×

มองข้ามโควิด-19 ผ่านมุมมองผู้บริหาร 3 บริษัทยักษ์ใหญ่ ใน 3 อุตสาหกรรม ‘OR – WHA – SVH’

05.03.2021
  • LOADING...
มองข้ามโควิด-19 ผ่านมุมมองผู้บริหาร 3 บริษัทยักษ์ใหญ่ ใน 3 อุตสาหกรรม ‘OR - WHA - SVH’

อีกหนึ่งช่วงที่น่าสนใจจากงาน THE STANDARD WEALTH FORUM ในหัวข้อ ‘ก้าวต่อไปของบริษัทยักษ์ใหญ่ เมื่อวิกฤตคือโอกาส’ (The Upside of the K-Shaped Recovory) ซึ่งเรามีโอกาสได้ร่วมรับฟังมุมจากผู้บริหารสูงสุดของ 3 องค์กรยักษ์ใหญ่ ได้แก่ จิราพร ขาวสวัสดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) หรือ OR, จรีพร จารุกรสกุล ประธานคณะกรรมการบริษัทและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ดับบลิวเอชเอ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ WHA และชัยรัตน์ ปัณฑุรอัมพร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มโรงพยาบาลสมิติเวช (SVH) และโรงพยาบาลบีเอ็นเอช 

 

ก่อนที่ผู้บริหารแต่ละท่านจะฉายภาพอนาคตของบริษัท รวมถึงโอกาสในแต่ละอุตสาหกรรมให้เราได้ฟัง สิ่งหนึ่งที่น่าสนใจคือวิกฤตโควิด-19 ที่ดำเนินมาต่อเนื่องตั้งแต่ต้นปี 2563 กระทบกับบริษัทอย่างไรบ้าง 

 

ในมุมของ OR จิราพรเล่าว่าวิกฤตโควิด-19 กระทบต่อบริษัทอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โดยเฉพาะในช่วงเดือนเมษายนและมีนาคม 2563 ซึ่งประเทศไทยเริ่มต้นล็อกดาวน์ ทำให้การเคลื่อนที่ของผู้บริโภคหยุดชะงัก แต่หลังจากนั้นก็สามารถฟื้นตัวกลับมาได้อย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะในธุรกิจค้าปลีก ซึ่งหากมองในช่วงหลังจากคลายล็อกดาวน์แล้วสามารถทำได้ในระดับใกล้เคียงกับปีก่อนหน้า แต่ในส่วนที่ฟื้นตัวช้าสุดคือน้ำมันเชื้อเพลิงที่จำหน่ายให้กับสายการบิน 

 

ในมุมของการบริหารเพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น OR เน้นดูแลพนักงานให้ได้รับความปลอดภัยเป็นลำดับแรก ควบคู่ไปกับการช่วยเหลือคนอื่นๆ ในซัพพลายเชน อย่างกรณีของ PTT Station ซึ่ง 80% ดำเนินการโดยเอสเอ็มอี หากเราไม่ช่วยเหลือ ผลกระทบอาจจะไม่เพียงแค่เกิดขึ้นกับเอสเอ็มอี แต่จะชิ่งต่อไปยังลูกจ้างของเอสเอ็มอีเหล่านี้ด้วย 

 

ขณะเดียวกันบริษัทได้เริ่มหันกลับมามองตัวเองหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง พบว่าโควิด-19 เป็นเหมือนปัจจัยกระตุ้นและทำให้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนเร็วยิ่งขึ้น ซึ่งเป็นผลจากการพัฒนาของเทคโนโลยี ทำให้บริษัทต้องปรับโมเดลธุรกิจเพื่อให้สอดรับกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไป 

 

“ช่วงที่ผ่านมา OR เปลี่ยนหน่วยธุรกิจจาก Oil มาเป็น Mobility ขณะที่ Non-oil ก็หันมาให้ความสำคัญกับเรื่องของไลฟ์สไตล์มากขึ้น อย่างเช่นในเรื่องของ EV ซึ่งเดิมทีเรามองกันว่าอาจจะใช้เวลาถึง 40 ปี แต่วันนี้ก็ดูเหมือนว่าจะเร็วกว่านั้นมาก และบริษัทก็ต้องเตรียมพร้อมในการติดตั้ง EV Charger แล้ว ในอนาคตการใช้บริการ EV Charger ก็จะส่งผลดีต่อธุรกิจไลฟ์สไตล์ เพราะผู้บริโภคจะใช้เวลาในสถานีนานขึ้น” 

 

ขณะที่จรีพรกล่าวว่า โดยภาพรวม WHA ก็เป็นหนึ่งในธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 เช่นกัน แต่ผลกระทบค่อนข้างจำกัด คือกำไรสุทธิของบริษัทลดลงเพียง 8% ขณะเดียวกันบางหน่วยธุรกิจก็ได้รับปัจจัยบวก อาทิ ธุรกิจโลจิสติกส์ ตามการขยายตัวของธุรกิจอีคอมเมิร์ซ ส่วนกลุ่มที่ได้รับผลกระทบโดยตรงคือสาธารณูปโภค ซึ่งความต้องการใช้ลดลง 

