดการ NPLs โดยการพุ่งทะยานขึ้นของ NPLs ซึ่งเกิดจากสถานการณ์โควิด-19 เป็นอีกปัจจัยที่ทำให้ไฟแนนเชียลอีคอมเมิร์ซในลักษณะนี้กลับมาได้รับความนิยมในหมู่สถาบันการเงินและกองทุน
แม้ก่อนหน้านี้มีแนวคิดนำ NPLs ที่ถูกมองว่าเป็นของด้อยค่าทางการเงิน มาบริหารจัดการจนเกิดเป็นบริษัทบริหารสินทรัพย์ (AMC) แต่เมื่อความท้าทายเพิ่มขึ้น กลไกการจัดการแบบเดิมๆ ย่อมต้องเปลี่ยนแปลงไปเช่นกัน จาก NPLs ที่ดูเป็นสิ่งไกลตัว เมื่อนำเทคโนโลยีมาปรับใช้และดึงเข้าไปอยู่บนโลกดิจิทัล NPLs ก็อาจกลายเป็นของที่มีค่าและซื้อ-ขายกันเปรียบเหมือนสินค้าอุปโภคบริโภคในอนาคตก็เป็นได้ ดังวลีที่ว่า “สิ่งที่บางคนอาจมองว่าไม่มีค่าอาจเป็นสิ่งที่มีมูลค่าสำหรับอีกคน”
พิสูจน์อักษร: พรนภัส ชำนาญค้า