 

จริงๆ แล้วโควิด-19 เป็นสิ่งที่เราแทบไม่ได้สนใจ เพราะก็เหมือนกับอุปสรรคต่างๆ ที่ผ่านมาซึ่งควบคุมไม่ได้ สิ่งสำคัญคือการเตรียมพร้อมองค์กรอยู่ตลอดเวลา สำหรับ WHA จะเน้น 2 เรื่องคือ 1. Digital Innovation ซึ่งเป็นการใส่นวัตกรรมให้กับแต่ละหน่วยธุรกิจ 2. Digital Transformation โดยเริ่มจากการให้ความรู้กับคนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง โดย WHA มีข้อได้เปรียบคือการเป็นธุรกิจต้นน้ำ ซึ่งสามารถเห็นเทรนด์การเปลี่ยนแปลงได้ก่อนจากนักลงทุนที่เข้ามาอยู่ในนิคมอุตสาหกรรม

 

ด้านชัยรัตน์เปิดเผยว่าโควิด-19 กระทบไปทั้งอุตสาหกรรม ทำให้รายได้หดตัวไป 14% กำไรลดลง 15% ในส่วนของบริษัทจึงได้นำกลยุทธ์ ‘4 ป้อง 1 ฉวย’ เข้ามาใช้ โดยเริ่มจาก ‘ป้องคน’ คือทำให้พนักงานของเราปลอดภัย 100% ‘ป้องคู่ค้า’ คือการช่วยให้คู่ค้าปลอดภัยและยังอยู่ได้เช่นกัน ‘ป้องเงิน’ เน้นการลดต้นทุน แต่ต้องไม่ตัดอนาคตของบริษัท และสุดท้ายคือ ‘ป้องงาน’ เป็นการมองหาแนวทางการทำงานใหม่ๆ ภายในบริษัทเอง เช่น การรวมแผนก รวมถึงการมองหางานใหม่ๆ ที่อาจจะไม่เคยทำ 

 

ขณะที่ ‘1 ฉวย’ เป็นการมองหาโอกาสที่เกิดขึ้นท่ามกลางวิกฤต เพราะการตั้งรับเพียงอย่างเดียวจะไม่เป็นผลดีกับธุรกิจ เช่น การให้งานกับพนักงานเพื่อสร้างเงินเพิ่ม แทนที่จะให้เงินเพียงอย่างเดียว 

 

หลังจากย้อนมองกลับไปในช่วงวิกฤตที่ผ่านมา ผู้บริหารแต่ละท่านได้ฉายภาพของโอกาสในอนาคต 

 

สำหรับ OR นั้น จิราพรเชื่อว่าหากคนยังคงเคลื่อนไหว OR จะยังคงมีโอกาส ซึ่งจุดแข็งของบริษัทที่ผ่านมาคือเรื่องของ Physical Platform ที่มีสาขาของสถานีบริการน้ำมันและร้าน Cafe Amazon รวมกันกว่า 5,000 แห่ง และมีผู้ใช้บริการเฉลี่ยกว่า 3 ล้านคนต่อวัน 

 

หลังจากนี้ Digital Platform จะเข้ามาเชื่อมระหว่างออฟไลน์และออนไลน์เข้าด้วยกัน ทำให้บริษัทจะสามารถทำการตลาดแบบ Direct ซึ่งสื่อสารกับลูกค้าได้ตรงจุดมากขึ้น และยังช่วยประหยัดต้นทุนของการสื่อสารแบบกระจายวงกว้าง ขณะเดียวกัน OR จะมุ่งเน้นการเติบโตไปพร้อมกับพันธมิตรมากขึ้น อย่างล่าสุดที่บริษัทเข้าไปถือหุ้นใน ‘โอ้กะจู๋’ ซึ่งเป็นผู้ให้บริการร้านอาหารเพื่อสุขภาพ 

 

“การลงทุนในโอ้กะจู๋เพราะเราเห็นว่าคอนเซปต์ของร้านตรงกับความต้องการของผู้บริโภคยุคใหม่ และยังสามารถ Synergy กับ Cafe Amazon ได้ทันทีผ่านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสมและขายผ่านช่องทางของบริษัท นอกจากนี้ยังสามารถต่อยอดทั้งในส่วนของอีคอมเมิร์ซ และมีโอกาสในการขยายไปยังตลาดต่างประเทศ”

 

สำหรับตลาดต่างประเทศเป็นอีกหนึ่งจุดหมายที่บริษัทจะเติบโตต่อไป หลังจากที่ได้เริ่มขยายออกไปตั้งแต่ 26 ปีก่อน โดยเริ่มจากกัมพูชา ลาว และฟิลิปปินส์ ซึ่งมีความคล้ายคลึงกับไทย แต่การจะขยายต่อไปได้จำเป็นจะต้องมีพันธมิตรท้องถิ่น และมีการปรับสินค้าให้เข้ากับวัฒนธรรมของแต่ละประเทศ

 

อย่างการบุกตลาดจีนซึ่งมีประชากร 100 ล้านคน วิธีที่จะไปที่นั่นคือการปรับสินค้าให้เข้ากับวัฒนธรรม เช่น Cafe Amazon จะมีกาแฟที่โรยด้วยผงทุเรียน หรือกาแฟที่ผสมเนื้อและน้ำมะพร้าว ส่วนที่ฟิลิปปินส์ วัฒนธรรมที่นั่นต้องกินกาแฟกับเมนูอาหารหนัก เราก็ต้องปรับให้เข้ากับลูกค้าในท้องถิ่น

 

ด้านอนาคตของ WHA ถัดจากนี้ จรีพรเล่าว่าปีที่ผ่านมาถือเป็นจุดต่ำสุดแล้ว และหากไม่มีโควิด-19 เมื่อปีก่อน เชื่อว่าผลประกอบการของ WHA จะทำสถิติสูงสุดใหม่ได้ ทั้งนี้ WHA ตั้งเป้าที่จะเติบโตไปกับการหาพันธมิตรในหลายๆ อุตสาหกรรม โดยในช่วง 5 ปีจากนี้วางงบลงทุนกว่า 5.6 หมื่นล้านบาท และต้องการก้าวไปเป็น Tech Company 

 

“หลายคนอาจจะงงว่า WHA จะกลายเป็น Tech Company ไปได้อย่างไร ซึ่งทุกวันนี้บริษัทได้หยิบเอาเทคโนโลยีมาใช้ในทุกกลุ่มธุรกิจอยู่แล้ว และอนาคตจะมีการรับคนเพื่อสร้างทีมที่ดูแลด้านนี้โดยเฉพาะ รวมทั้งการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานเพิ่มเติม” 

 

ขณะเดียวกัน WHA พยายามรวมหลายอุตสาหกรรมให้มาอยู่บนแพลตฟอร์มเดียวกัน ซึ่ง 2 ปีก่อนเราเริ่มมองธุรกิจเฮลท์แคร์ จนออกมาเป็น Healthcare E-commerce Platform ที่ไทยมีจุดเด่นจากแพทยสภาที่แข็งแกร่งมาก 

 

ทั้งนี้ ธุรกิจใหม่อย่างเฮลท์แคร์เริ่มจากจุดใกล้ตัวคือเรามีนิคมอุตสาหกรรมและระบบนิเวศของพนักงานรอบๆ จำนวนหลายแสนครอบครัว เราจะสามารถลดต้นทุนให้ลูกค้าในนิคมอุตสาหกรรมผ่านการให้บริการเฮลท์แคร์ เช่น การส่งรถบริการด้านเฮลท์แคร์ 

 

ส่วนภาพของอุตสาหกรรมเฮลท์แคร์ในมุมมองของชัยรัตน์ มองว่าการจะเติบโตได้อย่างก้าวกระโดด บริษัทจำเป็นต้องวางแผนล่วงหน้า 4-5 ปี หรือทำมาตั้งแต่ก่อนจะเกิดโควิด-19 ซึ่งเป็นช่วงที่บริษัทยังคงแข็งแรงและมีความสุขที่สุด ซึ่งขณะนั้นเราควรจะค้นหาความทุกข์เพื่อให้เราพัฒนาต่อไปได้ แต่เมื่อเรามีความทุกข์แล้วก็ต้องมองหาความสุขให้เดินต่อไปได้เช่นกัน 

 

สำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อเตรียมความพร้อม เรื่องของคนยากที่สุด สำหรับคนที่พร้อมเปลี่ยนก็ให้ทำสิ่งที่เปลี่ยน แต่ต้องปรับสกิลใหม่เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป ส่วนคนที่ไม่พร้อมเปลี่ยนก็ให้ทำแบบเดิมเพื่อตอบโจทย์ลูกค้าที่ยังไม่เปลี่ยน แต่ก็ต้องทำแบบเดิมให้ดีขึ้น ซึ่งเราต้องเคลียร์สิ่งเหล่านี้ให้ได้ก่อน หากเราจัดการไม่ได้ก็ยากที่จะเกิดนวัตกรรมในองค์กร

 

“สำหรับธุรกิจเฮลท์แคร์ หากเรายังใช้วิธีดึงดูดแบบเดิมๆ เราจะยังดึงดูดได้ตอนนี้ แต่อนาคตอาจจะไม่ได้อีกแล้ว เราจำเป็นต้องพัฒนาในด้านเทคโนโลยี การดึงคนที่มีความสามารถเข้ามาช่วยสำคัญมาก ซึ่งการดึงดูดนักลงทุนจากต่างชาติก็ควรจะมาพร้อมเทคโนโลยี มาพร้อมนวัตกรรม จึงจะช่วยสร้างความแตกต่างได้มากกว่าแค่นำเงินมาลงทุน”

 

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

  • LOADING...

READ MORE




Latest Stories